2022年二级人力资源管理师考试画书重点笔记.docx

精品学习资源人力资源师（二级）画书要点第一章人力资源规划企业组织结构设计与变革第一单元 企业组织结构设计学习目标把握组织结构设计的基本原理，新型组织结构模式，以及组织结构设计的程度；学问要求组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工作协作的基本形式柜架；组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作；组织设计理化的内涵组织设计的基础原就组织设计的8 条指导原就：目标原就、相符原就、职责原就、组织阶层原就、治理幅度原就、专业化原就、和谐原就和明确性原就；建全组织工作的15 条基本原就：目标一样原就、效率原就、治理幅度原就、分级原就、授权原就、职责的确定性原就、职权和职责对等原就、统一指挥原就、职权等级原就、分工原就、职能明确性原就、检查职务与业务部门分设原就、平稳原就、敏捷性原就和便于领导原就； 1任务与目标原就：企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是最基本原就；2. 专业分工和协作的原就：现代企业的治理，工作最大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高治理工作的质量与效率；3. 有效治理幅度原就：由于受个人业务、学问、体会条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有肯定限度的； 4集权与分权相结合原就：企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不行偏废；5稳固性和适应性相结合的原就：稳固性和适应性相结合原就要求组织设计时，既要保证组织外部环境和企业任务发生变化时，能够连续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够依据变化了的情形做出相应的变更，组织应具有肯定的弹性和适应性；新型组织结构模式（一）立体结构模式，又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步进展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成一种全新的治理组织结构模式；（二）模拟分权组织结构，是指依据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成的生产技术特点及其对治理的不同要求，人为地把企业分成很多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赐予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营治理的目的的组织结构；（三）分公司与总公司：分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业；分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是总公司资料的一部分；（四）子公司与母公司：子公司是指受集团或母公司掌握但在法律上独立的法人企业；（五）企业集团，是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体；才能要求织结构设计的程序欢迎下载精品学习资源（ 1）分析组织机构的影响因素，挑选正确的组织结构模式；主要因素有：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通；（ 2）依据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；（ 3）为各个部门挑选合适的部门结构，进行组织机构设置；（ 4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；（ 5）依据环境的变化断调整组织结构；二、部门结构不同模式的挑选：部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等；（ 1）以工作的任务为中心来设计部门结构：内部结构包括，直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式；（ 