2022年某公司全面预算管理实施方案.docx

精品学习资源目录前言全面预算治理方案的设计基础和目的3一、全面预算治理方案的设计基础3二、设计本全面预算治理方案目的3第一部分预算组织 5第一章预算治理委员会5其次章预算治理工作组6第三章预算责任网络 6一、预算单位的界定 7二、北兴特钢预算责任网络的界定7其次部分预算编制 8第四章预算目标及其指标体系 8一、预算目标的确定 8二、预算指标体系 8第五章预算编制方法及编制时期9一、以滚动预算的编制思路编制固定时期预算（年度预算）9二、以零基预算的编制方法编制费用预算10三、编制固定预算 11欢迎下载精品学习资源四、建立总经理机动费用基金 11第六章预算编制程序 12第七章各预算单位的业务预算编制内容及编制方法13一、销售部的预算编制内容及编制方法13二、生产车间的预算编制内容及编制方法16三、选购部预算 21四、其他职能部门的费用预算 24五、财务部预算 25第三部分预算执行 29第八章预算执行 29第九章预算监控 30一、建立责任会计体系 31二、建立预算报告体系 31三、预算监控体系 36第十章预算调整 36一、预算调整缘由规范 36二、预算调整程序规范 37三、例外事项 38第四部分预算考核 38欢迎下载精品学习资源第十一章预算考评 38一、预算考评原就 38二、预算考核与成本费用掌握考核的对接39第五部分实施全面预算治理的相关条件39一、推行全面预算治理的前期预备39二、实施全面预算治理的条件 40前言 全面预算治理方案的设计基础和目的一、全面预算治理方案的设计基础我们所设计的全面预算方案是建立在合肥朝阳物流有限公司组织结构、部门职责说明、财务掌握体系及其他内部掌握制度的基础之上；（一） 合肥朝阳物流组织结构（二） 朝阳物流财务掌握体系是一种相对集权的治理模式， 各职能部门不具有对外投资和融资的权限；（三） 部门职责说明见治理组织询问方案；（四） 其他内部掌握制度见财务掌握体系；二、设计本全面预算治理方案目的全面预算治理体系是建立在企业进展战略和企业薪酬体系基础欢迎下载精品学习资源之上的企业运行机制，包括预算组织建立、预算编制、预算审批与下达、预算执行与反馈监控、预算调控以及预算考评等环节； 一预算促进了企业方案工作的开展与完善，减小了企业的经营风险与财务风险；预算的基础是方案，因此，预算能促使企业的各级经理提前制定方案，防止企业盲目进展，遭受不必要的经营风险和财务风险；事实上，制定和执行预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的进展目标保持动态平稳的过程； 二预算促进了企业内部各部门间的合作与沟通，削减了相互间的冲突与冲突；预算使企业的高层治理者全盘考虑企业整个价值链之间的相互关系，明确各部门的责任，便于各部门之间的和谐，防止由于责任不清造成相互推诿的大事发生，它能调动企业各部门的积极性，促成企业长期目标的最终实现； 三 预算供应了企业绩效的评判标准，便于考核，强化了内部掌握；预算是对企业方案的数量化和货币化的表现，因此，预算为业绩评判供应了标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制欢迎下载精品学习资源度，也便利了对员工的鼓励与掌握；预算治理对企业各部门及其员工的日常活动进行了规范，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依，排除了指令朝令夕改、活动随便变化的现象；由此可见，开展预算治理是加强和完善内部掌握的重要工作；第一部分 预算组织第一章 预算治理委员会结合公司现行的治理结构和治理机制，公司将在总经理室下设公司预算治理委员会，预算治理委员会依据总经理的授权行使预算治理职责，向总经理提交年度预算方案、汇报预算执行情形和预算治理工作进展情形；预算治理委员会是特别设机构，依据需要召开会议；公司预算治理委员会作为预算治理决策层，是预算治理的最高权力机构，该委员会主任由公司总经理担任，成员包括副总经理、财务经理；预算治理委员会职责：（一） 制定预算治理方法，审定、签发公司预算治理制度；（二） 依据进展战略和中长期进展规划，提出年度进展目标， 并量化为预算指标，在此基础上，依据产业结构特点，分解预算指欢迎下载精品学习资源标，并下达至各预算单位；（三） 编制公司年度预算和预算调整方案；（四） 对执行过程中显现的例外事项进行调整、审批；（五） 实施年度预算考评；（六） 预算治理过程中的仲裁等；公司预算治理委员会每年至少召开两次会议，会议由委员会主任召集；通过预算治理委员会审定的预算方案，由委员会主任签 