TWI培训教材(共232张).pptx

2目目 录录一、的准备知识一、的准备知识二、班组长角色的定位二、班组长角色的定位三、工作安全三、工作安全四、工作教导四、工作教导五、工作改善五、工作改善六、领导能力与工作关系六、领导能力与工作关系3一、的准备知识一、的准备知识v1 1、什么是、什么是v2 2、制造业领袖对的评价、制造业领袖对的评价v3 3、的产生背景与发展、的产生背景与发展v4 4、培训的重要性与内容、培训的重要性与内容v5 5、的特点、的特点v6 6、企业班组长的现状、企业班组长的现状v7 7、培训计划、培训计划41.1.什么是什么是v（ ）v即为督导人员训练，或一线主管技能培训；即为督导人员训练，或一线主管技能培训；v是一套针对生产基层主管设计的成熟课程，是一套针对生产基层主管设计的成熟课程，v被欧、美与日本等先进国家广泛应用。被欧、美与日本等先进国家广泛应用。52.2.制造业领袖对的评价制造业领袖对的评价v 培训被认真并持之以恒地实施着，成为企业不可分割的一部分，是丰田生产方式的基础。v v 丰田汽车公司人才开发部部长加藤功62.2.制造业领袖对的评价制造业领袖对的评价 面对日益激烈的全球变化，工厂的一线班组长需要拥面对日益激烈的全球变化，工厂的一线班组长需要拥有基本的管理技能，从而适应环境。出于对人性的尊重以有基本的管理技能，从而适应环境。出于对人性的尊重以及科学的研究，代表的生产主管技能在日本广为应用成为及科学的研究，代表的生产主管技能在日本广为应用成为其工业发展的主要推动力。日本经济低迷时期，得以广泛其工业发展的主要推动力。日本经济低迷时期，得以广泛应用于日本。此外，日本工业界亦大力的推动了在整个亚应用于日本。此外，日本工业界亦大力的推动了在整个亚洲的应用。洲的应用。 从从19501950年开始，日本产业训练协会担负了在日本推动年开始，日本产业训练协会担负了在日本推动使命。使命。6060年过去了，我们怀着极大的热情希望培训将成为年过去了，我们怀着极大的热情希望培训将成为全世界的趋势。全世界的趋势。 日本产业训练协会（）日本产业训练协会（）72.2.制造业领袖对的评价制造业领袖对的评价 由美国在二战时期开发。其实是工业工程的一种变形：车间里进行教导一线员工的老师就是生产主管。但是二战之后在美国立即消失，而是在日本被重新启用并由此奠定了丰田的标准化作业的基础。丰田进一步将衍生并与丰田生产系统进一步结合。同时也被进一步传播到丰田以外的公司，并且成效显著。通过有规律的培训让主管们承担培训员工的职责，这是多数精益生产实施中缺失的一环。 K 密歇根大学丰田之路作者83. 3. 产生的背景与发展产生的背景与发展 在第一次世界大战期间在第一次世界大战期间, , 美国航运局紧急舰队急需制造美国航运局紧急舰队急需制造大量船只，因为造船工人数量大量船只，因为造船工人数量1010倍的增长，只能招收到大量倍的增长，只能招收到大量没有任何经验的工人，而这些人亟待培训，所以他们实施了没有任何经验的工人，而这些人亟待培训，所以他们实施了一项支持造船工人的紧急培训。一项支持造船工人的紧急培训。 查尔斯查尔斯艾伦曾是个专业的导师，他在第一次世界大战艾伦曾是个专业的导师，他在第一次世界大战中发展并演说了他的有效指导中发展并演说了他的有效指导4 4阶段的方法观点。所以当时阶段的方法观点。所以当时艾伦被紧急舰队要求领导培训项目的建立，给船厂的工人们艾伦被紧急舰队要求领导培训项目的建立，给船厂的工人们提供大量的培训。提供大量的培训。 可以说查尔斯可以说查尔斯艾伦是的先驱。艾伦是的先驱。93. 3. 产生的背景与发展产生的背景与发展v 第二次世界大战期间，盟军急需战争产品供应。很多公司收到了对于现有和新产品不断增长的订单需求，渐渐地这些订单已经超过了这些公司的响应能力。很明显地，如果美国参战，这样的情况将更加严重。公司在这种情况下开始成立，组建了一个全国范围的工业专业人士网络，向军需品制造商传导宝贵的方法，帮助美国提高生产水平以满足各个工业不断增长的需求，并已经证明其给美国在世界大战中提供了无价可估的工业支持。v 他们当时的培训就是用查尔斯艾伦发展的方法，并将这个方法发展成为了服务方法。103. 3. 产生的背景产生的背景v 是在第二次大战结束时由美国俄亥俄州引入日本。 曾在美国战争期间担任指导员的 领导这一项目。他的工作是在日本教导课程并同时实施倍增原则。v 和另外三个指导员一起用了6个月，培训了35个“指导员大师”并给倍增原则奠定了基础。