2）以成果为中心来设计部门结构，包括事业部和模拟分权制模式；（ 3）以关系为中心来设计部门结构，以关系为中心设计的部门内部结构通常显现在一些特殊庞大的企业或工程之中，如某些跨国公司；从本质上说，它只是将其他组织设计原就加以综合应用，缺乏明确性和稳固性，有用性较差；其次单元企业组织结构变革学习目标明白企业战略与组织结构的关系，把握企业组织结构变革程序，能够进行企业组织结构整合；学问要求企业战略与组织结构的关系：组织结构的功能在于分工和和谐，是保证战略实施的必要手段；才能要求企业组织结构变革程序（一）组织结构诊断：提出存在的问题，以及组织改革的目标，采集数据资料对组织机构诊断分析；1. 组织结构调查：对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，把握资料和情形；系统地反映组织结构的主要资料有： 工作岗位说明书、组织体系图、治理业务流程图；2. 组织结构的分析：通过争论分析，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础；组织结构分析主要有三方面：内外环境变化引起的企业经营战略和目标的转变；哪些打算企业经营的关键性职能？分析各种职能的性质及类别；3. 组织决策分析：在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：决策影响的时间；决策对各职能的影响面； 决策者所需具备的才能；决策的性质；4. 组织关系分析（二）实施结构变革：提出如干可行的改革方案可供挑选，明确方法步骤具体措施和工作重点1. 企业组织结构变革的征兆，变革的征兆主要有：企业经营业绩下降，组织结构本身病症的显露，员工士气低落等，2. 企业组织结构的变革方式：改良式变革，爆破式变革，方案式变革3. 排除组织结构变革的阻力企业组织结构的整合：组织结构整合是最常用的组织结构变革方式，是一种方案式变革；企业人力资源规划的基本程序学习目标明白企业资源规划的内容、作用、环境和制定原就，把握企业人力资源规划的制定程序和步骤；学问要求企业人力资源规划内容欢迎下载精品学习资源人力资源规划有广义与狭义之分；广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划；从时限上看，五年以上的方案才可以称之为方案；（二）狭义的人力资源规划狭义的人力资源规划，依据年度编制的方案主要有：人员配备方案；人员补充方案；人员晋升方案；（二）广义的人力资源规划广义的人力资源规划，依据年度编制的方案，除了以上三种人员方案之外，仍包括：人员培训开发方案；员工薪酬勉励方案；员工绩效治理方案；二、企业人力资源规划的作用：满意企业总体战略进展的要求；促进企业人力资源治理的开呢；和谐人力资源治理的各项方案；提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人进展目标相一样；企业人力资源规划的环境：（一）外部环境：经济形势，人口环境，科技环境，文化法律等社会因素（二）内部环境：企业的行业牲，企业的进展战略、企业文化、企业人力资源治理系统；制定企业人员规划的基本原就：在制定狭义的企业人力资源规划，即企业各类人员规划时，为了保证规划的正确性、科学性和有效性，应遵循的原就：确保人力资源需求的原就，与内外环境相适应的原就，与战略目标相适应的原就，保持适度流淌性的原就；才能要求制定企业人力资源规划的基本程序：狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源治理的一项基础性活动，它的核心部分包括：人力资源需求猜测、人力资源供应猜测及供需综合平稳三项工作；企业各类人员规划的基本程序是：调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；据企业或部门的实际情形确定其人员规划期限，明白企业现有人力资源状况，为猜测工作预备精确而详实的资料；在分析人力资源需要和供应的影响因素的基础上，采纳定性和定量相结合，以定量为主的各种科学猜测方法对企业将来人力资源供求进行猜测；制定人力资源供求和谐平稳的总方案和各项业务方案，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施；人员规划的评判与修正；企业各类人员方案的编制人员配置的方案；人员需求方案；人员供应方案；人员培训方案；人力资源费用方案；人力资源政策调整方案；对风险进行