2022年Project软件运用-项目管理.docx

xxx 高校治理学院实 验 指 导 书试验名称：项目治理软件PROJECT应用所属课程：项目治理目 录试验课程内容与大纲 .1.试验课程背景 .1.试验课程特点 .1.试验课程内容和适合目标1.试验课程目标和学问点 .2.试验课程大纲 .2.项目治理软件试验案例 .4.1 项目背景 .4.2 编码系统规划 .4.3.项目进度方案与优化 .7.4.资源治理 .8.5 建立项目比较基准 .1 0.6 项目进度掌握 .1 1.7 进度和资源 /费用的联合掌握和治理 .1 3试验课程任务书内容 .1 7.任务书要求 .1 7.1项目治理软件 PROJECT应用试验试验课程内容与大纲试验课程背景当今世界， 跨地区、 跨部门的合作项目越来越多，治理过程更加复杂， 项目进度和质量掌握要求越来越高， 如何更好地完成项目， 实施项目治理是很有必要的；国内外大型项目中， 因无视项目治理而造成项目亏损和失败的例子屡见不鲜；企业是否具备先进得项目治理能力，是否能够有效掌握项目的工期和质量、提升团队的有效协作和绩效治理受到企业及客户 的重视； 治理软件的应用为企业供应了一个项目执行和监控的有效工具，帮忙企业提升治理效力，提高企业竞争力；Microsoft Project 2003是国际上最为盛行的项目治理软件，在 IT 集成、 开发项目、 新产品研发、房地产项目、设计项目、工程建设项目、投资项目、企业多项目治理中发挥着庞大的作用， 它将先进的项目治理思想与信息技术完善结合，帮忙企业标准项目治理的流程和增强执行成效；使用Project 2003 软件，可以帮忙企业提高项目经理和治理人员的治理效率， 并明确团队及成职工作职责，有效地治理企业各类项目， 高效进行团队协作和监控项目目标的完成，优化工作流程，反映项目绩效评估，Project 2003 的应用可以帮忙企业有效的进行各类项目的过程治理，实施项目方案的优化、掌握项目进度及成本，合理的项目资源治理，共享项目体会，在企业新产品开发，非标设备制造、软件开发、工程建设、房地产开发等业务方面均有优秀的应用表现；试验课程特点以生动的典型案例做分析，为同学讲解如何在项目治理的每一个过程中，高效的利用Project 的不同功能实现项目治理；学习中将结合案例争论，现场练习等方式，使同学学会通过 Project 软件制定项目方案， WBS 分解，进行项目资源的安排和治理，项目的成本分析和治理， 并学会在项目过程中的利用工具进行项目沟通治理、动态跟踪和项目的进度治理及改良，项目的文档治理，多项目治理等；试验课程内容和适合目标主要讲解 Microsoft Project 2003专业版的实践应用， 是一门融合项目治理学问和项目治理实际应用的实战课程，结合项目治理学问， 工程及研发项目的特点和典型项目案例，叙述如何实现项目方案编制与进度治理、项目资源安排与治理、成本治理、项目动态跟踪、 分角色协作、项目的沟通和和谐治理，项目状态报告、项目文档治理、项目风险治理等功能，实现团队及企业的项目治理；适用行业与范畴 ：汽车、机械制造、电子、IT及通信、化工、电力、环保、交通、设计、房地产等试验课程目标和学问点通过授课老师的现场讲解和实战应用演练，进一步懂得项目治理的学问，提升同学的实际项目的操作才能，通过学习将得到以下的学问和实践：1. 项目治理的基本学问，项目治理的进展及本行业的项目治理特点；2. 学会使用 WBS、甘特图、网络图、关键路径、盈余分析等项目治理技术的应用；3. 使用 project2003 软件进行一个项目的全过程治理，明白软件使用的流程、标准和技巧；包括方案编制、资源安排、进度跟踪、成本治理、项目分析，项目绩效治理等4. 学会创建适合企业项目和工作需求的项目模板；5. 创建项目日历和企业资源库，学会优化项目方案，猜测工期及合理调配人力资源；6. 