2022年企业战略计划与营销管理的基本任务.docx

精品学习资源企业战略与营销治理学习目的和要求：1 、正确熟识市场营销在企业中的位置2 、明白企业战略方案与业务战略方案的内涵3 、明白“波士顿矩阵”等战略分析工具4 、学会用 SWOT 分析等方法来进行营销战略决策5 、明白企业市场营销的治理过程我们在争论“整合营销”观念时提到，企业必需加强内部各部门之间的协 调，以保证企业的总体目标得以顺当实现； 这就涉及到企业的营销活动同企业总体战略之间的关系； 我们将在本章中争论企业战略的含义及其形成过程，明确如何在企业战略的指导下来开展营销活动和制定营销方案；第一节市场营销在企业中的位置错误的偏见对于市场营销在企业中的位置在很长时期中是一个模糊的问题；在最初阶欢迎下载精品学习资源段，很多企业都把市场营销仅作为一种有助于产品销售增长的策略和手段，如至今为止，中国的很多企业仍旧是将营销部（市场部）同销售部合二而一的（这在西方企业市场营销产生的初期阶段也是如此） ；当人们熟识到以顾客需要的满意为导向的市场营销观念应当成为企业的一种经营哲学，而对企业的整体经营活动产生影响时，又显现了将市场营销的位置不恰当地提高的倾向， 如有不少人认为， 市场营销应当是企业决策层次的指导思想， 而不是执行层次的工作； 对市场营销在企业中位置熟识的不正确，必需会对市场营销在企业中的运用带来影响；组织的抵制是影响市场营销在企业中运用的主要方面；当一个企业建立了市场营销部门以后，常常会发生同其他各部门（如生产、研发、财务等）之间的摩擦；缘由在于， 市场营销强调企业的全部经营活动必需以市场为导向，以顾客需求的满意为核心， 这就在肯定程度显示出市场营销职能好像比企业的其他职能更为重要； 而当市场营销部门事实上只是一个同其他部门相并列的部门时，其他部门是难以接受这种相对重要性的熟识的； 所以往往会对市场营销部门所提出对企业整体经营行为有影响的方案和方案实行消极和抵制的态度，这就使得一些营销方案和方案很难得到落实；市场营销业绩的隐含性也是影响市场营销在企业中运用的重要缘由；市场营销活动包括市场的调研分析，对企业和产品的定位，以及采纳各种营销策略， 而最终表现出来的就是产品销路的扩大和销量的上升；但企业产品销量的变化往往又是受多种因素综合影响的，如仍有产品开发的胜利，推销人员的努力等等， 而其他因素看起来好像比营销活动因素对于销售的影响更为直接，所以假如企业的经营者及其他有关人并未真正熟识到市场营销在提高企业经营效益方面关键作用的话， 就很可能忽视市场营销在产品销售增长过程中所起的作用，甚至会认欢迎下载精品学习资源为市场营销活动是余外的； 一些企业的经营者不情愿单独设立市场营销部门，大多也是由于其认为这是一个只有投入而没有产出的部门；从顾客需要动身开展经营的复杂性也是企业常常会遗忘市场营销的这一基 本准就的重要缘由； 从顾客需要动身开展经营必定要求企业广泛而深化地开展市场调研，对市场进行认真细致地分析， 并在此基础上调整和转变企业的经营方案， 有时仍会迫使企业不得不舍弃其长期经营的基本业务，投入其所不熟识的新的领域；这一切相比于从企业已有的资源和产品动身去开展经营活动要复杂得多，困难得多；所以往往一旦企业的经营状况良好，产品销路顺畅时，就会遗忘市场营 销的观念和原就，回到以企业为中心的经营方式上来；但恰恰是在这种情形下，市场营销是最能发挥作用的，由于在企业经营良好，资源充裕的情形下，投入新的市场机会的开发最简单获得胜利的， 成本也是最低的； 但很多企业往往在这种时候忽视了市场营销； 而当企业经营恶化、 资源枯竭的时候， 作再多的营销努力， 有时也是收效甚微的； 所以市场营销真正能在企业经营中显示出它的奇妙功效有时也是很不简单的；正确的熟识市场营销在企业中究竟应当处于怎样的位置？