评估并提出计策；企业人力资源的需求猜测第一单元人力资源需求邓澍的基本程序学习目标把握人力资源猜测的内涵、内容、作用和局限性，把握人力资源需求猜测的影响因素和猜测程序；人力资源猜测的内涵：（一）猜测：是方案的基础，是对将来状况做出估量的特地技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发觉事物进展过程中各种因素之间的相互影响和规律性；（二）人力资源需求猜测：就是估算组织将来需要的员工数量和才能组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司进展规划和年度预算；（三）人力资源供应猜测：是指企业依据既定的目标对将来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情形的分析猜测；（四）人力资源猜测与人员规划的关系：人员规划是指企业稳固地拥有肯定质量和必要数理的人力资欢迎下载精品学习资源源，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业将来进展过程中的相互匹配；人力资源需求猜测的内容：企业人力资源需求猜测、存量与增量猜测、结构猜测、特种人力资源猜测；人力资源猜测的作用：作用是在听从组织战略目标的前提下，通过猜测人员需求，实行措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势；主要表现在对组织和对人力资源治理的奉献两方面人力资源猜测的局限性：主要有环境的不确定性，企业内部的抵制，猜测代价昂扬，学问水平的限制等影响人力资源需求猜测的一般因素：一般因素主要有11 个：顾客需求的变化（市场需求）；生产需求（或者企业总产值）；劳动力成本趋势（工资料状况）；劳动生产率的变化趋势；追加培训的需求；每个工种员工的移动情形；旷工趋向（或出勤率）；政府的方针政策的影响；工作小时的变化；退休年龄的变化；社会安全福利保证；才能要求人力资源需求猜测包括现实人力资源猜测、将来人力资源需求猜测、将来流失人力资源猜测分析；其具体程序：预备阶段：1. 构建人力资源需求猜测系统，由企业总体经济进展猜测系统、企业人力资源总量与结构猜测系统和人力资料猜测模型与评估系统等三个子系统构成；2. 猜测环境五影响因素分析：SWOT分析法： S 代表优势 strength ， W 代表劣势 weakness， O 代表机会 opportunity ， T 代表威逼threat ；竞争五要素分析法：新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析；3. 岗位分类4. 资料采集与初步处理猜测阶段：编制人员需求方案：平稳公式：方案期内员工补充量=方案期内员工总需求量-报告期期末员工总数 +方案期内自然减员员工总数其次单元人力资源需求猜测的技术路线和方法学习目标把握人力资源需求猜测的原理、技术路线，以及各种人力资源需求猜测的定性定量方法；学问要求人力资源需求猜测的原理：惯性原理、相关性原理、相像性原理才能要求人力资源需求猜测的技术路线对象指标与依据批标（一）对象指标，是指人力资源需求猜测对象，可以是总量需求猜测指标；（二）依据指标，是影响需求猜测的变量因素；人力资源需求猜测定性方法可分为定性猜测和定量猜测两大类，其中定性猜测主要有体会猜测法、描述法和德尔菲法；（一）验猜测法：是指利用现有的情报和资料，依据有关人员的体会，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以猜测；（二）描述法：是指人力资源方案人员可以通过对本企业组织在将来某一时期的有关因素的变化进行描欢迎下载精品学习资源述或假设；（三）德尔菲法：又叫专家评估法，一般采纳问卷调查的方式，听取专家（特殊是人事家）对企业将来人力资源需求量的分析评估；1. 第一轮：提出猜测目标和要求，确定专家组，预备有关资料，征求专家看法；2. 其次轮：简明扼要地以调查表方式列出猜测问题问题一般以 25 个为宜 ，交付专家组评论评判，然后由猜测组织统计整理；3. 第三轮：修改猜测结果；4. 