在离开后，一些政府的机构继续在日本工业中传播培训。截止到1995年,大约已经有100,000个 认证的指导员。这个数字并不能如实反映接受培训的人数，因为很多接受认证培训的指导员在培训后回到了他们自己的公司去建立公司内部的项目。比如丰田公司就实施了,即丰田( )。v 许多现在经验丰富的日本公司执行长都是战争期间的年轻的学者，他们那时开始负责重建他们的工业。他们受过培训并受到了项目的影响，把传播这些方法作为他们一生的职业，在日本工业管理中的渗透以及影响直到今天还在继续。114. 4. 培训的重要性与内容培训的重要性与内容 企业中的一线管理人员（我们称之为“督导者”），他们的知识技能水平直接影响企业发展状况。培训通过班组长角色转换、工作教导技能、改善技能、用人技能和工作安全等方面对一线管理人员进行教导，使之能够高效指导一线操作员工，从根本上解决生产中的各种问题，达到生产效率提高、品质改善、成本控制的企业目标。124. 4. 培训的重要性与内容培训的重要性与内容明确工作的知识明确工作的知识熟知职责的知识熟知职责的知识能够管理工作、训练属下能够管理工作、训练属下具有改善工作的能力具有改善工作的能力熟练领导属下的能力熟练领导属下的能力工作唱作的安全管理工作唱作的安全管理知识知识+ +技能技能134. 4. 培训的重要性与内容培训的重要性与内容训练出来的技能的应用训练出来的技能的应用角色定位角色定位安全管理安全管理 （以来推动（以来推动Q Q、C C、D D、M M、S S、P P）教育训练教育训练 （以启发智能）（以启发智能）工作改善工作改善 （用消除浪费）（用消除浪费）人际关系人际关系 （以建立承上启下良好伙伴型关系）（以建立承上启下良好伙伴型关系）145. 5. 的特点的特点高度定型化、标准化，具有很强的可复制性；高度定型化、标准化，具有很强的可复制性；把现场的问题和实习素材带入教室，通过讨论和实际操作把现场的问题和实习素材带入教室，通过讨论和实际操作进行，具体，实践性强；进行，具体，实践性强；比起知识更强调技术，比起比起知识更强调技术，比起“应知应知”，更重视，更重视“应会应会”。讲义通俗易懂，有速效性，易于执行。讲义通俗易懂，有速效性，易于执行。 156. 6. 企业班组长的现状企业班组长的现状生产技术型生产技术型 ( (依靠救火的方式工作依靠救火的方式工作) )盲目执行型盲目执行型 ( (态度强硬、传话筒态度强硬、传话筒) )大撒把型大撒把型 ( (得过且过缺乏责任得过且过缺乏责任) )劳动模范型劳动模范型 ( (勤恳务实缺乏领导勤恳务实缺乏领导) )哥们儿义气型哥们儿义气型 ( (感情用事缺乏原则感情用事缺乏原则) )恐龙型恐龙型 ( (霸道，我一切我说了算霸道，我一切我说了算) )受气型受气型 ( (不敢说，经常遭上司斥责）不敢说，经常遭上司斥责）魅力型魅力型 ( (个人魅力、魄力型）个人魅力、魄力型）公关型公关型 ( (沟通能力特别强）沟通能力特别强）领导型领导型 ( (只说不做，真领导）只说不做，真领导）16小小 结结v1 1、什么是、什么是v2 2、制造业领袖对的评价、制造业领袖对的评价v3 3、的产生背景与发展、的产生背景与发展v4 4、培训的重要性与内容、培训的重要性与内容v5 5、的特点、的特点v6 6、企业班组长的现状、企业班组长的现状17二、班组长角色的定位二、班组长角色的定位v 1 1、班组长的位置、班组长的位置v 2. 2. 班组长的现状班组长的现状v 3 3、班组长要掌握的知识、班组长要掌握的知识v 4 4、班组长的任务、班组长的任务v 4.1 4.1、质量的定义、质量的定义v 4.2 4.2、成本、成本v 4.3 4.3、交期、交期v 4.4 4.4、士气、士气v 4.5 4.5、安全、安全v 4.6 4.6、效率、效率181. 1. 班组长的位置班组长的位置 在制造中，生产现场是一切工作的基点，而现场管理在制造中，生产现场是一切工作的基点，而现场管理人员处于整个生产系统中的枢纽位置，掌握着作为公司生人员处于整个生产系统中的枢纽位置，掌握着作为公司生命线的现场的生杀大权，对他们进行教育是完成生产任务命线的现场的生杀大权，对他们进行教育是完成生产任务的关键！的关键！191. 1. 班组长的位置班组长的位置上司上司下属下属相关班组相关班组其他部门其他部门202. 2. 