我们认为，第一市场营销仍然应当是企业多种职能活动中间的一种， 其并不凌驾于其他职能活动之上， 同企业的战略决策活动仍是有区分的；其次， 市场营销介于企业与市场之间， 主要是通过对市场的分析和争论， 发觉对企业经营进展有影响的各种变数， 然后引导企业以市场为导一直开展其经营活动； 再次鉴于现代企业经营活动的系统性， 市场营销对企业经营的影响必定涉及到其各个方面； 由于以市场为导向， 以满意顾客需要为中心来开展企业的经营活动， 是在肯定的市场环境条件下对企业经营活动欢迎下载精品学习资源的一般规律和普遍要求，企业每一个层次和每一个部门都应当建立起这样的意识；然而这并不显示出市场营销的特殊性， 由于从企业财务的角度完全可以要求整个企业的人员都必需建立起成本和效益的意识； 从产品研发的角度也可以要求企业的各方面都能为产品的创新和推广作出努力； 图 2-1 显示了企业各职能部门的工作从不同的角度对企业整体经营都会发生影响；财务部门成本效益意识营销部门市场导向意识企业整体经营研发部门创新进展意识资源部门合理配置意识图 2-1企业各项职能对企业总体经营的影响正由于市场营销活动必定从属于企业整体经营活动，所以市场营销的决策与方案也必定听从于企业的总体战略方案； 它们之间的关系可用图 2-2 来进行表示；即第一依据社会的分工和企业的性质确定企业的基本任务 （企业的目标与宗旨）；然后依据市场的实际状况确定或转变企业的业务组合；接着依据企业的业务组合制定相应的战略方案； 再在企业战略方案的指导下制定各职能部门 （包括市场营销部门）的方案；在市场营销方案确定后，设计出具体的营销活动方案；欢迎下载精品学习资源市场营销方案图 2-2企业经营决策过程从表面上看， 后者必定受前者的影响， 但实际上公司战略方案的制定乃至公司业务组合的确定， 也必需在很大程度上依靠营销部门供应的市场分析报告以及其他部门所供应相关资料； 在以市场为导向的营销观念指导下，后者对前者的影响也会变得越来越重要；产品研发方案企业性质与企业业务企业战略市场营销方案任务组合方案财务方案其次节企业战略方案企业战略方案实际上是由企业任务说明、企业目标描述、企业业务组合、业务战略方案的制定等一系列工作及其指导性文件所构成的；企业任务说明任何企业的存在都是为了完成肯定的生产和经营任务，离开了这些任务， 企业也就失去了存在的意义，企业任务的形成可从社会和企业两个角度予以熟识；从社会的角度讲；企业的任务是由社会分工所形成的；社会的进展依靠于众多各种类型企业的生产和经营活动所供应的物质财宝和精神财宝； 而每个企业具体所执行的生产和经营任务就是依据社会进展的总的需求， 在企业利益机制的驱动之下，通过市场竞争， 对社会生产的总任务加以具体分工而形成的； 每一个欢迎下载精品学习资源企业所执行的生产和经营任务， 通常应当与其所追求的利益相一样；假如企业能找到对其利益实现更为有利的生产和经营任务， 它就会舍弃眼前的任务而去执行更为有利的新任务；市场机制作为一种“无形的手” 就是在不断地通过对企业利益的调整， 使各类企业趋向于执行与其特点或优势相适应的生产和经营任务，从而使社会的分工日趋合理，使整个社会能稳固和谐地向前进展；从企业的角度讲，企业任务的确定一般应当考虑以下五个基本要素：1、企业历史企业的进展历史可在很大程度上影响企业任务的确定，这是由于企业生产和经营的历史状况会使企业在某一领域形成自己的特点和优势， 如生产、技术方面的优势， 市场声誉方面的优势或是营销渠道方面的优势等等； 企业自然应当依据自身特定的优势来挑选企业的任务，因此必需同时敬重自己的历史；2、治理者偏好企业任务的挑选在肯定程度上仍取决于治理者的偏好；个人心理状况会影 响对各种各样市场机会的评判， 如好高鹜远的治理者往往会挑选期望利润高而风险较大的生产和经营任务； 谨小慎微的治理者就往往可能挑选风险较小的生产和经营任务；3、市场环境市场环境的变化会在不同程度上导致企业市场机会的变化，各种政治、经济、社会、自然因素的变化都可能导致社会总需求在数量和结构上发生变异，从而使某些需求减退， 某些需求增长； 使企业执行某种生产和经营任务的利益和风险也会发生相应的变化； 