第四轮：进行最终猜测；人力资源需求猜测的定量方法（一）转换比率法企业人力资源需求分析实际上是要揭示将来的经营活动所需要的各种员工的数量；员工总量需求猜测方法公式：方案期末需要的员工数量=（目前的业务量+方案期业务的增长率）/目前人均业务量* （ 1+生产率的增长率） （二）人员比率法采纳人员比率法时，第一应运算出企业历史上关键业务指标的比例，然后依据可预见的变量运算出所需的各类人员数量；（三）趋势外推法又称为时间序列法，是定量猜测技术的一种；其实质是依据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延长将来，从而达到对人力资源的将来进展状况进行猜测的目的；（四）回来分析法是依据事物进展变化的因果关系来猜测事物将来的进展趋势，它是争论变量间相互关系的一种定量猜测方法，又称回来模型猜测法或因果法；（五）经济方案模型法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来猜测公司的员工的需求；（六）灰色猜测模型法本质是经济计量模型法，不同的是，经济运算模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色猜测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行猜测；（七）生产模型法是依据企业的出水平和资本总额来进行猜测，它主要依据道格拉斯生产函数： 总产出 =劳动投入量 * 资本投入量 * 总生产率系数 * 正态分布误差（八）马尔可夫分析法主要思路是通过观看历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断将来的人事变动趋势和状态，既可以猜测企业的人力资源需求，也可以猜测企业内部的人员供应情形；（九）定员定额分析法1. 工作定额分析法2. 岗位定员法公式： 定员人数 =岗位班作业平均体力过去时间总和/岗位作业时间标准3设备看管定额公式：设备看管定额 =岗位作业时间标准/ 看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间定员人数 =方案需要同时开动的设备台数/ 设备看管定额4. 劳动效率定员法公式：劳动定额 =测定期班平均工作任务总量* 岗位作业时间标准/ 班平均体力劳动时间总和定员人数 =方案期班平均工作任务总量/ 劳动定额欢迎下载精品学习资源5. 比例定员法公式：定员比例 =标志物数量 * 岗位作业时间标准/班平均体力过去时间总和（十）运算机模拟法是人力资源需求猜测诸方法中最为复杂的一种方法；运用这种方法是在运算机中运用各种复杂的数学模式对在各种情形下企业组织人员的数量和配置运转情形进行模拟测试，从模拟测试中猜测出对各种人力资源需求的各种方案以供组织挑选；留意事项人力资源需求猜测定量方法的留意事项：1. 转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于猜测具有共同特点的员工的需求；假如员工的数量不仅取决于业务量一个因素，而是取决于多个说明变 量，那么就需要用用多元回来分析方法；2. 人力资源需求猜测的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这常常是不符合实际的，因此需要用治理人员的主观判定进行修正；第三单元企业人力资源的总量猜测学习目标把握企业人力资源需求总量猜测各种基本概念和基本方法；学问要求影响企业人员需要的因素有很多，而且不同人员的影响因素各不相同；因此，在做人力资源需求猜测时，必需依据岗位的特点分析其影响因素，确定合理而具体的影响参数；才能要求第四单元企业人力资源的结构猜测学习目标把握人力资源需求结构和猜测的各种方法的应用；才能要求企业专业技能人员结构猜测对特地技能人员而言，在企业技术水平相对稳固的情形下，不同工种的员工人数存在稳固的比例关系；因此，可以利用这一比例关系对其数量和结构进行猜测；企业经营治理人员结构猜测对经营治理员而言，如没有发生企业组织结构的变革，其人员数量与基层人员呈稳固的比例关系；如生产技术、销售技巧等没有发生重大变革，其人员分类结构较为稳固；如社会的文化水平提高速度较平 稳，其人员学历结构较为稳固；如社会生活水平生活节奏保持稳固，就其人员的年龄结构较为稳固；企业人力资源供应猜测与供求平稳第一单元企业人力资源供应分析学习目标把握企业人员供应猜测的基本概念和类型，并能够挑选和运用适当的方法进行企业人力资源的供应猜测；学问要求企业人员供应包括内部供应和外部供应两种，其猜测类型也包括内部供应猜测和外部供应猜测两种；才能要求企业人员供应猜测步骤内部供应猜测的方法（一）人力资源信息库：人力资源信息库是运算机运用于企业人事治理的产物，它是通过运算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库；欢迎下载精品学习资源（二）治理人员接替模型：（三）马尔可夫模型：马尔可夫模型是分析组织人员流淌的典型矩阵模型，它的基本思想是：通过发觉组织人事变动的规律， 