班组长的现状班组长的现状班组长的产生班组长的产生内内部部选选拔拔优势优势不脱节，熟悉流程不脱节，熟悉流程不会水土不服不会水土不服劣势劣势方式单一固定方式单一固定没有系统培训没有系统培训局限性大、固步自封局限性大、固步自封自我感觉良好缺乏创新自我感觉良好缺乏创新认识问题、才能改善认识问题、才能改善212. 2. 班组长的现状班组长的现状期望和职责期望和职责下属期望下属期望尊重、获得认可尊重、获得认可领导指导、得到提高领导指导、得到提高领导职责领导职责管理管理培训培训管管-公司给予你的权利公司给予你的权利理个人的魅力理个人的魅力改变意识、提高团队凝聚力改变意识、提高团队凝聚力提高下属的工作能力提高下属的工作能力 222. 2. 班组长的现状班组长的现状培训的必要性培训的必要性自身能力欠缺自身能力欠缺负有培训责任负有培训责任提高自身能力提高自身能力增强职场资本增强职场资本班组长培训班组长培训势在必行势在必行232. 2. 班组长的现状班组长的现状我们与我们与 是一套针对我们班组长进行的系统的理论知识，科学的是一套针对我们班组长进行的系统的理论知识，科学的培训方法，是企业生产管理不可缺少的法宝。培训方法，是企业生产管理不可缺少的法宝。角色定位角色定位工作关系技能工作关系技能工作教导技能工作教导技能工作安全技能工作安全技能工作改善技能工作改善技能找准位置找准位置使你与部署、同事关系融洽使你与部署、同事关系融洽使你工作变得轻松使你工作变得轻松使你远离意外，健康幸福使你远离意外，健康幸福使你绩效出众使你绩效出众243. 3. 班组长要掌握的知识班组长要掌握的知识 生产技能 工艺流程 计划流程 物料流程 设备流程 品质流程 安全流程 人事制度253. 3. 班组长要掌握的知识班组长要掌握的知识26我们的班组长要掌握哪些知识？我们的班组长要掌握哪些知识？风暴知识风暴知识274. 4. 班组长的任务班组长的任务人人机机料料法法环环管理对象管理对象管理结果管理结果（量化）（量化）Q质质 量量C成成 本本D交货期交货期M士士 气气S安安 全全P效率效率28我们的班组长任务是什么？我们的班组长任务是什么？风暴知识风暴知识29品控部班长的任务品控部班长的任务班组长那个的任务：组织并带领团队，达成目标，并不断超越。班组长那个的任务：组织并带领团队，达成目标，并不断超越。30质量的定义质量的定义1. 1. 质量是什么？质量是什么？2. 2. 我们的客户是谁？我们的客户是谁？3. 3. 我们的客户有什么要求？我们的客户有什么要求？4. 4. 对质量我们正确的态度是什么？对质量我们正确的态度是什么？ 5. 5. 质量从何而来？质量从何而来？31质量的定义质量的定义而不是而不是最好最好质量是指符合客户要求质量是指符合客户要求 质量是质量是什么？什么？外外内内32质量的定义质量的定义而不是而不是最好最好符合客户要求符合客户要求产品质量产品质量工作质量工作质量交期交期配合配合外观外观功能功能颜色颜色形状形状尺寸尺寸表面表面要求与标准要求与标准检验方式检验方式验收标准验收标准准不准？准不准？长不长？长不长？反应及时否？反应及时否？说话算数吗？说话算数吗？形式方便否？形式方便否？信息准不准？信息准不准？33质量的定义质量的定义出错是在所难免的出错是在所难免的, ,尽量好好做尽量好好做; ;百分之二的不良是可以接受的百分之二的不良是可以接受的; ;一次做对一次做对; ;对待质量的态度对待质量的态度质量是靠人的责任心来保障的质量是靠人的责任心来保障的; ;质量是靠检验来保障的质量是靠检验来保障的; ;质量是依靠预防来保障的质量是依靠预防来保障的; ;质量的来源质量的来源34质量的定义质量的定义v T T 不接受！不接受！v T T 不制造不制造! !v T T 不传递不传递! , I ! , I !对待缺陷，三不政策对待缺陷，三不政策35成本成本丰田公司对成本的认识丰田公司对成本的认识36交期交期交货期交货期 顾客是上帝顾客是上帝 37交期交期交货期的来源交货期的来源生产计划生产计划/ /指令指令交货期的困惑交货期的困惑交期交期/ /质量质量/ /成本成本交货期的衡量交货期的衡量生产计划完成率生产计划完成率38士气士气士气！士气！39士气士气士气的基础士气的基础人员稳定人员稳定士气的表现士气的表现积极主动积极主动士气的来源士气的来源指导与激励指导与激励40安全安全安全的重要性安全的重要性安全第一安全第一质量第二质量第二安全的种类安全的种类人人/ /物物/ /环环安全的保障安全的保障遵章守纪遵章守纪安全的基础安全的基础5S5S41效率效率效率的基础效率的基础标准作业标准作业效率的关键效率的关键流程优化流程优化效率的难点效率的难点按规定做事按规定做事42小小 结结v 1 1、班组长的位置、班组长的位置v 2. 