发、下达执行；其次章 预算治理工作组公司预算治理工作组作为公司预算执行机构，公司财务经理任组长，由财务部牵头并由公司各副总经理以及各部门经理组成；公司预算治理工作组实行定期例会制度，财务部作为公司预算工作组的日常办公机构；公司预算治理工作组职责：（一） 组织公司预算编制；（二） 组织各职能部门和生产车间执行公司批准的预算；（三） 跟踪、和谐、监督预算执行情形；（四） 修正和调整在预算执行过程中显现的问题和偏差；第三章 预算责任网络欢迎下载精品学习资源一、预算单位的界定全面预算治理要求任何人和任何单位不得游离于预算责任体系之外，公司各职能部门及办事处均作为预算责任网络的预算执行主体（即预算单位）；通过预算单位界定强化对预算责任主体和预算责任主体负责人的预算责任；二、朝阳物流预算责任网络的界定朝阳物流预算责任网络包括公司和各职能部门、生产车间两个层次；（一）公司公司作为最高层次的预算责任单位，定位于投资中心，拥有对公司的重大经营决策权和重大投资决策权， 并对朝阳物流整体的净资产收益率负责；（二）仓储部现阶段为费用中心，编制仓储费用预算、内部物流费用预算；（三） 干线营运部费用中心，编制本部门的治理费用预算，审核办事处的预算；编制物流费用预算；（四） 人事行政部费用中心，编制本部门及公司主要领导的治理费用预算，审核公司各部门的办公费用预算，人事成本预算，后勤保护、选购成本预算；（五）财务部费用中心，编制本部门费用预算以及欢迎下载精品学习资源财务费用预算；作为公司财务治理部门，同时需要编制公司现金流量预算以及估计利润表、估计现金流量表等财务预算；运作收入预算和费用预算；其次部分 预算编制第四章 预算目标及其指标体系一、预算目标的确定公司预算目标为目标利润，目标利润的确定依据同行业标杆企业的投资酬劳率及公司资产的实际状况以及市场情形等加以确定；预算目标的确定必需表达公司战略导向；公司生产经营初期的预算目标依据公司战略以及生产技术水平、市场开发猜测、股东期望等情形综合设定，作为公司生产经营初期的指导性方案，二、预算指标体系公司预算目标采纳综合预算指标体系，表达公司的利润导向、效益与规模兼顾、短期利益和长期进展均衡、外部市场开拓和内部治理效率提高并重的原就；预算治理目标体系分为四部分：基本指标、帮助指标、修正指标和拒绝指标；（一） 基本指标作为预算指标体系中的核心指标，依据责任中欢迎下载精品学习资源心的不同，其基本指标设置也不相同；1. 公司作为投资中心，其基本指标为投资酬劳率；2. 成本费用中心的基本指标为可控成本费用或收入成本费用降低率；（二） 帮助指标进一步规范公司的经营效益，包括应收账款回收率、长期借款偿仍率和资产保值增值率；（三） 修正指标包括市场占有率等指标，修正指标在基本指标和帮助指标的基础上，突出公司经营的关注点，对战略因素进行补充；（四） 拒绝指标包括安全生产等指标，对预算单位的预算目标实行一票拒绝制；第五章 预算编制方法及编制时期为排除预算时期产生的预算治理及分析影响，公司依据每年13期进行预算编制，每期 4 周，每 3 期作为 1 季（最终 1 期单独作为1 季，）；一、以滚动预算的编制思路编制固定时期预算（年度预算）在公司生产经营初期，公司内外环境中不确定因素较多，缺乏有效的历史资料以及基础数据，同时公司治理体会以及预算体会不足，很难对较长时期做出精确猜测，因此公司实行滚动预算的编制欢迎下载精品学习资源思路进行年度预算的编制，即预算的编制实行长方案、短支配的方式进行，在编制预算时，先按年度分季，并将其中第一季度按月划分，建立各月的明细预算，以便监督预算的执行；其他三季可以粗略一些；到第一季终止后再将其次季的预算数按月细分，依次类 推；公司年度预算，对公司的预算治理工作起指导性作用，在公司生产经营初期，月度预算对年度预算的突破不足20%时，不作为预算的调整，不依据样外事项进行治理，其调整权归预算治理工作组；公司依据年度预算和季度工作方案，编制的月度预算，是公司预算治理的指令性标准，不得随便突破，预算的调整需依据样外事项的治理原就进行治理；其调整审批权归预算治理委员会（详见第十章 预算调整）二、以零基预算的编制方法编制费用预算公司职能部门（费用中心）依据其岗位职责和具体任务，以作业分析为基础，用零基预算的方法，确定本部门的预算支出；具体步骤如下：（一） 各单位依据其岗位职责和具体任务，具体争论在预算期内需要哪些员工参加、每位员工需要完成哪些作业工程、每项作业欢迎下载精品学习资源工程需要发生哪些费用；（二） 为每一作业工程编写一套费用开支方案，提出费用开支的目的，以及需要开支的数额；（三） 对酌量性固定成本的每一费用工程进行“成本- 