估量组织在将来的人员供应情形；其次单元企业人力资源供应与需求平稳学习目标把握企业人力资源供应与平稳的基本方法；才能要求供求关系的三种情形：人力资源供应平稳；人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严峻，生产或工作效率低下；人力资源供小于求；其次章 聘请与配置第一节 员工素养测评标准体系的构建学习目标把握员工素养测评的基本原理、类型、主要原就和量化方法，员工素养测评标准体系的构成、类型、设计原理，以及品德测评、学问测评和才能测评的方法，能够运用员工素养测评的各种方法进行企业员工聘请；学问要求员工素养测评的基本原理（一）个体差异原理员工测评的对象是人的素养；只有人的素养存在而且具有区分时，员工测才评才具有现实的客观基础；员工测评的基本假设认为：人的素养是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志所转移的；（二）工作差异原理（三）人岗匹配原理所谓人岗匹配就是依据人适其事、事宜其人的原理，依据人体间不同的素养和要求，将其支配在各自最合适的岗位上，保持个体素养与工作岗位要求的同构性，即保持个性需要与工作酬劳的同构性，从而做到人尽其才、物尽其用；人岗匹配包括：工作要求与员工素养相匹配；工作酬劳与员工奉献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配；员工素养测评的类型（一）选拔性测评：是指以选拔优秀员工为目的的测评；（二）开发性测评：是指开发员工素养为目的的测评，可以为人力资源开发供应依据；（三）诊断性测评：是明白现状或查找根源为目的的测评；（四）考核性测评：又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素养是否具备以及具备程度为目的的测评，它常常穿插在选拔测评中；员工素养测评的主要原就（一）客观测评与主观测评相结合所谓客观测评与主观测评相结合是指在素养测评过程中，既要尽量实行客观的测评手段与方法，又不能忽视主观性综合评定的作用；既要强调客观性，又不能完全追求客观性，要最大限度地发挥测评工具客观性与测评主体主观能动性的作用，让它们彼此优势互补，而不要相互对立；欢迎下载精品学习资源（二）定性测评与定量测评相结合所谓定性测评，就是实行体会判定与观看的方法，侧重从行为的性质方面对素养进行测评；而定量测评，就是实行量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素养进行测评；（三）静态测评与动态测评相结合静态测评是指对被测评者已形成的素养水平的分析评测，是以相对统一的测评方式在特定的时空下进行测评，不考虑素养前后的变化；静态测评的优点是便于横向比较，可以看清被测评者之间的相互差异及是否达到了某种标准；但缺点是忽视了被测评者的原有基础与今后的进展趋向；（四）素养测评与绩效测评相结合素养测评是对一个人的德、能、识、体的素养的测评，而绩效测评是一种业绩实效的考查评定；素养与绩效互为表里，素养是取得绩效的条件保证，而绩效是素养高低的事实证明；因此，应当从素养测评中猜测绩效，从绩效测评中验证素养；（五）分项测评与综合测评相结合所谓分项测评，是把素养分解为一个个的工程分别独立进行测评，然后将测评结果简洁相加；所谓综合测评，就是对综合素养的各个方面进行整体系统的测评；员工素养测证量化的主要形式（一）一次量与二次量化（二）类别量五模糊量化（三）次序量化、等距量化与比例量化（四）当量量化所谓当量量化，就是先挑选一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素养测评对象进行统一性的转化；素养测评标准体系（一）素养测评标准体系的要素测评与选拔标准体系的测评对象的数量与质量的测评起着“标尺”作用；素养只有通过标准体系，或者把它投影到测评标准体系中，才能表现它的相对水平与内在价值；它一般由标准、标度和标记三个要素组成；1. 标准：所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为种素养规范化行为特点或表征的描述与规定；2. 