学会比较基准的建立和项目的跟踪分析；7. 学会使用软件进行项目的分解和合并，学会使用多项目治理；8. 学会自定义域功能，并为项目经理、治理层及项目团队成员供应不同的项目视图和报表；试验课程大纲1、 项目治理的相关学问项目的特点项目治理九大学问领域项目的生命周期项目治理的特点工程及研发项目运作的几种模式介绍和特点Project 软件中包蕴的项目治理技术介绍2、 Project 2003功能Microsoft Project 2003的界面及工作环境Microsoft Project 2003产品分类、协作及主要功能实现基于 project2003 的企业综合项目治理的解决方案EPM 3、项目方案的创建与制定项目日历、任务日历、资源日历、日历共享、工作结构分解 WBS 的实现和规章周期性任务、从 Excel 导入任务 ,设置任务工期、方案评审技术PERT、弹性工期建立任务关联性、任务层次划分里程碑方案的实现、识别关键路径、压缩工期的策略方法4、项目资源安排资源库的分类和建立、从outlook 中导入资源信息资源的安排策略资源工作表资源使用状况共享资源库资源使用效率及安排冲突分析及解决方法5、项目成本治理项目成本划分资源成本治理体系与任务成本治理体系成本信息运算、成本公式自定义现金流量资金方案的安排、分类统计费用明细176、项目的跟踪与掌握变更治理设置项目比较基准任务执行进度跟踪项目的动态跟踪、采集任务完成的实际数据、成本跟踪项目掌握机制、项目执行状况分析、项目方案调整、项目风险分析、盈余分析、BCWS 、BCWP 、 ACWP 等指标项目 S 曲线的绘制与分析7、通过视图和报表治理项目甘特图、网络图、跟踪图、日历图、任务及资源的安排状况图人工时统计视图自定义项目总工时和费用支出时间曲线挑选器和分组技术的应用制作项目报表技巧PROJECT2003 全新的可视化图表8、多项目治理项目文件合并，主/子项目治理；多项目工作环境储存项目之间关联设置项目间共享资源9、摸索练习与上机练习项目群治理，多项目信息汇总、分析，项目状态报告治理Project2003 的环境设置结合 WBS 分解使用 Project2003 编制项目方案及优化工期如何利用 project跟踪掌握项目进度、盈余值分析实例作战、建立企业项目资源库摸索及训练将以具体项目为例从头到尾将项目治理学问贯穿到 Project2003 的使用当中；项目治理软件试验案例现利用一个高校新建校门工程的简化案例概要介绍以进度方案为核心的项目治理软件的使用过程；1 项目背景某高校为协作城市道路扩建工程，将校门及围墙后移25 米，并对校门进行了重新设计；经初步设计，新的校门采纳钢架结构支撑，上部采纳网架结构；经过招标，该工程实行项目总承包的方式， 由某工程项目治理公司进行总承包，工程的施工图由建筑设计院设计；校门的钢架基础由该公司负责施工；两边钢架由工程机械厂制造，并负责运输至现场，同时，工程机械厂仍负责钢架和网架的安装工作；上部网架托付网架工程公司制造，并负责运输到施工现场； 大门的装饰、 照明用灯及霓虹灯由电子霓虹制作，运输至现场， 并负责安装和调试； 最终的现场清理工作由该公司完成；依据学校的要求， 该项目治理公司采纳项目治理软件治理该工程的进度方案；依据学校的支配，整个工作从2005 年 9 月 1 日开头， 2005 年 11 月 28 日完工；以下是利用项目治理软件对该工程进行治理的过程，整个过程分为方案和掌握两个阶段；2 编码系统规划监理公司依据各个中标的设计和施工单位上报的进度方案，并考虑到工程的特点和校方对进度方案的要求，建立了如下编码系统；2.1 工作分解结构 WBSWBS 结构： XXXXX.XX表 1： WBS 编码及其说明WBS 编码编码说明GATE校内项目GATE.1设计GATE.2土建GATE.3制作GATE.4运输GATE.5安装2.2 