所以企业必需依据市场环境因素的变化来调整自己的生产或经营任务；欢迎下载精品学习资源4、企业资源企业挑选其生产或经营任务时必需充分考虑资源的可能性，考虑企业的人力、财力、物力是否能同所挑选的任务相适应；由于肯定的人、财、物力是实现生产和经营任务的必要条件， 超越了这一基本条件是什么事情也办不成的；从现代企业的角度来看 ,人财物的资源中仍包括了技术资源的因素，由于先进的技术的应用可使同样的资源产生出成倍的效益；5、企业核心才能企业任务的挑选应当建立在自己核心才能的基础之上，这样才有利于发挥自身的特长；尽管企业的现有资源和才能有可能使企业执行多种生产和经营任务，但是只要这种经营才能并非企业独有， 就可能带来强大的竞争压力； 假如这种才能不如他人， 甚至可能在竞争中失败； 所以企业应当查找出其具有相对优势的某种核心才能（在资本、技术、成本、资源、或是环境方面的特殊优势），扬长避短，挑选那些自己具有特殊经营才能或相对优势的生产和经营任务；确定和调整企业的生产和经营任务是企业开展经营活动的首要前提；企业必需时刻明确自己是干什么的？自己的服务对象是谁？自己的社会价值何在？自己的业务范畴应当包括哪些？特殊是当企业经营进展不利之时，更应当重新考虑这样的问题，对企业的任务准时进行调整，以使企业积极稳步地向前进展；不少企业仍将自己的任务明确地表现在“任务说明书”上，以向目标市场、 社会公众和企业成员说明企业的业务范畴和奋斗目标；“任务说明书”不仅可以使公众对企业有清楚的明白， 而且可以使企业的广大员工明确自身的工作价值和工作目标；在明确企业总任务的前提下， 同心协力地为实现企业的总目标而努力；好的“任务说明书”应符合两方面的要求：一是任务的目标指向性应当十欢迎下载精品学习资源分明确，不应当是空洞或模棱两可的；一般应明确地说明以下几点：1 、 企业经营的行业范畴； 假如企业实际上投入多种行业的经营， 也必需明确其主营业务的行业范畴是什么；2、应说明其主要产品及其应用领域；3 、 应说明企业在该领域可能投入的资源才能以及可实现的市场满意程度；仍应当明确企业主要面对的市场群体和地域范畴；4 、 有时仍必需说明企业在相关业务经营中的位置和角色； 如有些公司可实现从原材料基地建设到最终产品生产的垂直一体化经营， 而有些公司可能就只是依靠联络产品的供应方和需求方的中介公司；二是要强调公司的主要政策和价值观，明确公司如何处理同股东、雇员、顾客、供应商、 分销商的关系以及公司对内对外行为的基本准就； 以使企业员工的行为目标能趋于一样；企业目标描述在明确企业任务的基础上，企业应当进一步确定生产和经营的总目标；因为对于某项任务的执行，确立的目标可以是不同的；如目标方向的不同， 企业的目标可以是销售额的增长，盈利水平的提高， 市场份额的扩大， 竞争位置的转变或是技术水平的更新等等；目标层次的不同， 依据企业进取性的不同， 其目标可以是高层次的，中层次的，或是低层次的；目标跨度的不同，企业的目标可以是全面的，也可以是某一方面或某几方面的；在通常的情形下，企业的生产和经营目标不行能是唯独的，如一个企业以摩托车的生产和经营为其基本任务，它可能以市场占有率的提高为其主要目标，而同时它必需以具体实现在几个目标市场销售额的增长为前提， 并且应当考虑到欢迎下载精品学习资源最终能使企业的经营利润得以上升；因此，企业目标往往表现为一个以多种目标而构成的目标体系；该目标体系的形成应当贯彻层次化、数量化、现实性和和谐性的原就；1、层次化企业目标体系的层次化第一表现为构成目标体系的各个目标中应当有主有次，突出重点；如前面所提到的摩托车企业如将提高市场占有率为主要目标时，其他目标就应当听从这一主要目标，并为这一主要目标的实现而服务； 如在不同目标市场销售额的增长速度就必需在有利于从总体上提高企业的市场占有率；具体来说， 是应当更重视新市场的开发和新市场的销售增长速度；同时只要有利于市场占有率的提高， 企业的利润增长程度可以临时放慢一些等等；企业目标体系的层次化仍表现为企业的总目标应当进行分解， 