标度：所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素养行为特点或表现的范畴、强度和频率的规定；3. 标记：所谓标记，即对应于不同标度（范畴、强度和频率）的符号表示，通常用字母、汉字或数字来表示，它可以显现在标准体系中，也可以直接说明标准；（二）测评标准体系的构成测评标准体系设计为分为横向结构和纵向结构两个方面；横向结构是指将需要测评的员工素养的要素进行分解，并列出相应的工程；纵向结构是指将每一项素养用规范化的行为牲或表征进行描述与规定，并按层次细分；1. 测评标准体系的横向结构：员工的素养，很多人也称之为才能，是由多种要素耦合而成的；在测评标准体系的设计中，可以概括为结构性要素、行为性要素和工作绩效要素三个方面；（ 1）结构性要素，是从静态的角度来反映员工素养及其功能行为构成；它包括身体素养、心理素养；（ 2）行为环境要素，是从动态角度来反映员工素养及其素养及其功能行为特性，主要是考察员工的实际工作表现及所处的环境条件；（ 3）工作绩效要素，是一个人的素养与才能水平的综合表现，通过对工作绩效要素的考察，可以对员工素养及其功能行为做出恰如其分的评判；2. 测评标准体系的纵向结构：在测评标准体系中，一般依据测评的目的来规定测评内容，在测评内容下设置测评目标，测评目标下设欢迎下载精品学习资源测评指标；（ 1）测评内容：是指测评所指向的具体对象与范畴，它具有相对性；（ 2）测评目标：是对测评内容挑选综合后的产物；有的测评目标是测评内容点的直接挑选结果，而有的就是测评内容的综合；测评目标是素养测评中直接指向的内容点；（ 3）测评指标：是素养测评目标操作化的表现形式；关系：测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次；测评内容是测评所指向的具体对象与范畴，测评目标是对测评内容的明确规定，测评指标就是对测评目标的具体分解；测评标准体系的类型效标参照性标准体系是依据测评内容与测评目的而形成的测评标准体系，一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释；常模参照性指标体系是对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系；效标参照性体系与测评客体本身无关，而常模参照性指标体系就与测评客价格客体直接相关；品德测评法（一） FRC 品德测评法所谓 FRC 品德测评法是事实报告运算机帮助分析的考核性品德测试方法；这种品德测证方法的基本思路是借助运算机的分析技术，从个体品德结构要素中确定一些基本要素，再从基本要素中挑选一些表征行 为或事实，然后要求被测评者就自己是否具备这些表征行为与事实予以报告；（二）问卷法采纳问卷测验形式测试品德是一种有用、便利、高效的方法；（三）投射技术设射技术有广义和狭义两种定义；广义的投射技术是指那些把真正的测评目的加以隐藏的一切间接测证技术；狭义的投射技术是指把一些无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、故事、动画片、录音、哑剧等出现在被测评者面前，不给任何提示、说明或要求，然后问被测评者看到、听到或想到什么；学问测评学问测评实际对人们把握的学问量、学问结构与学问水平测量与评定；才能测评才能测评包括一般才能测评、制造力测评和学习才能测评才能要求一、企业员工素养测评的具体实施（一）预备阶段1. 收集必要的资料2. 组织强有力的测评小姐测评方案的制定（二）实施阶段1测评前的动员测评时间和环境的挑选测评操作程序（三）测评结果调整1. 引起测评结果误差的缘由2. 测评结果处理的常用分析方法测评数据处理综合分析测评结果1. 测评结果的描述2. 员工分类测评结果分析方法欢迎下载精品学习资源其次节 面试的组织与实施第一单元 面试的基本程序学习目标把握面试的内涵、类型、进展趋势、基本程序、实施技巧，以及面试实施过程中的常见问题与改进；学问要求面试的内涵面试的类型1. 