作业清单监理工程师依据各承包单位上报的施工进度方案和校方对工期的要求，制定了作业清 单，其中包括：作业代码、作业名称、作业类型、原定工期、以紧前作业表示的规律关系；表 2：作业清单作业代编号原定工码期GATE校内项目1GATE.1设计项目开头0开工里程碑21.1布局设计10任务1SS31.2网架设计15任务1SS作业名称作业类型紧前作业41.3钢架设计12任务351.4基础设计5任务4SS+761.5照明、装饰设计8任务1SSGATE.2土建72.1人员设备进场5任务1SS82.2破土开工0开工里程碑2FS+2,5,792.3挖土5任务8SS102.4支模4任务9112.5扎筋5任务10122.6浇筑混凝土3任务11132.7养护7任务12SS+1142.8拆模2任务13152.9土建完成0完工里程碑14FFGATE.316制作3.1钢架制作25任务4173.2网架制作28任务3183.3照明装饰灯制作10任务6GATE.419运输4.1钢架运输2任务16204.2网架运输1任务17214.3照明装饰灯运输1任务18GATE.5安装225.1钢架组对2任务19235.2钢架吊装1任务15,22245.3网架吊装1任务20,23255.4照明装饰灯安装2任务18,24265.5照明装饰灯调试测试1任务25275.6现场清理2任务26GATE校内项目28项目完成0完工里程碑27FF2.3 将所定义的内容输入项目治理软件Project2003图 1 项目信息对话框在项目信息对话框中输入新建项目信息见图 1；然后依据作业清单输入作业及作业的相关内容，同时输入作业间的规律关系；将输入的各类编码码值安排加载给每个作业；为每个作业指定日历；输入完成后的横道图见图2；图 2 校门工程作业列表和横道图2.4 定义项目日历依据工程的支配和各个参加方实际情形，需在项目方案中设置两种日历，在工地进行土建和安装工程施工时采纳每周七天工作制的日历，而在设计院和各个制作单位内采纳每周五天工作制的日历；此外，在工程实施期间，10 月 1 日和 2 日为节假日；图 3：项目日历3. 项目进度方案与优化3.1 初始方案草案优化至此，我们已经建立了初始方案的草案，要让这个草案成为句有实施可能的方案，至少仍需要做到：1方案的完工日期应符合业主对工期的要求；2整个工程实施过程中不应显现资源的过安排现象；针对这两个最基本的要求，仍需要进行如下的工作；3.2 进度优化依据工期的要求，假设工程应在2005 年 11 月 20 日前竣工；当前方案草案的完工时间为 2005 年 11 月 28 日，因此应实行措施压缩工期；1分解关键任务缩短工期最简洁的方法是：通过删除或组合作业来缩短关键路径；假如不能删除或组合作业就可以查看每个关键作业，判定是否可以分解为几个子作业，有些子作业在工作进展中不必依次完成，这样就可以通过将某些子作业更换为非关键作业来缩短关键路径；2缩短关键作业的工期假如关键作业的类型是Task任务，就可以缩短关键路径上该作业的工期，进而到达缩短整个项目工期的目的，需要说明的是， 假如关键作业的类型是独立式或协作式作业，那该作业的工期由其所安排的资源数量打算，这时就不能任凭缩短该作业的工期；假如需要缩短的话，往往通过增加资源数量来实现；3重叠或推迟链接作业为了缩短工期，可以使作业重叠，指定负的推迟时间，即所谓前置重叠时间，例如：校门工程的关键作业 1020 网架设计的后续作业是 1030 钢架设计，它们之间的规律关系为FS，即完成 -开头，这时，为了缩短工期，可以增加负的推迟时间，如 -2 天，这意味着，作业 1030 将在 1020 完成前 2 天开头， 这样就可以缩短工期 2 天；但是， 这有时会导致资源的过载问题，所以用户应赐予留意；4增加资源数量该方法仅限于那些独立式作业或协作式作业，由于独立式作业或协作式作业的工期由安排给其的资源数量来打算，例如：校门工程中的作业 1020 网架设计，每天安排的设计工程师 4 个，所需的工期 15 天，假如把该作业类型改为独立式作业，并且增加 2 名设计工程师，这时该作业工期将为 10 天；5重新设置资源的工作时间和休息时间对于有些资源，有自己特定的工作日历，比方：设计工程师每周工作5 天，当用户修改该资源的工作日历为每周工作7 天时，对于那些独立式或协作式作业来说，可以缩短工期；4. 