2. 班组长的现状班组长的现状v 3 3、班组长要掌握的知识、班组长要掌握的知识v 4 4、班组长的任务、班组长的任务v 4.1 4.1、质量的定义、质量的定义v 4.2 4.2、成本、成本v 4.3 4.3、交期、交期v 4.4 4.4、士气、士气v 4.5 4.5、安全、安全v 4.6 4.6、效率、效率43三、工作安全三、工作安全v 1 1、安全的重要性、安全的重要性v 2 2、安全的控制、安全的控制v 3 3、安全的分类、安全的分类v 4 4、生产准备、生产准备v 5 5、生产过程控制、生产过程控制v 6 6、目视化控制、目视化控制441. 1. 安全的重要性安全的重要性45如何向班组长交待安全的重要性？如何向班组长交待安全的重要性？风暴知识风暴知识462. 2. 安全的控制安全的控制安全事故的来源安全事故的来源无知无畏472. 2. 安全的控制安全的控制安全控制安全控制控制的重点控制的重点经常出事故的点经常出事故的点 不愿做不愿做 第一次第一次 变变 化化安全作业标准安全作业标准 培训与演练培训与演练 检检 查查控制的方法控制的方法482. 2. 安全的控制安全的控制安全控制安全控制 观察现状 调查纪录 询问看看 探求物与人 对照规则基准 经常保持安全意识 预见事故的潜在危机 更深一层探求1.1.思考可能导致事故发生的要因思考可能导致事故发生的要因 整理要因，思考要因间的相互关系 请教熟悉的人 思考几个对策 确认方针、规则、基准 亦需确定次佳对策 检讨自己的原因2.2.慎思确定对策慎思确定对策 是否可以自己做 是否需要向上级报告 是否需要别人协助 立即付诸实行3.3.实施对策实施对策 常常检查 是否确实地执行 要因是否已除去 有没有产生新的原因 事故必有原因切断灾害根源4.4.检讨结果检讨结果工作安全工作安全四个阶段四个阶段492. 2. 安全的控制安全的控制安全控制安全控制工作安全分析表工作安全分析表502. 2. 安全的控制安全的控制安全控制安全控制安全作业标准表安全作业标准表512. 2. 安全的控制安全的控制安全控制安全控制安全生产的机制安全生产的机制一想：一想： 生产过程中存在哪些安全隐患，可能会发生什么事故，如何生产过程中存在哪些安全隐患，可能会发生什么事故，如何预防？预防？二查：二查： 工作中使用的机器、设备、工具、材料是否符合安全要求，工作中使用的机器、设备、工具、材料是否符合安全要求，工序上有无事故隐患，如何排除？本岗位的操作是否会影响周围工序上有无事故隐患，如何排除？本岗位的操作是否会影响周围人的人身和设备安全，如何预防？人的人身和设备安全，如何预防？三严：三严： 严格按照安全要求；严格按照工艺规程；严格遵守劳动纪律。严格按照安全要求；严格按照工艺规程；严格遵守劳动纪律。52我们的班组中哪些是安全易发点？我们的班组中哪些是安全易发点？日常检查机制是什么？日常检查机制是什么？风暴知识风暴知识533. 3. 安全的分类安全的分类工作安全工作安全产品安全产品安全543. 3. 安全的分类安全的分类人人料料法法环环机机测测合格产品合格产品554. 4. 生产准备生产准备凡事预则立，不预则废。 礼记中庸56如何给我们班组长说明如何给我们班组长说明生产准备的重要性？生产准备的重要性？风暴知识风暴知识574. 4. 生产准备生产准备人员准备工艺文件准备物料准备仪器准备新产品的准备生产准备的内容生产准备的内容58来料检验准备的内容有哪些？来料检验准备的内容有哪些？例子例子594. 4. 生产准备生产准备人员的准备 数量够不够？数量够不够？ 安排在哪？安排在哪？ 关键岗位员工关键岗位员工新老员工新老员工 关键员工关键员工604. 4. 生产准备生产准备工艺文件的准备数量够不够？数量够不够？ 安排在哪？安排在哪？ 关键岗位员工关键岗位员工新老员工新老员工 关键员工关键员工内容 生产计划生产计划 工序流程图工序流程图 品质标准与检验规范品质标准与检验规范 作业指导书作业指导书 标准工时表标准工时表 物料清单物料清单 测试标准测试标准 工程变更通知单工程变更通知单 记录表记录表重点是否齐全？是否齐全？ 什么时间到？什么时间到？ 是否是最新版本？是否是最新版本？ 是否有疑问？是否有疑问？ 保管在哪里？保管在哪里？ 谁负责？谁负责？614. 