2022年机械制造企业实施ERP的需求分析.docx

精品学习资源机械制造类企业实施ERP:需求、问题及计策ERP是将企业的物流资金流，信息流进行全面一体化治理的治理信息系统；中小机械制造企业进入成长期后；迫切需要借助信息化手段进行规范的治理；ERP的实施自然是其中不行缺少的一环；结舍这类企业实施 ERP的需求；对 ERP实施过程中的问题进行了分析并在此基础上提出了相应计策建议；一、机械制造企业实施ERP的需求分析机械制造企业在实施ERP方面往往具有以下需求特点：(1) 编码规章规范治理；企业要有自己的编码规章手册，包括工艺图纸编码、物料编码、固定资产编码等等，编码规章要形成规范制度，并要有可连续性；(2) 规范内部治理；机械制造企韭的生产经营高度依靠于操作者的体会和才能，为了提高运行效率，故急迫期望形成企业的内部网络，使部门之间的沟通、员工与员工之间的沟通更加简洁；同时，需要建立统一透亮的物流、资金流和信息流治理，将面对人的治理转变为面对目标的治理；充分调动员工的工作积极性井激发他们的主观能动性；(3) 有效整合企业组织结构；机械制造类企业常常显现组织结构分化不明显公司成员之间分工不明确等现象，使得部门职能过于笼统、权责不清，因此，不少机械制造类企业期望通过治理机制的变革和业务流程的重组，使部门能以企业目标为导向，促进组织正式制度的建立，决策点下移，增加基层作业者依据实际情形准时进行决策的机会；(4) 建立一个现代化的选购业务流程；选购业务是机械制造类企业业务循环中的重要环节，选购效率的高低关系到企业整体的运行效率；机械制造类企业实施ERP系统能够使企业制定有据可循的选购方案、完善供应商的挑选体系要合理、掌握选购部门的进货提前量和合理制定选购资金占用方案；(5) 标准化库存治理；库存治理要做到使众多物料的账实相符、降低库存、削减资金占用、同时防止物科积压或短缺，实施ERP可以使企业：能随时得知某种物料的收、发、存状况，准时得知需要盘点的物料及盘点结果；随时对现存的物料进行生产配比的模拟预算；在保证生产的前提下，最大程度的降低库存；和财务部门紧密连接，形成高效的过账措施；(6) 科学化制定生产方案；机械制造类企业实施ERP系统能够使企业：建立合理的物料清单及各项生产用基础数据；建立有据可依、切实可行的主生产方案应；建立包含最原始的零部件治理的物料需求方案；精确考虑组装过程的废品系数、废品因子；准时敏捷的进行各种生产方案进行应变；合理制定与企业生产模式相匹配的生产掌握；(7) 加强成本核算与掌握；机械制造类企业具有较强的成本核算与掌握需求，通过实施ERP可以为下一时期的成本猜测、决策和掌握供应了新的数据依据；同时也为前一时期成本方案执行情形做出了全面的总结，以反映公司成本治理水平；并对公司内部各级单位成本治理的成果或失误进行责任奖惩；欢迎下载精品学习资源二、机械制造类企业实施ERP的问题虽然不少机械制造类企业实施了ERP，但从实际实施成效来看；企业实施ERP并没有达到预期的成效，甚至不少企业以失败而告终；机械制造类企业在实施ERP的过程中存在自身和外部两方面的问题；1. 企业自身的问题(1) 企业对 ERP的懂得不到位；不少机械制造类企业对ERP的懂得限于在网上或者其他渠道获知的 ERP理论或者 ERP厂商为了推销软件而做出的宣扬，前者从理论的角度来阐述ERP所应当解决的问题，后者是从销售的角度来宣扬软件，带有肯定的美化作用；基于以上缘由，有些企业对ERP的功能期望过高，认为ERP可以解决全部的问题，甚至包括企业治理的理念、市场开发的策略、方法等仍有的企业对ERP期望值又过低，认为它只是一套记账的工具；这些不正确的想法极大地影响了ERP后期的实施；(2) 企业领导重视和参加程度不够；ERP系统被视为一把手工程，获得企业高层领导的认可和支持是胜利的关键；现实的企业中，领导上ERP工程的动机特别复杂，例如期望通过EBP提高治理水平、或者是有攀比心理；很多企业领导对ERP工程的重视和支持只是停留在口头上，没有把ERP的实施工作放在仅次于日常经营活动的重要位置，没有做到言行一 致；另外，很多企业领导在工程实施的前期倾注了极多的心血；但是一旦软件签约以后，领导参加的力度就会大大减弱，与工程实施前期的表现没能保持一样，这也是机械制造类企业 ERP实施中的一个典型问题；(3) 