资源治理（ 1） 定义资源在 Project2003 中，资源的类型主要有两种，一种是工时类，一种是材料类；工时资源是为了完成任务而在任务上花费时间或工时的人员和设备；工时资源与材料资源不同，材料资源是完成任务所用的消耗性原料；工时资源的建立与时间相关；通过指定资源所用的 时间， 或资源可用于整个项目的最大单位，来定义新的工时资源；最大单位可以是：全部时 间100% 、部分时间例如， 50%或多倍例如， 对于拥有三个木工的项目来说，为 300% ；同样地，当用户为任务安排工时资源时，是指定任务可占用资源的部分时间；即工作安排单位；关于工作安排，可以安排资源的全部时间100%、部分时间例如， 20%，剩余时间可用于其他工作安排或多倍例如， 对于安排有两名管道工的任务来说，为 200% ；资源的最大单位是指整个项目进行期间的任何选定时间段上工时资源可用于完成任何任务的最大单位，以百分比或数字表示；例如：已方案于9 月和 10 月在项目中让4 个设计工程师工作，而 10 月到 11 月用 6 个设计工程师， 11 月用 2 个设计工程师； 就可分别用单位 400% 、600% 和 200%来分别反映这些资源的支配，而最大可用单位可以用600% 来表示；另外， Project2003 仍为资源供应了标准费率和加班费率，表 3：本例的资源编码仅考虑承包单位投入的人工和施工机械资源缩写单位资源名称标准费率元L01工日设计工程师150L02工日建筑工人110L03工日安装工人120M01台班卡车400M02台班铲车600M03台班吊车800在 Project2003 的资源工作表中定义上述资源，如图4 所示图 4：资源工作表2 输入资源输入各个工序的资源，资源需求情形如下表所示： 表 4：资源使用情形表作业代码作业名称设计工程师建筑工人安装工人1项目开头2布局设计23网架设计44钢架设计55基础设计46照明、装饰设计17人员设备进场58破土开工09挖土1010支模1011扎筋512浇筑混凝土1013养护214拆模515土建完成16钢架制作1517钢架运输418钢架组对1519钢架吊装420网架制作1521网架运输422网架吊装523照明装饰灯制作524照明装饰灯运输425照明装饰灯安装526照明装饰灯调试测试227现场清理28项目完成资源输入后用户可以打开资源使用图表来批阅资源使用情形，如图5 所示：图 5：资源使用情形表由图 5 可以看到设计工程师L01 显现过安排的现象，即该资源的单日用量超过了其最大限量；对此问题，本例可采纳软件自带的“资源调配 ”功能进行优化；5 建立项目比较基准项目比较基准，也称为目标方案，是经过监理工程师批准后作为施工过程中掌握工程进度的基准，也是项目方案阶段的最终成果；用户要建立比较基准，可以挑选Project2003 中工具 菜单下 跟踪 子菜单中的 储存比较基准 命令项，这时，屏幕将弹出图6 所示对话框，图 6：储存项目比较基准对话框选中 储存比较基准单项挑选框，然后用户单击 确定 即可，这时，挑选跟踪横道图视图， 如图 7 所示带比较基准的项目跟踪横道图；图 7：带比较基准的跟踪横道图6 项目进度掌握进入方案实施阶段后，采纳项目治理软件进行动态掌握的基本步骤如下：1定期更新工程数据对于校门工程，我们仍然采纳按周来更新进度方案的策略；在Project2003中，与 P3不同的是，用户可以依据更新周期设置进度线，挑选 