4. 生产准备生产准备物料的准备数量够不够？数量够不够？ 安排在哪？安排在哪？ 关键岗位员工关键岗位员工新老员工新老员工 关键员工关键员工 ？来没来？来没来？ 到没到？到没到？ 对不对？对不对？ 全不全？全不全？好不好好不好? ? 够不够？够不够？624. 4. 生产准备生产准备仪器的准备仪器仪器: :种类种类 数量数量 精度精度 周周期期设备设备: :哪台哪台 完好完好 精度精度 周期周期工装、夹具工装、夹具: : 种类种类 数量数量 完好完好工具工具: :种类种类数量数量完好完好精度精度634. 4. 生产准备生产准备新产品量产的准备数量够不够？数量够不够？ 安排在哪？安排在哪？ 关键岗位员工关键岗位员工新老员工新老员工 关键员工关键员工设计时是否考虑到生产设计时是否考虑到生产? ?制作样品是否做了总结与改善制作样品是否做了总结与改善? ?小批量试产工程师们有全程跟踪吗小批量试产工程师们有全程跟踪吗? ?小批量试产是否做了总结与改善小批量试产是否做了总结与改善? ?新产品量产的准备是否比平时上升了一级来要求新产品量产的准备是否比平时上升了一级来要求? ?新产品量产是否有一个团队来负责新产品量产是否有一个团队来负责? ?新产品量产有总负责人吗新产品量产有总负责人吗? ?新产品项目团队开展工作的方式是什么新产品项目团队开展工作的方式是什么? ?新产品量产时工程师们有现场辅导任务吗新产品量产时工程师们有现场辅导任务吗? ?新工艺员工不熟练新工艺员工不熟练新材料性能不清楚新材料性能不清楚新工艺不知是否合理新工艺不知是否合理新工艺品质能否有保障新工艺品质能否有保障644. 4. 生产准备生产准备生产准备的过程v生产任务生产任务v要素状态要素状态v工作布置工作布置v 交 班v 切 换v 新 品班会班会表单表单生产准备的类别655. 5. 生产过程控制生产过程控制如何给我们班组长说明如何给我们班组长说明过程控制的重要性？过程控制的重要性？665. 5. 生产过程控制生产过程控制v 计划好的事情，我们的下属不一定会按照计划百分之百地完成并计划好的事情，我们的下属不一定会按照计划百分之百地完成并达成我们想要的结果。达成我们想要的结果。v 一个事情不能等到有了不好的结果之后才去补救。一个事情不能等到有了不好的结果之后才去补救。v 不关心结果就不会对过程进行控制。不关心结果就不会对过程进行控制。v 人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事情。人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事情。v 计划赶不上变化快，计划就是为了应对变化。计划赶不上变化快，计划就是为了应对变化。过程控制的重要性67过程控制的内容和方式？过程控制的内容和方式？风暴知识风暴知识685. 5. 生产过程控制生产过程控制695. 5. 生产过程控制生产过程控制进度控制进度控制控制的重点控制的重点经常问题经常问题不愿做不愿做 难做难做 第一次第一次 记录记录看板看板控制的方法控制的方法705. 5. 生产过程控制生产过程控制组件生产进度表组件生产进度表715. 5. 生产过程控制生产过程控制质量控制质量控制首检首检巡检巡检尾检尾检控制的方法控制的方法控制的重点控制的重点经常问题经常问题不愿做不愿做 难做难做 第一次第一次 725. 5. 生产过程控制生产过程控制质量控制的常用工具质量控制的常用工具itemDay shiftNight shiftx 管制图管制图 鱼骨图鱼骨图查检表查检表 柏拉图柏拉图散布图散布图层别法层别法100%直方图直方图LSLUSL735. 5. 生产过程控制生产过程控制745. 5. 生产过程控制生产过程控制SpecLSLUSLVery Centered变异是我们的敌人变异是我们的敌人 LCLUCL不良品已经产生不良品已经产生潜在不良出现潜在不良出现755. 5. 生产过程控制生产过程控制人员控制人员控制v 工艺纪律v 情绪状态v 作业环境 新员工新员工 问题员工问题员工 关键岗位员工关键岗位员工 控制的重点控制的重点v 控制的内容765. 5. 生产过程控制生产过程控制设备控制设备控制v 温 度v 噪 声v 震 动v 润 滑 v 参 数 关键设备关键设备 隐患设备隐患设备 控制的重点控制的重点v 控制的内容775. 5. 