效益分析”，将其所耗与所得进行对比，用来对各个费用开支方案进行评价；（四） 在对各个费用开支方案权衡轻重缓急的基础之上，将其分成如干层次，排出开支的先后次序；（五） 最终依据所确定的费用开支层次和次序，汇总得出本单位费用预算；三、编制固定预算考虑到公司预算治理现状，暂不编制弹性预算，全部预算均为固定预算；待公司预算编制水平有较大提升时，再以弹性预算方式编制成本预算；四、建立总经理机动费用基金考虑到预算初期预算编制存在不完善性，为更好的开展工作， 更快捷的对市场状况做出反应，削减和谐成本，建议公司建立总经理机动费用基金，基金总额一般占公司总预算的1%-2%，由总经理掌握，对于部分预算外支出可以经总经理批准后在总经理机动费用欢迎下载精品学习资源基金中列支；第六章 预算编制程序全面预算的编制从每年 10 月 1 日开头，到 12 月 31 日终止，依据“自上而下、自下而上、自上而下”和“分级编制、逐级汇总”的程序进行；预算编制程序分为下达目标、编制上报、审查平稳、审议批准和下达执行；（一）下达目标；公司董事会依据企业进展战略和预算期经济形势的初步猜测，在决策的基础上，于每年9 月底以前提出下一年度企业财务预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定预算编制的政策，由预算治理委员会下达各预算执行部门；（二） 编制上报；各预算执行部门依据财务预算委员会下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及猜测的执行条件， 提出具体的本部门预算方案，于 10 月底前上报预算治理工作组；（三）审查平稳；预算治理工作组对各预算执行部门上报的预算方案进行审查、汇总，提出综合平稳的建议；在审查、平稳过程中，预算治理工作组应当进行充分和谐，对发觉的问题提出初步调整的看法，并反馈给有关预算执行部门予以修正；欢迎下载精品学习资源（四）审议批准；预算治理工作组在有关预算执行部门修正调整的基础上，编制出企业预算方案，报预算治理委员会讨 论；对于不符合企业进展战略或者财务预算目标的事项，预算治理委员会应当责成有关预算执行部门进一步修订、调整；在争论、调整的基础上，预算治理工作组正式编制公司年度预算草案，提交董事会审议批准；（五）下达执行；预算治理工作组对董事会审议批准的年度总预算，一般在 12 月 25 日以前，分解成一系列的指标体系， 由预算治理委员会逐级下达各预算执行部门执行；第七章 各预算单位的业务预算编制内容及编制方法一、销售部的预算编制内容及编制方法（一） 销售收入预算销售预算一般是企业生产经营全面预算的编制起点，生产、材料选购、仓储费用等方面的预算，都要以销售预算为基础；销售预算以销售猜测为基础，猜测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场猜测中各种产品进展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他工程分别加以编制，然后加以归并汇总；依据销售猜测确定将来期间估计的销售量的和销售单价后，求出估计的收入 :即: 估计销售收入 =估计销售量 * 估计销售单价欢迎下载精品学习资源销售预算一方面为其他预算供应基础，另一方面，销售预算本身就可以起到对企业销售活动进行约束和掌握的功能；销售收入预算工程1 季度2 季度3 季度4 季度全年产品 1 销售量产品 1 销售单价产品 1 销售收入产品 2 销售量产品 2 销售单价产品 2 销售收入销售收入合计 年初应收账款金额上期销售本期收款数本期销售本期收款数欢迎下载精品学习资源现金收入合计（二） 销售费用预算依据零基预算方法分销售区域、分费用工程进行编制并汇总；第 X 季度销售费用预算表变动费用固定费用工程金额工程金额销售佣金治理 人 员 工资运输费用广告费公用事业费保险费合计变动性销售费用=合计每季固定性销售费用支出 =销售费用估计现金支出运算表工程1 季度2 季度3 季度4 季度全年估计销售量单位产品 变动性销售费用欢迎下载精品学习资源变动性销售费用支出固定性销售费用支出现金支出合计二、生产车间的预算编制内容及编制方法炼钢车间、轧钢车间以及公辅车间所需编制的预算内容以及编制方法基本一样，只是轧钢车间的生产预算是依据销售预算编制， 炼钢车间的生产预算是依据轧钢车间的生产预算编制，公辅车间的生产预算是依据轧钢、炼钢车间的燃料及动力预算编制；（一） 生产预算生产预算的编制要以估计销售量和估计产成品存货为基础；产品的估计生产量可依据估计销售量和期初、期末的估计库存量确 