工具 菜单下 跟踪 子菜单中的 进度线 命令；在该对话框中选中按周期显示进度线，并挑选每周二来显示进度线；2收集工程的实际数据我们仍然采纳第三章中的更新数据，即假定校门工程开工时间拖后2 天， 原方案 05 年9 月 1 日开工，但实际开工时间为9 月 3 日；工程实施 1 周以后，设计工作中的1010 布局设计作业按期开头并基本完成，1020 网架设计作业也按期开头进行，并完成了设计任务的20%左右，其他任务仍没有开头；3依据收集的实际数据进行更新在更新进度之前，先要单击项目 菜单下的 项目信息 命令，并在项目信息对话框中输入当前日期和状态日期2005 年 9 月 10 日；然后，用户更新每一项作业数据，对于该校门工程，在开工一周后的作业 1000 项目开头已经完成，用户选中该作业，并挑选 Project2003 中工具 菜单下 跟踪 子菜单中的 更新任务命令项；在该对话框中，完成百分比项输入 100% ，实际开头时间输入 2005 年 9 月 3 日，由于项目开头作业是里程碑作业，工期为0，所以实际的完成时间仍然输入2005 年 9 月 3 日， 然后用户单击 确定 即可； 另外， 用户在进行作业更新时， 常常会遇到作业的进展与方案不符的情形，这时， 需要记录导致不符的缘由，单击更新任务对话框中的备注按钮，在随后弹出的备注对话框中输入作业1000 项目开头开工比方案延误2 天的缘由，即业主交地推迟；当然，必要时用户仍可以通过插入对象的方式，输入相关文件资料， 以备将来查询和索赔使用；同样，用户对作业 1010 布局设计进行更新，该作业已经完成，用户需要在实际开头和完成时间输入该作业地实际开工时间和完工时间，分别为2005 年 9 月 3 日和 2005 年 9 月10 日；对于作业 1020 网架设计， 用户需要在实际开头时间输入实际开工日期2005 年 9 月 3 日，由于该作业完成了20%，仍需要在完成百分比一项中输入20%，这样用户就更新完成 了第一周的进度方案；4重新进行进度运算更新完实际的进度数据以后，用户需要挑选Project2003 中工具 菜单下 跟踪 子菜单中的更新项目 命令，这时，屏幕将弹出对话框；在该对话框中选中重排未完成任务的开头时间 并输入时间 2005 年 9 月 10 日，然后单击 确定 按扭；5与目标工程的进度进行比较，分析并找出进度差距和缘由进度运算完成后，跟踪甘特图中，用户可以把数据更新并重新进度运算后的横道图与比较基准横道图进行比较，依据进度运算后横道与目标横道比较图，用户不难看出， 当前的进度方案与最初的目标进度方案相比，不但每项作业的进度明显落后，而且整个工程的工期较目标拖期了6 天目标方案 2005 年 11 月 26 日完工，而进度重新运算后的最早完工时间为 2005 年 11 月 22 日；在 Project2003 中，进行与目标工程的进度进行比较，分析并找出进度差距和缘由的过程与在P3 中相同这里就不再赘述了；6针对进度问题实行措施在 Project2003 中，同样仍要针对进度方案中显现的问题实行肯定的措施，来解决这些问题，这一过程由于第三章已经具体说明白，所以用户可以参考前文内容；7重新调整进度方案同样依据第三章中的内容，我们要对原先的进度方案进行修改，即总工期延长2 天，将于 2005 年 11 月 30 日完工； 1010 网架设计作业剩余工期缩短1 天，由原先的 12 天变为11 天； 1020 钢架设计作业工期缩短1 天由原先的 12 天变为 11 天；用户挑选 Project2003 中工具菜单下跟踪子菜单中的更新任务命令项，并在更新任务对话框中对每项作业调整后；8重新定义比较基准当工程实施肯定阶段以后，由于不断修改原有的进度方案，导致最初的目标不再具有现实意义， 这时用户可以考虑建立新的比较基准；假定项目经理以当前修改过的网络方案作 