培训不够深化；培训是一个ERP工程特别重要而且又必不行少的工作，也是目前机械制造类企业ERP实施中最大的难题；企业从节省成本角度动身会削减培训开支；同时由于不明白 ERP的治理理念；将实施过程中的培训懂得为软件的操作培训，导致企业在整个实施过程中处于极其被动的位置；员工在操作培训工作中存在走过场的现象；考勤以及最 后的考核制度松懈，员工对这些培训热忱度不高，而且培训常常显现培训面不宽，培训时 问中断的情形；这些情形都是导致最终ERP系统实施失败或者实施的成效低于预期的缘由；(4) 工程实施目标不明确；多数机械制造类企业错误的认为ERP实施是一项简洁的企业治理信息系统工程或企业信忠化建设工程，目标设得过低或过高，很简洁造成目标模糊不清，在实施工作中很难详细落实；遇到这种情形，机械制造类企业大多实行一把抓的处理方法，结果导致投资过大、收效小、实施乏力的后果；最常见的情形企业应用 ERP软件目标是抢占新的市场份额，企业内部关系更加协作，与供应商和客户更加和谐合作； ERP系统的投资才能、市场竞争力、生产效率方面带来更丰厚的回报；(5) 对 ERP的实施缺少切实可行的规划；实施 ERP前必需做一个与企业将来经营进展战略相适应的整体规划；企业在作整体规划时，常会显现两个问题：一是企业依据惯例邀请公司来为企业做规划，然而 IT 公司对企业的现有状况不明白，他们做出的方案可能与实际相脱离；其次个问题是企业期望作一个超长远规划，由于社会环境的不断变化；企业业务欢迎下载精品学习资源也会随之发生变动，超长期的规划不会促进企业的进展，而是束缚企业的进展；同时；假如 ERP内不同系统分别交给不同软件开发商，和谐起来特别困难；常常显现纷乱；而且开发出来其它的系统与ERP系统不能有效集成，形成一个个信息孤岛；(6) 缺乏对转变的有效治理；“没有比转变秩序更困难和危急的事情了”，相伴ERP软件实施的仍有企业业务流程的建优化、组织结构的调整和人员岗位的重新安排等；全部这些，都是对现有工作秩序和员工利益的触动，将不行防止地引发他们心理乃至行动上的抗击；抗拒变化是正常现象，但是这对ERP系统的实施不利；关键在于，要对转变进行有效的治理；机械制造类企业实施ERP的企业；很少有不拖延进度、不超过预算、对工程实施成效特别中意的；这些都是工程治理不力所造成的；2 .外部的问题(1) 软件公司供应不能有效供应ERP产品；目前，国内市场上的ERP产品主要有两大类：国外软件厂商开发的ERP产品和国内软件厂商开发的ERP产品；虽然国外 ERP产品在理念、模武和技术上有其先进性和成熟性；但国外厂商往往不明白中国企业的实际情形，本地化不够，同时系统对企业内部基础治理和基础数据要求很高实施难度大；国内ERP软件供应商虽然能供应更加本地化的服务，价格上也相对廉价，但是在技术、体会和应用实践上与国外软件公司相比仍存在着肯定的差距；(2) ERP 供应市场存在不规范行为；目前国内的ERP供应市场也表现得不成熟个别软件供应商为了单纯追求利润；根本不考虑其产品是否适合企业的实际情形就推销给用户；这种不负责任的做法；极有可能给用户带来实施困难、成效不佳、甚至后续实施工作无法开展等风险；仍有个别软件公司为了抢占市场；常常会过分满意企业提出的不合理要求，从而显现“穿新鞋走老路”的现象；没有起到优化流程，治理模式创新的目的；(3) 开发商队伍仍待完善；开发商方面， ERP实施队伍尚未完善，特别缺少既懂现代制造业治理又具备较高运算机水平的复合型人才；在需求分析方面，由于开发商仍旧把自己对企业的公关工作作为工程胜利的保证，他们对企业的需求分析工作也马虎了事；同时开发商为了尽可能地削减开支，前期的需求分析工作基本是为了应对立项报批而做的对二次开发基本没有实质意义；这种需求不明也为后期工程的失败埋下了祸根；(4) 治理询问机构尚不健全；水平参差不齐；询问公司缺少理论水平和实践体会兼备的人员，由于没有深厚的治理学问和背景，他们在工程实施过程中常常会趋向于回避治理上的变革甚至业务流程的优化、重组；另外，询问公司的人员流淌性也很大，缺乏合格的工程经理；仍有不少询问公司的信誉度较差，只要合同一签，就急于脱手和交工，缩小工程服务范畴特别是涉及企业治理变革方面的内容；三、机械制造类企业实施 ERP的计策机械制造类企业的治理信息化并非一蹴而就；否就会导致消化不良；好的方法应当是 “整体规划、分步实施”；照准企业最重要的业务关键点来实施ERP；做到尽快实施，尽快见效；详细说来以下计策可以更好的实施ERP：欢迎下载精品学习资源(1) 赢得决策层的充分支持和授权； ERP涉及的是企业全员的治理，工程推动者应当是企业的一把手，一把手不仅是最高决策层的一把手，而是层层的一把手，他们都应在工程中供应资源、参加决策，成为推动工程的关键人物和主导者；从上到下；每一个一把手都要明白都要参加；都要全力支持和协作；一把手应充分重视培训与宣扬的作用，加大在平台的培训宣扬力气，这样，才有效地规避了在培训与宣扬方面遇到的风险；从而形成了全员上下积极学习 ERP，为了 ERP工程全力协作的良好氛围； ERP工程这样的一把手工程是必需要落到实处的，而落到实处肯定要讲求方武方法；(2) 明确企业自身需求和实施重点；在实施系统前，应当重点考虑以下方面：考虑企业今后长远进展目标，同时分析企业近期最迫切需要解决的问题；对企业可以通过ERP系统解决的问题，也应当依据企业的详细情形，依据企业的近期需求和远景目标分阶段分步骤实施；确定 ERP工程每阶段终止的标准和工程评判指标体系作为参考和修正的依据；确保每一步骤都实施到位；分析企业现有工作流程，弄清在哪些方面未能实现快速响应市场的 需求；在考虑ERP软件的详细功能时，要分析企业的生产环境和生产类型，企业的组织形式对软件的要求企业特点对软件功能的特别要求；分析企业现有基础建设是否完善；(3) 利用询问公司的专业平台；在信息化的专业领域中，企业自身要全面明白有关学问很困难；需要较高成本，询问顾问能够供应科学指导和完整的方案，使企业能借助“外脑”的丰富学问和体会来顺当实施系统，提高自身的治理水平和竞争才能；ERP询问是指企业信息化领域 ERP类软件实施过程中的询问，包括可行性分析、系统总体规划、企业诊断和业务重组、系统分析、软件挑选和模块挑选、软件实施、二次开发需求、使用培训等等多方面内客，比一般的治理询问更有针对性和专业性；值得指出的是；大多数情形下；由 ERP软件公司的询问人员做询问顾问，他们熟识自己的产品，有技术方面的优势；专业询问公司的体制更能保证询问的水平、规范和中立性，应当是今后进展的趋势；(4) 挑选合适的软件和进行二次开发；挑选一套适合企业实际情形的软件产品是实施ERP之前必定要经受的阶段，也是一项特别复杂的工程，要从各个方面来对软件产品做出评 价；在确定使用哪家的产品之前；主要分别从定性和定量的两大方面来考虑；定性的方面主要考虑软件公司的性质、软件公司的开发才能、软件产品的易用性和有用性、升级性、拓展性以及软件产品的价格体系和生命周期；客户化和二次开发是企业挑选好ERP软件以后第一要考虑的；在对ERP软件二次开发过程中，企业和软件公司需要在治理理念和模武上进行“双向位移”，既敬重各个企业治理的特殊性，又坚持企业治理的共性，坚持以软件公司的新理念为基础、为主调，从事二次开发的人员必需熟识软件的功能和相应数据库中表的结构；又要充分的懂得用户的特别业务的流程；(5) 有效的工程治理； ERP工程实施是一项系统的工程，涉及软件安装、网络硬件建设、治理变革等各个方面，几乎涉及企业整个业务范畴；因此，必需严格依据工程治理的要求，掌握进度、成本，达成工程目标；企业ERP工程通常包括三大阶段：筹备阶段和实施中的系统实施及实施后的运行评估阶段；在系统实施阶段又可细分为实施预备、业务模拟测试、系统开发确认和系统切换运行四个主要步骤；工程治理贯穿整个ERP工程的全过程，对工程的立项分析、需求分析、ERP评估选型，以及系统的实施进行全面的治理和控欢迎下载精品学习资源制；一个典型的 ERP工程治理循环过程包括：项日立项分析、工程选型次策、工程方案、工程执行、工程评估和工程验收六项主要阶段；四、结论对机械制造类企业来说，其成长速度与行业特点促成了其对需求，然而，在现实中的大量失败案例使得这类企业在实施ERP的实施有这较强的现实ERP前特别谨慎；企业在把握其对 ERP现实需求特点的基础上，针对实施过程中存在的问题，从猎取高层支持、明确企业自身需求和实施重点、利用询问公司的专业平台、挑选合适的软件和进行二次开发和进行有效的工程治理等方面动身，对上保证 ERP的有效实施；ERP的实施进行整体规划，分步落实；可以在肯定程度欢迎下载