生产过程控制生产过程控制设备的三级维护设备的三级维护层次层次主要维护内容主要维护内容特点特点周期周期人员人员检查方式检查方式记录记录注意事项注意事项局部清洁、清洗项目少经常性操作人员自检零件润滑螺钉紧固部位少每日互检检查运动部件工作量少交接班抽查外部清洁、清洗项目多半月或一月 操作人员互检部分零件拆洗部位多技术员配合大面积润滑紧固非技术性内部清洁、清洗项目多季或半年技术员技术员自检零件检查调整部位多操作员配合技术性设备主体检查调整全面彻底半年或一年 专业技术员 运行确认明确责任更换易损件专业性视设备而定制订计划对零件磨损测量精度校正运行时多观察指定责任人指定技术员为责任人有有有有日常维护日常维护一级维护一级维护二级维护二级维护三级维护三级维护785. 5. 生产过程控制生产过程控制员工培训员工培训保证质量保证质量判断基准判断基准成本管理成本管理保证效率保证效率熟练度熟练度安全保证安全保证改善依据改善依据稳定管理稳定管理我查！我查！我查！我查！我查查查！我查查查！标准化作业标准化作业79我们的班组长如何进行过程控制？我们的班组长如何进行过程控制？风暴知识风暴知识805. 5. 生产过程控制生产过程控制过程控制的内容规划表过程控制的内容规划表816. 6. 目视化控制目视化控制目视化管理适用于工厂目视化管理适用于工厂的公司的现场、现物、的公司的现场、现物、现状的管理。现状的管理。 提供视觉和听觉帮助提供视觉和听觉帮助: : - - 目前生产状态目前生产状态 - - 库存情况库存情况 - - 设备状态设备状态 - - 质量状态质量状态 - - 需求援助状态需求援助状态 - - 按节拍生产状态按节拍生产状态便于快速便于快速发现问题发现问题及时处理及时处理826. 6. 目视化控制目视化控制现现 场场合格品或安全区待审查区固定位置的物品废品、返工区通道隔离带Red BlueWhiteYellow Grey一般区域836. 6. 目视化控制目视化控制现现 场场846. 6. 目视化控制目视化控制每个零件都有指定的每个零件都有指定的存放位置，什么东西存放位置，什么东西不在位置上，一目了然不在位置上，一目了然因为有很好的因为有很好的标记，标记，需要时很快就能找到需要时很快就能找到所要东西所要东西TOOLSEverything has its place and everything in its place每件物品有指定的位置，每件物品有指定的位置，每件物品在它的位置上每件物品在它的位置上! !现现 物物856. 6. 目视化控制目视化控制现现 状状1 1到货出货检验的质量状况到货出货检验的质量状况2. 2. 制程检验的质量状况制程检验的质量状况86小小 结结v1 1、安全的重要性、安全的重要性v2 2、安全的控制、安全的控制v3 3、安全的分类、安全的分类v4 4、生产准备、生产准备v5 5、生产过程控制、生产过程控制v6 6、目视化控制、目视化控制87四、工作教导四、工作教导v1 1、工作教导的重要性、工作教导的重要性v2 2、工作教导的准备、工作教导的准备v3 3、工作分解、工作分解v4 4、工作教导的四个阶段、工作教导的四个阶段v5 5、三种特殊的教导方法、三种特殊的教导方法v6 6、不同类型部署的教导、不同类型部署的教导88为什么要进行工作教导？为什么要进行工作教导？风暴知识风暴知识891 1、工作教导的重要性、工作教导的重要性折纸游戏90 如果学习者没有独立的完成作业，如果学习者没有独立的完成作业， 则是因为指导者没有用正确的方法来指导学习者，则是因为指导者没有用正确的方法来指导学习者，教导必须改进并重新开始。教导必须改进并重新开始。Copyright 2000 by Thom as Pyzdek5Six Sigm a Change AgentsM asterBlackBeltsBlackBeltsCham pionsandSponsorsLeadershipGreenBelts$1,000,000/BB/yrCopyright 2000 by Thom as Pyzdek5Six Sigm a Change AgentsM asterBlackBeltsBlackBeltsCham pionsandSponsorsLeadershipGreenBelts$1,000,000/BB/yrCopyright 2000 by Thom as Pyzdek5Six Sigm a Change AgentsM asterBlackBeltsBlackBeltsCham pionsandSponsorsLeadershipGreenBelts$1,000,000/BB/yr 管理者在任何时候任何情况下都负有使员工更加管理者在任何时候任何情况下都负有使员工更加成熟的使命成熟的使命. . 