为新的目标工程， 这时用户需挑选 工具 菜单下 跟踪 子菜单中的 储存比较基准 命令， 然后储存为比较基准，单击确定后用户可以在跟踪横道图中看到新的比较基准；这时用户可以看到新的比较基准与现行横道相同，实际上新的比较基准横道也就是现 行横道的一个拷贝； 接下来， 用户将以新的比较基准作为进度掌握的依据进行下一周期的进度掌握过程，这里同样就不再赘述了；7 进度和资源 /费用的联合掌握和治理7.1 创建比较基准用户要建立比较基准，可以挑选Project2003 中工具菜单下跟踪子菜单中的储存比较基准命令项，即可建立目标工程7.2 进度与资源 /费用数据的更新在第一周，我们仍依据其次章中的进度和资源数据来更新校门工程，即校门工程开工时间拖后 2 天，原方案 05 年 9 月 1 日开工，但实际开工时间为9 月 3 日；工程实施 1 周以后即到了 2005 年 9 月 10 日，设计工作中的1010 布局设计作业按期开头并基本完成，资源L01 设计工程师本期完成的数量为16 个工日； 1020 网架设计作业也按期开头进行，并完成了设计任务的20% 左右，资源 L01 设计工程师本期完成的数量为10 个工日，其他任务仍没有开头；另外，用户输入 1010 布局设计作业 L01 设计工程师本期完成的数量为16 个工日； 1020网架设计作业L01 设计工程师本期完成的数量为10 个工日；假如基于资源的可用性来支配任务并跟踪实际工时，就可以通过查看比较基准方案工时与实际工时之间的差异来分析资源完成的总工时；仍可以将这些数字与比较基准工时和进行到不同时期的实际工时进行比较来更具体地查看资源的工时进度；7.3 进行成本分析Project2003 虽然不像 P3 那样通过费用编码来治理费用，但是其同样也可以进行成本的掌握和治理；随着项目任务的进展，Microsoft Project将基于任务成本累算方式和资源支付费率来自动更新实际成本；但用户假如想独立于任务的实际工时来跟踪实际成本，就可手动输入成本； 假如要手动更新成本， 用户必需第一关闭实际成本的自动更新，然后在工作安排的剩余工时为零时输入自己的实际成本；（）单击 工具菜单中的 选项 命令，然后单击 运算方式 选项卡；（）清除 总是由 Microsoft Project运算实际成本 复选框；（）单击 确定按钮；（）单击 视图菜单中的 任务安排状况命令 ；（）指向 视图菜单中的 表子菜单，然后单击跟踪 命令；（）假如需要，请按 Tab 键来查看实际成本域；（）在实际成本 域中键入用户正更新成本的工作安排的实际成本；用户可为任务设置固定成原来在任务的开头或完成时进行累算或者按比例分布于任务的时间长度中；单击 视图 菜单中的 甘特图 命令；指向 视图 菜单中的 表子菜单，然后单击 成本命令；在 固定成本累算 域中，键入或挑选所需的累算方法；除标准工资率外， 有时工作安排的成本包括资源每次安排给任务时的固定收费，例如设备成本、 建设费、投递费或租金； 通过单击 视图 菜单中的 资源工作表 命令， 然后在要更换每次使用成本的资源的 每次使用成本 域中键入新成本，可输入此每次使用成本；假如为任务安排了固定成本或指定了资源的工资，用户可能想查看成本超出预算的任务；通过使用比较基准方案来创建预算并亲密跟踪项目成本，可及早发觉成本超支并相应地调整日程或预算；Microsoft Project将运算每个资源的工时成本、 每个任务和资源的总成本和项目总成本；这些成本被认为是目前规划的或方案的成本，它反映项目进行中的最新成本图；（）单击 视图菜单中的 甘特图 命令；（）指向 视图菜单中的 表子菜单，然后单击成本 命令；假如需要，请按Tab 键查看总成本和比较基准域；（）比较 总成本 和比较基准 域中的值；（）对于成本差异，请查看差异域中的值；用户可以查看整个项目的总成本、比较基准和差异信息，这些成本在Microsoft