可将其层层分解为能被各个职能部门和企业员工具体执行的分目标或子目标；这在后面会具体介绍；2、数量化企业的目标反映了企业执行其生产或经营任务的期望水平和期望成效，应当是可以被衡量的，所以企业的目标应当数量化；如上述例子中，摩托车市场占有率的提高如笼统表述为“使市场占有率在较大的提高”将使人感到不得要令， 而如明确表述为“二年内使市场占在率提高20% ”就会使目标变得清楚可辩了；与此同时，对于各目标市场销售额的增长和企业利润的实现也应当有相应的期望 指标，这样就能依据企业目标制定诞生产和经营方案，并对方案执行的全过程加以有效地掌握；3、现实性企业挑选的生产或经营目标必需切实可行，必需经过努力能够实现；这就要欢迎下载精品学习资源求目标的确定不能只从主观意愿动身，而必需充分考虑客观环境的各种约束条 件；同时仍应当从企业的现实基础动身，如目前企业的市场位置是处于第四位；企业将自己的目标确定为经过一段时间的努力，使企业的市场位置跃居为其次位，甚至第一位， 可能并不为过； 但是假如企业目前的市场位置仍进不了前十名， 在短期内就想使企业的市场位置跃居榜首，唯恐就不太现实了；但是现实的目标， 并不等于保守的目标， 应当是经过肯定的努力才可能达到的， 这样才能使企业得以不断地进展和前进；4、和谐性在一个目标体系中， 诸目标间应当保持和谐一样， 应当追求正确的综合效益， 而不是某一单个目标的最优化； 如企业如妄想以 “最低的销售费用获得最高的销售增长率”，或在“实现最高利润的同时，占据最大的市场份额” ，实际上是完全做不到的；依据系统治理的原理， 在系统综合效益最优的情形下， 各部分的个别效益只能是“次优”的，所以在确立企业生产和经营的目标体系时，必需考虑各 具体目标之间的和谐；特殊是一些可能相互冲突的目标，如：短期效益和长期效益，稳固和进展，挖掘老市场和开发新市场，增加赢利和扩大市场份额等等；企 业在确定目标体系时都必需权衡选择， 有取有舍， 这样才能保证企业综合效益的最优化；企业业务组合企业必需通过其所经营的各项具体业务去实现其任务和目标，这也直接影 响着企业的资源配置； 一般情形， 具有肯定规模的企业往往会将其资源投放在几种不同的业务上， 以形成自己的业务组合； 由于这样就可能有效地防止市场风险， 并能保持企业有稳固的利润增长源；欢迎下载精品学习资源1、对业务组合的正确熟识；从企业的角度去熟识其所经营的业务和从满意顾客需要的角度去熟识所经 营的业务会产生相当不同的感觉， 从而也会在企业进行其业务组合决策时导致不同的结果；如对于电话机的生产和经营来说， 从企业的角度， 我们会认为这是一项“生产电话机” 的业务；而从满意顾客需要的角度， 我们就会认为这是一项 “满足远距离通讯需要”的业务； 而其对决策者产生的直接影响是：当电话机供应在市场已经上趋于饱和的情形下， 从企业的角度或许就会认为应当舍弃“生产电话机”的业务，而转向别的业务； 但从满意顾客需要的角度就有可从以下三个方面来考虑问题；一是顾客群体的分析，如目前的电话机满意的或许主要是在办公室和家庭的顾客，而处于流淌状态的顾客（如在飞机、火车或轮船上的顾客）对电话机的需要能否加以满意，由于他们也有远程通讯的需要；二是顾客需要的分析，如目前电话机主要只能进行话音通讯，那么可视通讯的需要是否已充分满意； 电话机作为一种家庭用品， 其是否能进一步满意家庭装饰的需要等等；三是满意程度的分析，如电话机的语音清楚度，来电鉴别与挑选，来电的文字转换和同步打印等等， 如何通过技术上的开发与创新来进一步提高对“远程通讯需要”的满意程度；假如有了这样的熟识和摸索，企业决策者或许就不会作出退出“生产电话机”业务的挑选， 而在进展这一业务上作更大的投入， 从满意顾客需要的角度去熟识企业的业务组合，表达了市场营销的基本准就；2、合理支配业务组合欢迎下载精品学习资源企业必需对其业务组合进行合理的支配和规划，才能保证其资源得到合理的运用， 也才能使企业在市场上始终保持有利的竞争位置；因而企业必需不断地对其业务组合进行梳理和评估， 以发觉其同市场进展变化的不适应之处， 以及潜在的具有成长性的业务；在此基础上，常常对自身的业务组合进行调整，合理配置有限的资源，保持业务组合与市场变化的适应性；然而，怎样才能对企业所经营的各项业务进行精确地评判，并是似地做出调整呢？