依据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和斗结构化面度；结构化面试又称为规范化面试，是指依照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试，要求做到程序的结构化、题目的结构化和评分标准的结构化；非结构化面度是指在面试中事先没有固定的柜架结构，也不使用确定答案的固定问题的面试；半结构化面试是介于结构化与非结构化之间的一种面试形式； 2依据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试；单独面试又称序列化面试，是指面试考官与每一位应聘者单独交谈的面试形式；小组面试又称同时化面试，是指面试考官同时对如干个应聘者（应聘者小组）进行面试的形式； 3依据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试；一次性面试是指用人单位将应聘者集中在一起一次性完成的面试；分阶段面试是指用人单位分几次对应聘者进行面试； 4依据面试卷目的内容，面试可分为情形性面试和体会性面试；在情境性面试中，面试卷目主要是一些情境性的问题，即给定一个情境，看应聘者在特定的情境中是如何反应的；在体会性面试中，主要提问一些与应聘者过去的工作体会有关的问题；面试的进展趋势 面试形式丰富多样结构化面试成为面试的主流提问的弹性化面试测评的内容不断扩展面试考官的专业化面度的理论和方法不断进展才能要求面试的基本程序面试的预备阶段1制定面试指南面试团队的组建面试预备面试提问分工和次序面试评分技巧面试评分方法2. 预备面试问题3. 评估方式确定4. 培训面试考官面试的实施阶段1. 关系建立阶段2. 导入阶段3. 核心阶段4. 确定阶段5. 终止阶段 面试的总结阶段欢迎下载精品学习资源1. 结合面试结果2. 面试结果的反馈3. 面试结果的存档面试中的常见问题1面试目的的不明确2. 面试标准的不具体3. 面试缺乏系统性4. 面试问题设计不合理5. 面试考官的偏见面试的实施技巧1. 充分预备2. 敏捷提问3. 多听少说4. 善于提取要点进行阶段性总结排除各种干扰 不要带有个偏见在倾听时留意摸索留意肢体语言沟通留意事项员工聘请时应留意的问题： 简历并不能代表本人工作经受比学历更重要不要忽视求职者的个性特点让应聘者更多地明白组织 给应聘者更多的表现机会留意不忠诚和欠缺诚心的应聘者关注特殊员工谨慎做打算面试考官要留意自身的形象其次单元结构化面试的组织与实施学习目标明白结构化面试问题的类型，把握结构化面试的实施程序和开发方法，把握特殊的结构化面试方法行为描述面试法的内涵及实施要点学问要求结构化面试问题的类型面试问题通常会涉及训练、培训、工作经受、职业进展、自我评判、家庭背景、求职动机、专业学问和技能等方面；具体可分为七种类型：背景性问题、学问性问题、思维性问题、体会性问题、情境性问 题、压力性问题、行为性问题；行为描述面试的内涵行为描述面试简称BDbehaviordescription 面试，是一种特殊的结构化面试，与一般结构化面试的区分在于，它采纳的面试问题都是基于关键胜任特点的行为性问题；这种面试方法在于对目标岗位进行充分而深化分析的基础上，对岗位所需的关键胜任特质进行清晰的界定，然后在应聘者过去瓣经受中探测与这些要求相关的行为样本，在胜任特质的层次上对应聘者做出评判；行为描述面试的实质欢迎下载精品学习资源行为描述面试的假设前提行为描述面试的要素在进行行为描述面试时，面试考官应把握住4 个关键的要素：1. 情境（ situation ），即应聘者经受过的特定工作情境或任务；2. 目标（ target），即应聘者在这情境当中所要达到的目标；3. 行动（ action），即应聘者为达到该目标所实行的行动；4. 结果（ result），即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性和非生产性的结果；第三单元群体决策法的组织与实施学习目标把握聘请决策中的群体决策方法第三节 无领导小组争论的组织与实施第一单元 无领导小组争论的操作流程学习目标把握评判中心的含义和无领导小组争论的概念、类型和优缺点，以及无领导小组争论的组织与实施流程，能够进行实际操作；学问要求评判中心的含义评判中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称；无领导小组争论的概念无领导小组争论（ leaderless group discussion 简称 LGD ）是评判中心方法的主要组成部分，是指由肯定数量的一组被评人，在规定时间内就给定的问题进行争论，争论中各个成员处于公平的位置，并不指定小组的领导者或主持人；通常，被评人通过争论得到一个全体成员一样认为的用于问题解决的决策方案， 评判者通过被评人在争论中的语言及行为的观看评判被评人的领导才能、人际沟通技巧、主动性、口头表达才能、说服力、自信心等才能；一般情形下，无领导小组争论都要进行录像，然后评判人员依据录像内容进行评分；无领导小组争论法的类型依据争论的主题有无情境性，可分为无情境性争论和情境性争论：无情境性争论一般针对某一个开放性的问题来进行；情境性争论一般把应聘者放在某个假设的情境中来进行；依据是否给应聘者安排角色，可以分为不定角色的争论和指定角色的争论：不定角色的争论是指小组中的应聘者在争论过程中不扮演任何角色，可以自由地就所争论的问题发表自己的见解；指定角色的小组争论中，应聘者分别被赐予一个固定的角色；无领导小组争论的优缺点（一）优点：具有生协的人际互动效应 能在被评判者之间产生互动争论过程真实，易于客观评判被评判者难以掩饰自己的特点测评效率高（二）缺点1. 