1 1、工作教导的重要性、工作教导的重要性912 2、工作教导的准备、工作教导的准备v你的员工需要掌握哪些技能你的员工需要掌握哪些技能? ?v你认为最优秀的员工都会啥？你认为最优秀的员工都会啥？922 2、工作教导的准备、工作教导的准备932 2、工作教导的准备、工作教导的准备选取一个你熟悉的班组选取一个你熟悉的班组: :规划一下这个班组的员工需要掌握的技能规划一下这个班组的员工需要掌握的技能? ?942 2、工作教导的准备、工作教导的准备电池线岗位技能一览表电池线岗位技能一览表操作操作/ /异常异常/ /安全安全检查检查/ /记录记录/ /品质品质读图读图/ /沟通沟通/5S/5S952 2、工作教导的准备、工作教导的准备 电池线技能培训预定表电池线技能培训预定表班组名称：品控部电池线班组名称：品控部电池线 2009 2009年年7 7月月完全不会会很少基本会能独立操作能教导他人做962 2、工作教导的准备、工作教导的准备 电池线技能培训预定表电池线技能培训预定表完全不会会很少基本会能独立操作能教导他人做973 3、工作分解、工作分解 员工的个人素质能力终究是有差异的，由于这种差异员工的个人素质能力终究是有差异的，由于这种差异存在的必然性，员工在工作学习中总会出现各类不同的问存在的必然性，员工在工作学习中总会出现各类不同的问题，尤其是对一些员工不宜掌握的技能，我们培训前，需题，尤其是对一些员工不宜掌握的技能，我们培训前，需要将工作做详细的分解，对其主要步骤和主要注意事项详要将工作做详细的分解，对其主要步骤和主要注意事项详细注明。细注明。983 3、工作分解、工作分解. .作业：作业：工作物：工作物：工具与材料：工具与材料：工作分解表工作分解表993 3、工作分解、工作分解例：例：. . 作业：电池片压带作业：电池片压带 工作物：电池片、涂锡带工作物：电池片、涂锡带 工具与材料：电铬铁、测温仪、镊子工具与材料：电铬铁、测温仪、镊子1003 3、工作分解、工作分解例例 . . 作业：外观检验作业：外观检验 工作物：硅片工作物：硅片 工具与材料：手套、橡胶手套、笔、记录纸、刀片工具与材料：手套、橡胶手套、笔、记录纸、刀片 1013 3、工作分解、工作分解. 在这里要填入工作分解整理号码。依照号码顺序装订，便于在有作业指导需要时方便取用。作业/工作 在这里要填入所要指导的作业名称（注意是分解的工作名称）。工作物 在这里要填入所要指导作业的主要对象物，例如配线作业的工作对象物为电线、绝缘板、灯头和环。工具 在这里要填入完成作业所需要的工具，例如螺丝刀、锥子、老虎钳等。材料 在这里要填入完成作业所必要的消耗品，例如浆糊、油、破布等。填写工作分解表标题时的注意事项填写工作分解表标题时的注意事项1023 3、工作分解、工作分解v主要步骤就是能促进工作顺利完成的主要作业程序。v主要步骤必须依实际进行的工作来决定。如果单凭想象来做工 作分解，将会遗漏步骤，或者出现多余的动作，从而无法将工作分解做得很完全。v即使是相同的作业，也要依照学习者的能力大小，来调节主要步骤的大小。针对学习能力较强的人时要大一些，针对学习能力较差的人时要小一些。有时为了易学易懂，对于学习能力较差的人，也可以将一个完整动作分解为若干个步骤。v作业中包含有检查、点检、测定等动作时，将其作为一个主要步骤，指导时比较不容易发生遗漏。v尽可能用简洁明了、通俗易懂、富有具体表现力的语言来描述主要步骤。如果表述语言与实际动作不一致，或者过于啰嗦，语义含混，都将会使学习者感到迷惑难解。决定主要步骤时的注意事项决定主要步骤时的注意事项1033 3、工作分解、工作分解1、要点就是为了正确地实施一个主要步骤的关键。按照重要程度排序，要点主要分为以下三种。 第一种：事关工作成败的关键者质量； 第二种：会发生危险、使工作人员受到伤害之顾虑者安全； 第三种：某些事项或动作能使工作容易达成者（秘诀、技巧、恰到好处的时机、特别的知识，等等）易做。2、要点是要考虑“怎样做”，应与主要步骤的“做什么”相对应，必须从每一主要步骤实际所做的动作为出发来提炼要点。3、寻找要点时也要和决定主要步骤时一样，要充分考虑学习者的能力程度，避免浪费勉强、遗漏等情形。4、要点要配合学习者的能力程度，而不是以指导者自己的能力为标准。