以下一些模型和工具能给我们很大的启示：（1） ）波士顿“市场成长 - 份额”矩阵企业在对其业务组合进行梳理和调整时，可以考虑利用波士顿询问公司首 创的“市场成长 - 份额矩阵图”（BostonConsultingGroup s Growth-Share Matrix ）来帮助进行（图 2-3 ）；20明星类问题类184161131452108金牛类瘦狗类6476280市场成长率%欢迎下载精品学习资源相对 市 场 份 额“市场增长 - 份额矩阵”主要是依据企业已有业务组合在市场中的不同表现图 2-3 ：BCG 市场成长 - 份额矩阵图来对其进行评估， 以为企业业务组合进行进一步的调整供应依据； 该矩阵图中的纵坐标是表示市场增长率， 一般以 10% 为分界线，即 10% 以上为高市场增长率， 10% 以下就为低市场增长率； 横轴表示相对市场占有率， 以对数尺度来表示； 所谓相对市场占有率是指企业各个产品的市场占有率与同行业中最大的竞争对手的市场占有率之比；比如，企业某产品的相对市场占有率为0.3 ，这表示该产品的市场占有率为最大竞争对手产品市场占有率的30% ；假如产品相对市场占有率为 3.0 ，这表示企业的该产品是市场领先者，它的市场占有率为名列其次位的竞争对手产品市场占有率的3 倍；矩阵图中的 8 个圆圈代表了构成企业目前业务组合的 8 个业务单位，可依据他们各自的市场增长率及相对市场份额确定它们在图上的位置；圆圈的大小就代表了各个业务单位的销售额的大小， 如本图显示： 5 号产品和 6 号产品目前是企业中销量最好的产品；该矩阵图的纵轴以 10% 为分界线，横轴以 1x 为分界线把整个图分成四个部分；将处于不同部分的业务单位分别称为问题类单位、明星类单位、金牛类单位和瘦狗类单位；下面就这四种类型的产品特点进行分析；问题类（ question mark）；这是市场增长率较高而相对市场占有率较低的业务单位；称其为“问题类”是由于这一类业务单位的进展前景有时很不明确：或许会很快使市场的占有率大幅度提高， 从而使“问题类” 业务转化为“明星类”欢迎下载精品学习资源业务；但也可能由于市场竞争过于猛烈或市场需求变化太大， 使该业务的市场份额很难有所上升； 由于推动一项业务的进展需要企业有很大的投入， 所以对处于这一位置的业务或产品就必需非常认真地加以分析， 相当谨慎地进行决策， 风险性较大，故称其为“问题类”业务；可以说，企业在进行开发性投资时，所面临的大多是“问题类”业务；明星类（stars ）；这是处于高市场增长率与高相对市场占有率的业务，明星类业务往往是在同类市场中的领先者；对企业来讲，是最具有进展潜力的业务， 所以企业会毫不徘徊地投入资源加以进展； 但是，由于明星类业务的市场进展前景已经非常明显， 必定会引起竞争对手的关注， 因此企业必需连续进行大量的投入以求保护相对市场占有率的优势，来击退竞争对手；同时，企业仍必需连续保护一个较高的市场增长率， 所以明星类业务在产生现金的同时仍需大量地消耗现金，尚不能成为企业可坐收其成的业务；金牛类 cash cow ；当某项业务的市场增长率下降到10% 以下，同时连续保持较高的相对市场占有率， 就成为金牛类业务； 由于此使企业在该项业务上仍旧保持者市场的领先位置， 同时它能为企业带来大量的现金收入， 就像奶牛不断挤出牛奶一样，为企业生产显现金来；而且由于市场增长率的下降， 说明市场已趋向成熟， 对竞争对手的吸引力不会很大， 所以企业不必再通过大量投资来保护自己的市场位置； 金牛类业务是企业最能通过规模经济效益猎取较高的利润的业务；企业可以用金牛类业务的收入来支持明星类和问题类业务的进展；瘦狗类（dogs ）；这是指市场增长率低，相对市场占有率也低的业务； 