Project每次重新运算项目时得到更新；（）单击 项目菜单中的 项目信息 命令；（）单击 统计信息 按钮；（）在成本 列中将显示当前、比较基准、实际和剩余成本；7.4 进行盈余分析另外， 假如要按日期比较期望进度和实际进度，可以使用 盈余分析 表；它将依据成原来比较任务的比较基准日程和实际日程；盈余分析 表为用户供应了BCWP ， ACWP ， BCWS 等值，以供用户采纳挣得值法进行成本掌握与治理；仍可基于在任务进行中支出的成原来使用盈余分析 表猜测任务是否将低于或超出预算而完成；例如，假如任务完成50% 时的实际成本为 200 美元，就可以查看200 美元是大于、小于仍是等于比较基准或预算成本的50%；VAC 域中显示任务完成时比较基准成本与实际成本的差异；（）单击 视图菜单中的 甘特图 命令；（）指向 视图菜单中的 表子菜单，然后单击其他表 命令；（）在表列表中单击 盈余分析 选项，然后单击 应用 按钮；（）向右拖动分隔条以显示盈余分析 表的全部域；各种值将依据到当前日期含为止的实际工时和成原来进行运算；（）假如要更换运算日期，请单击 项目 菜单中的 项目信息 命令；在状态日期 框中键入要使用的日期，然后单击确定按钮；在任务安排状况 视图中， 可以查看每段时间周期内的盈余分析数据，例如按天、 周、月、季度或年；单击 格式 菜单中的 具体样式 命令，然后单击 使用状况细节 选项卡；在 可用域 列表中，按住 Ctrl 键并单击要显示的盈余分析域如 ACWP 、BCWP 、CV 或 SV，然后单击 显示按钮；双击时间刻度可更换要查看的时间周期；盈余分析通过衡量关键的业绩指数，来帮助用户判定工作是否在按方案进行；使用 Microsoft Project ，可以得到最有用的常用指数，包括成本差异 CV 、日程差异 SV 、成本业绩指数 CPI 和日程业绩指数 SPI ；不过， 在获得这些指数之前，用户必需设置比较基准方案；7.5 分析并找出进度及资源 /费用偏差和缘由作为项目的治理者，该校门工程的项目经理应当仔细分析进度落后的缘由，同时，该项目经理也应分析成本掌握的问题；该过程与前面表达的过程相同，这里就不再赘述了；7.6 针对进度和费用问题实行措施对于进度和资源 /费用问题所实行措施与第三章中所表达的过程相同，我们这里不再赘述了；7.7 重新调整进度和资源/费用方案依据前面，对进度方案进行修改，即总工期延长2 天，将于 2005 年 11 月 30 日完工；1010 网架设计作业剩余工期缩短1 天，由原先的 12 天变为 11 天； 1020 钢架设计作业工期缩短 1 天由原先的 12 天变为 11 天；这样一来，获得工期补偿2 天，加上赶工压缩 2 天，相当于总工期延长了4 天，按日历天数运算即为6 天中间包括周六和周日的双休日；符合业主的合同工期要求； 由于费用即成本掌握得比较不错，没有显现超支现象， 所以对其使用方案就不做调整了；方案调整后，让Project2003 重排进度方案；（）单击 视图 菜单中的 甘特图 命令；（）在任务名称域中， 挑选想要重排其日程的任务；假如想要重排项目中全部剩余工时的日程，请不要挑选任何任务；（）指向 工具 菜单中的 跟踪子菜单，然后单击 更新项目 命令；（）单击 重排未完成任务的开头时间复选框， 然后输入日期， 以便从该日期起重排所有剩余工时的日程；（）假如要重排整个项目的日程，请单击 完整项目 单项挑选钮； 假如只要重排选定任务的日程，请单击选定任务 单项挑选钮；从修改后的进度方案可以看出，工程将于2005 年 11 月 30 日完成，总工期比目标方案拖后 2 天，而这 2 天恰好获得了业主的工期补偿，所以该进度方案满意合同的要求；7.8 重新定义比较基准当工程实施肯定阶段以后，由于不断修改原有的进度方案，导致最初的目标不再具有现实意义