指导者对于自己现在驾轻就熟的事情，一定要多想一想当初自己学习时做得不顺利时的情况，尽可能在总结要点时，做到全面完整、没有遗漏。5、对于学习能力较强的人，要点提炼一定要精准。如果把许多琐碎的事项都提出来作为要点，可能反而会使学习者把真正关键的要点忽略漏掉了。决定要点时的注意事项决定要点时的注意事项1043 3、工作分解、工作分解 6、一个主要步骤中如果有好几个要点时，要按照作业动作顺序填写。 7、一个主要步骤如果有四、五个以上的要点时，最好将其再细分为多个主要步骤，可使学习者较容易学会。 8、记入要点时，尽量不要使用抽象的语言（例如确实地、正确地、充分地等），应按照下面所举的例子，记入具体的工作方法。备注：“”表示不好的记法；“O”表示好的记法。9、某些不易描述的内容，比如手用力的程度、手触摸的感觉、颜色的程度、声音的情况等，如果要用文字来表达，就容易啰嗦且表述不清，不如采取展示或者感觉的方式。对于这些要点，不妨先用简洁的文字来表达，再用括号注出感觉或展示给他看，表示指导时所需要采取的方法。1054 4、工作教导的四个阶段、工作教导的四个阶段教导准备的四个阶段教导准备的四个阶段1 1、制作班组岗位技能一览表、制作班组岗位技能一览表 与人员训练预定表与人员训练预定表2 2、制造工作分解表、制造工作分解表3 3、准备所需物品、准备所需物品4 4、整理工作场所、整理工作场所1064 4、工作教导的四个阶段、工作教导的四个阶段安全控制安全控制 让学习者保持轻松的心情让学习者保持轻松的心情 将学习内容告知学习者将学习内容告知学习者 了解学习者对工作的认识程度了解学习者对工作的认识程度 制造使学习者乐于学习的气氛制造使学习者乐于学习的气氛 使学习者进入正确的位置使学习者进入正确的位置1.1.学习准备学习准备 讲解并演示主要步骤讲解并演示主要步骤 强调工作要点强调工作要点 清楚地、完整地、耐心地教导清楚地、完整地、耐心地教导 不要超过学习者的理解能力不要超过学习者的理解能力2.2.传授工作传授工作 让学习者试做，通过试做纠正错误让学习者试做，通过试做纠正错误 让学习者一面做，一面说主要步骤让学习者一面做，一面说主要步骤 再让学员做一遍，并说出动作要点再让学员做一遍，并说出动作要点 直到教到学习者确实学会为止直到教到学习者确实学会为止3.3.试做试做 让学习者开始工作让学习者开始工作 指定协助人员指定协助人员 常常检查常常检查 鼓励发问鼓励发问 逐渐减少指导逐渐减少指导4.4.考核成绩考核成绩工作教导工作教导1074 4、工作教导的四个阶段、工作教导的四个阶段说给他听说给他听 () ()做给他看做给他看 () () 让他做做看让他做做看 ( & ) ( & )夸奖一番夸奖一番() () 工作教导的要领工作教导的要领1084 4、工作教导的四个阶段、工作教导的四个阶段由不知到知由不知到知由不会到会由不会到会由不熟到熟由不熟到熟由不愿到愿由不愿到愿工作教导的目的工作教导的目的1094 4、工作教导的四个阶段、工作教导的四个阶段 人都是从经验中学习，不参与或实地去做根本无法体验真正工作的内涵。(一)部属学习的过程： (1)了解自己的工作是什么(2)考虑应如何进行(3)以自己认为最妥当的方法进行(4)找出应改善之处(知道结果)反复从(2)开始循环进行。 (二)管理者的指导过程： (1)工作指示(分配工作)(2) 给予进行方法的指示及建议(3)观察部属的做法(4)使其注意应改善之处(a.对中间报告给予指示及建议 b.对结果的报告加以称赞或要求改进) 。(三)教育的四个阶段： (1)学习的准备(心理面与实体面)(2)作业说明(3)实际工作(4)结果检讨。真正了解教与学的互动过程真正了解教与学的互动过程1104 4、工作教导的四个阶段、工作教导的四个阶段工作教导的三个层面工作教导的三个层面1115 5、三种特殊教导方法、三种特殊教导方法1.1.冗长工作的教导方法冗长工作的教导方法 对于无论怎样努力都无法一次教导完的冗长工作，可对于无论怎样努力都无法一次教导完的冗长工作，可以以 结合学习人员的能力，划分为几段，然后每一次均只结合学习人员的能力，划分为几段，然后每一次均只教导一段的作业内容。教导一段的作业内容。如下例，见表：如下例，见表：1125 5、三种特殊教导方法、三种特殊教导方法2. 嘈杂工作场所的教导方法嘈杂工作场所的教导方法1、在嘈杂工作场所，学习者很难听清楚教导者的解说。教导者应采用以下方法，以保证学