企业在这类业务上不占优势，而且市场进展的潜力也不大；总的来讲， 对企业的战略进展产生不了多大影响； 所以除了某些特殊需要之外， 企业一般没有必要保留这欢迎下载精品学习资源样的业务，以铺张资源；市场增长 - 份额组合矩阵图的作用如下： 判定企业的战略业务组合是否合理；把企业的各类业务在矩阵图上定位以后，就可以很明确的地判定目前业务组合的合理与否； 一般来说， 不合理的业务组合就是有太多的狗类或问题类业务以及太少的明星类和金牛类业务；对于问题类产品，企业必需认真考虑是对它进行大量投资呢，仍是及早摆脱出来； 一个企业假如缺乏明星类业务就要引起高度重视， 由于这将影响企业的进展，要认真争论其缘由； 企业应当拥有相当数量的金牛类业务， 假如企业没有或只具有一个金牛类业务， 就可能没有足够的现金来支持其他业务的进展； 企业要特殊留意瘦狗类业务的存在是否有必要； 假如市场增长率会回升， 或者企业的产品有可能重新成为市场领先者就有保留的必要，否就的话应予以剔除； 针对不同的业务状况来确定企业的战略业务进展目标；进展；目标是扩大业务的市场占有率，为了达到这一目标，企业甚至情愿 舍弃近期的利润； 这一目标适用于问题类业务， 由于问题类业务要上升为明星类业务就必需要扩大市场占有率；保护；目的是保持现有的市场占有率，这一目标适用于金牛类业务，只有保护住较高的市场占有率才能保证为企业带来现金收入；收成；目的是取得眼前的现金收入，而不去考虑长期的目标；这一目标适用于衰退之中的金牛类业务以及部分问题类业务和瘦狗类业务；舍弃；目的是把企业的经营资源转移到更有利可图的业务中去；该目标适用于瘦狗类业务与进展前景不大以及进展成本过高的问题类业务；欢迎下载精品学习资源（2） ）通用电气公司多因素业务组合矩阵通用电气公司首创的“多因素业务组合矩阵”从一个新的角度对企业的各 项业务进行评判；该方法的特点是， 综合考虑了影响企业业务质量的多方面因素；并将这些困素归结为该业务的市场吸引力和企业在该业务方面的相对优势两个主要方面， 构成业务组合矩阵； 然后依据各项业务在矩阵中的相应位置来对其进行评判；如表 2-1是通用电气公司模型中例举的水泵业务的相关因素；在该表中， 第一将这些因素分为了“市场吸引力”和“业务优势”两大组；然后，对每个因 素进行单项评判（按 1-5 分值打分）；接着依据对每项因素所设定的影响权数， 运算出单因素评判值； 最终将单因素评判值综合为某一变量组 （市场吸引力或业务优势）的总体评判值；表 2-1通用电气公司水泵业务的影响因素分析因素权数评分（ 1-5 ）评判值总体市场规模0.2040.80年市场成长率0.2051.00历史毛利率0.1540.60竞争密集程度0.1520.30市场吸引力技术要求0.1540.60通货膨胀0.0530.15能源要求0.05.20.10环境影响0.0530.15欢迎下载精品学习资源因素1.00权数评分（ 1-5 ）3.70评判值市场份额0.1040.40份额增长0.1520.30业务优势产品质量0.1040.40品牌知名度0.1050.50分销网络0.0540.20促销效率0.0530.15生产才能0.0530.15生产效率0.0520.10单位成本0.1530.45物资供应0.0550.25开发争论绩效0.1030.30治理人员0.0540.201.003.40社会政治法律必需可接受图 2-4 ，是由市场吸引力和业务优势两大变量组合而成的矩阵；在此矩阵中可清楚地表示出企业各项业务所处的状况； 依据表 2-1 得出的业务评判值， 我们就可以在矩阵中找到该项业务的位置； 其中圆圈的大小表示该项业务总体市场规模的大小， 圆圈中的缺口部分就代表企业在其中所占的市场份额；该矩阵依据市欢迎下载精品学习资源场吸引的高中低和企业业务优势的强中弱， 构成了九个区域 （图中分别用数字标出）；其中处于左上角的 1、2、4 号区域，由于市场吸引力较高，企业业务优势也较强， 形成了最强的战略业务区域； 对处于该部分区域中的业务， 