题目的质量影响测评的质量2. 对评判者和测评标准的要求较高3. 应聘者表现易受同组其他成员影响4. 被评判者的行为仍旧有假装的可能性欢迎下载精品学习资源其次单元无领导小组争论的题目设计学习目标把握无领导小组争论的原理、题目的类型及设计题目的原就，并能够把握题目设计的流程学问要求无领导小组争论的原理无领导小组讲座旨员工素养测评的一种方法，目前流行的素养理论包括素养的“冰山模型”或“洋葱模型”，把人素养从里到外大致划分成为内在素养（态度、动机、价值观等）、学问和技能、外在行为三部分，其中外在素养只能通过外在行为来衡量；题目的类型开放式问题两难式问题排序挑选型问题资料争夺型题目实际操作型题目设计题目的原就联系工作内容 难度适中具有肯定的冲突性才能要求挑选题目类型编写初稿调查可用性向专家询问试测反馈、修改、完善第三章培训与开发企业员工培训规划与课程设计 第一单元员工培训规划的制定学习目标把握企业员工培训规划概念、内容和制定的要求，以及制定培训规划的基本步骤和方法；学问要求员工培训规划的概念它是在培训需求分析的基础，从企业总体进展战略的全局动身，依据企业各种培训资源的配置情形，对方案期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一支配；制定培训规划的要求欢迎下载精品学习资源培训规划作为实现企业人力资源开发的目标，满意员工培训需求的活动实施方案，其制定过程必需达到以下几点要求：系统性标准性有效性普遍性培训规划的主要内容： 培训的目的培训的目标培训对象和内容培训的范畴培训的规模培训的时间培训的地点培训的费用培训的方法培训的老师方案的实施才能要求制定培训规划基本步骤：培训需求分析工作岗位说明工作任务分析培训内容排序描述培训目标设计培训内容设计培训方法设计评估标准试验验证制定培训规划应留意的问题其次单元教案方案的制定学习目标把握教案方案的内容、设计的原就，以及教案方案的基础程序和方法；学问要求教案方案的内容训练方案的设计原就适应性原就针对性原就最优化原就创新性原就才能要求国外常见的几种教案方案设计程序肯普的教案设计程序加涅和布里格斯的教案设计程序迪克和凯里的教案设计程序欢迎下载精品学习资源我国常用的教案设计程序主要步骤：（ 1）确定教案目的；（2 ）阐明教案目标；（3）分析教案对象的特点；（4）挑选教案策略；（ 5）挑选教案方法及媒体；（6）实施具体的教案方案；（7）评论学员的学习情形，准时进行反馈 修正；第三单元培训设计的设计学习目标把握培训课程要素，培训课程设计的原就和程序，以及挑选和设计培训课程内容的基本要求；学问要求培训课程的要素课程目标课程内容课程教材教案模式教案策略课程评判教案组织课程时间课程空间培训老师学员培训课程设计的基本原就培训课程设计要符合企业和学员的需求； 培训课程设计要符合成人学员的认知规律；培训课程的设计应表达企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发；课程设计文件的格式封面导言内容大纲开发要求交付要求产出要求才能要求培训工程方案 培训课程的分析课程目标分析 学员分析学员分析是指通过采访学员、现场观看等方法来明白培训学员的学问、技能和才能水平的过程，分析结果汇总学员分析报告表内；任务分析任务分析是指分析学员所在岗位或目标岗位对就职人员的学问、技能和才能水平的要求的过程，分析结果应汇总在任务分析报告表中；课程目标分析课程目标分析是指在培训课程终止时，期望学员通过课程学习能达到的学问、技能和才能水平；培训环境分析培训环境分析是指对开展培训的环境与条件进行分析；欢迎下载精品学习资源信息和资料的收集课程模块设计课程内容的确定课程演练与试验收集学员、同事、专家的看法常用的方式：1. 头脑风暴法，让参与者自由争论，主持者记录下各种建设，提炼的修改看法；2. 问卷调查法，依据课程要素或培训流程设计调查问卷，将调查问卷分别发放给学员、