企业一般应实行投资和进展的战略；而处于由左下至右上对角线的三个区域（3 、5 、7 号） 中的业务就由于或在某一组变量中表现很弱，或两大变量组优势都不明显， 企业一般应实行挑选或保留的战略； 对处于右下角三个区域 （ 6、8、9 号）中的业务， 由于两大变量组的评判值都比较低，所以企业一般会实行收成或舍弃的战略；当然企业究竟应当采纳怎样的战略，仍必需依据市场总体规模和企业市场弱份额等因素来打算； 如即使处于左上角最好区域的业务，假如估计总体市场规模不大，企业也不肯定要进行大量的投资和进展； 而对于处在右下角不利区域中的业务，假如市场规模仍旧很大，企业就可采纳“收成”战略；如市场规模已经急 剧萎缩，企业就应尽快予以“舍弃” ；业务优势强中欢迎下载精品学习资源5.00高1233.67业务吸引力中12.33低4561.005.003.672.331.00图 27-4市场吸引力 - 业务优势8组合矩阵9对于各业务单位将来进展前景的猜测非常重要；由于这是企业制定中长期战略的主要依据； 猜测的情形我们也可以在该矩阵中得到表示；图中同各圆圈相连的矢量的方向和长度，代表了该业务单位将来的进展前景；由通用电气公司的多因素业务组合矩阵；我们仍可推出业务的风险性评判矩阵（图 2-5 ）；在该矩阵中，分别依据市场吸引力和业务胜利概率的高低构成了四大区域，由左上至右下依次为抱负业务、风险业务、成熟业务和麻烦业务；欢迎下载精品学习资源抱负业务成熟业务在现实经营活动中， 真正抱负的业务是很少的， 比较多的是风险业务和成熟业务， 企业往往会在这两种业务中进行挑选；一般而言，赢利面越大，效益越好的业务往往风险也就越大；由于这样业务， 或是需要大资本的投入， 或是竞争会非常鼓励；而胜利概率较高的成熟业务，往往是已处于进展的后期，赢利水平比较低； 竞争也会相对缓和一些；所以，进取心较强的经营者；往往有可能挑选“风险业 务”，而处事稳重的经营者就有可能挑选“成熟业务” ；至于“麻烦业务”大多企业对它不会感爱好；但并不排除有少量的“市场弥缺者”，也会在人们所忽视的市场中取得胜利；胜利概率高低市高场吸引低力图 2-5业务风险评判矩阵3 业务组合的进展和调整企业常常要对自己的业务组合进行适当的调整；这一方面是由于随着市场 的进展与变化； 一些老的业务市场会发生萎缩， 而一些新的业务市场却会逐步形成；另一方面是由于现有业务组合估计所能产出的销售和利润仍达不到企业进展 所期望目标，即存在着所谓的“战略方案缺口” ，于是需要通过业务组合的扩展来补偿这一缺口；欢迎下载精品学习资源企业的业务组合的扩展主要有三种途径（图2-6 ）：一是在企业现有的业务领域中连续投资和进展；一般称其为“密集型成长机会”（ Intensivegrowth opportunities）；二是进展同企业现有主要业务相关的业务，一般称其为“一 体化成长机会”（integrative growthopportunities）；三是在同企业当前业务无关的领域进展新的业务， 一般称其为：“多元角化成长机会”（ diversification growth opportunities）；方案销售量多角化成长机会一体化成长机会战略-方案缺口密集型成长机会当前销售量销售量05 （年）图 2-6战略方案缺口（1） ）密集型成长机会密集型成长机会由于是在企业比较熟识的领域进行业务组合的扩展，所以 相对比较简单； 但由于仍旧是在从事原有的业务， 很可能由于本身的市场进展空间较小， 而难以使企业的销售和利润有明显的增长；一般来说，其只有在供应新的产品和开拓新的市场这两方面进行努力， 由此而构成了安索夫（Ansoff ）的“产欢迎下载精品学习资源品- 市场方阵”（product-marketexpansion grid）（图 2-7 ）；“产品- 市场方阵”以产品进展和市场进展的二维模型构成了企业密集型成长的四种基本战略：市场渗透战略（ market-petertraitorstrategy ），使现有产品在现有的市场上进一步深化推广，以争取更多的市场份额；市场开发战略（ market development strategy），将现有的产品推向新的市场 （如进行区域的转移或消费群体的转移） ；产品开发战略 （product development strategy），在原有的业务领域内通过开发新的产品来满意顾客的潜在需要；多样化战略（ diversificationstrategy ），为满意新的市场的需要而开发新的产品；但由于其仍旧是在原有的业务范畴之内所进行多样化产品开发，所以同“多角化成长机会”仍是有层次上的区分的；（2） ）一体化成长机会一体化成长机会主要是指企业可通过向所经营业务的上游产业或下游产业进行扩展和延长，来增加企业的经营效益； 企业对于一体化成长机会的开发， 由于同原有业务有很强的相关性， 所以胜利的概率较大； 而且由于通过上下游产业的一体化经营， 能够很好地实施企业的整体营销战略， 并能在肯定程度上降低总体的经营成本，应当说是非常有利的；因此， 一体化的经营战略往往是一些资本实力雄厚的企业所喜爱采纳战略；依据企业的资源条件和进展需要不同， “一体化成长机会”的开发又可以分为向上游产业扩展的“后向一体化” （ backward integration），如建立自己的原材料供应基地；向下游产业进展的“前向一体化”（forwardintegration），如建设自己的垂直分销网络或专卖店； 仍可以通过收购兼并一些竞争企业来扩大自己的销售量和市场份额，实施“水平一体化”（horizontal integration）；欢迎下载精品学习资源企业通过开发“一体化成长机会”来扩展自己的业务组合可采纳不同的做法；一种是由企业重新投资建设， 建立一个全新的企业或部门； 另一种是通过收购从事该业务的现有企业来扩大自己的业务组合；一般只有在企业感到从事该业务的现有企业在技术水平上已相当落后， 收购改造的成本过高， 或客观上不存在收购兼并的可能的情形下， 才会倾向于自己重新投资建设； 而大多会倾向于通过收购或兼并现有的企业来实现自己的“一体化”战略；（3） ）多角化成长机会多角化成长机会是指企业在同目前经营的业务无直接关系（如供应或销售关系）的领域去扩展新的业务； 多角化成长机会也存在三种不同的扩展途径：一是 以消 费关 联性 为主 的 多角 化， 或称 “ 水 平多 角化 战略 ”（ horizontal diversification strategy），其主要是指企业进一步开发同目前自身的产品或业 务消费有配套和协同作用产品和业务； 如经营宾馆的企业可成立自己的出租汽车公司或旅行社， 甚至可投资宾馆酒店设备的制造或流通产业； 二是以资源（生产） 关联性为主的多角化，或称： “同心多角化战略” （ concentricdiversification strategy ），其主要是指企业可利用现有的资源和技术条件开发和生产一些新的产品或业务，投入新的市场； 如生产木制家具的企业会考虑开发木制工艺品、装饰品以及木制玩具或旅行纪念品的等新的产品投入市场；三是无关联多角化； 或称“跨行业多角化战备” （conglomeratediversificationstrategy），即企业在同目前业务的生产和消费完全无关的业务领域进行投资和开发；如家电生产企业去投资房地产业， 石油公司去开发主题公园等； 无关联多角化从本质意义上讲是一种资本的运作，从而也是最为名副其实的“多角化战略”；企业在查找新的机会进行业务的扩展，以补偿自己的“战略方案缺口”的欢迎下载精品学习资源同时，也应当主动地从一些已有的业务中转移和退出，由于假如将企业的资源和经营者的精力分散在太多的业务领域中间， 有可能降低资源的利用效率和提高企业的经营成本；相反， 假如企业能从一些收益相对较低，市场已呈萎缩趋势的业务中主动撤出， 将资源投入进展前景和收益率更好的业务中去，依据机会成本的原理，企业将大大提高自己的资源利用效率； 所以舍弃和退出也是企业业务进展战略的重要组成部分；企业在什么时候