定，主要有几个关键环节，一是要估计期初产成品存货，二是要估计期末产成品存货，这要依据企业的销售渠道和销售才能而定，然后运算估计生产量：估计生产量 =估计销售量 +估计期初产成品存货 - 估计期末产成品存货欢迎下载精品学习资源工程1 季度2 季度3 季度4 季度全年估计销售量加估计期末库存估计需求量合计减：期初存货估计生产量某一品种的生产预算表（二） 直接材料预算直接材料预算是一种以生产预算为基础编制的显示预算内直接材料数量和金额的方案；数量部分构成企业实物数量表示的预算的一部分；直接材料预算要依据生产需要量与估计选购量以及估计原材料存货进行编制，而估计选购量与估计原材料存货的情形，要依据企业的生产组织特点、材料选购的方法和渠道进行统一的方案， 其目的是为了在保证生产均衡有序的进行的同时，防止直接材料存货不足或过多，影响资金运用效率的生产效率；估计直接材料的运算公式是：材料估计数量欢迎下载精品学习资源=估计生产量 * 单位产品的材料需用量 +估计期末存货 - 估计期初存货直接材料XX产品直接材料 1 预算表工程1 季度2 季度3 季度4 季度全年估计生产量产品单耗估计生产需要量加：期末库存减：期初库存估计需要量合计材料方案单价直接材料预算直接材料汇总表工程1 季度2 季度3 季度4 季度全年材料 1 数量材料 1 单价材料 1 金额欢迎下载精品学习资源材料 2 数量材料 2 单价材料 2 金额材料金额合计年初应对账款金额上期选购本期付款数本期选购本期付款数现金支出合计（三） 直接人工预算；与直接材料预算相同，直接人工预算的编制也要以生产预算为基础进行；基本运算公式为 :估计所需用的直接人工总工时 =估计产量 * 单位产品直接人工小时XX产品直接人工预算工程1 季度2 季度3 季度4 季度全年估计生产量欢迎下载精品学习资源单位产品直接人工小时需用直接人工小时每小时工资率直接人工成本（四） 制造费用预算；制造费用预算是一种能反映直接人工和直接材料以外的全部产品成本的方案；为编制预算，制造费用常按其成本形状分为变动制造费用和固定性制造费用两部分；固定性制造费用可在上年的基础上依据预期变动加以适当修正进行估计；变动性制造费用依据估计生产量乘以单位产品预定安排率进行估计；而半变动制造费用就可利用公式 Y=A+BX进行估计；（其中 A 表示固定部分， B 表示随产量变动部分，可依据统计资料分析而得）；为了全面反映企业资金收支，在制造费用预算中，通常包括费用方面预期的现金支出；制造费用预算为两个步骤：第一运算估计制造费用，然后再运算估计需用现金支付的制造费用，各自的运算公式为:估计制造费用 =估计直接人工小时 * 变动性费用安排率 +固定性制造费用欢迎下载精品学习资源估计需用现金支付的制造费用 =估计制造费用折旧成本工程金额费用安排率运算变间接人工动间接材料费修理费用水电费公用事业费合计固修理费定折旧费费治理费用保险费财产税合计制造费用预算表三、选购部预算（一） 原辅材料选购预算原辅材料选购预算中选购数量是依据生产车间的直接材料预欢迎下载精品学习资源算、制造费用预算中需外购材料部分的数量汇总，并依据保供部库存数量、合理损耗等状况综合确定，选购价格依据市场情形确定；原辅材料选购预算表工程1 季度2 季度3 季度4 季度全年废 单价钢 数量金额生单价铁数量金额合计（二） 备品备件选购预算备品备件选购预算依据经机械装备部审核后的备品备件需求方案，结合库存状况由选购部制订；备品备件选购预算工程1 季度2 季度3 季度4 季度全年轧 单价欢迎下载精品学习资源辊 数量金额导单价位数量金额合计（三） 选购费用预算选购费用预算依据业务需要实行零基预算方式进行编制；（四） 选购资金预算选购资金预算是依据原辅材料选购预算、备品备件选购预算、选购费用预算情形，并依据付款情形猜测由选购部编制；工程1 季度选购资金预算2 季度3 季度4 季度全年原材料选购帮助材料选购备品备件选购选购资金合计期初应对账款金额欢迎下载精品学习资源上期选购本期付款数本期选购本期付款数现金支出合计四、其他职能部门的费用预算各职能部门的费用预算全部实行零基预算的编制方法进行预算编制；职能部门的费用预算表费用工程金额备注变动费用合计固定费欢迎下载精品学习资源用合计五、财务部预算（一） 财务费用预算与本部门治理费用预算编制方法、编制表格同职能部门预算（二） 治理费用预算汇总各职能部门的治理费用预算而得；（三） 资本支出预算资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算；资本支出预算表工程名称1 季度2 季度3 季度4 季度全年A B C合计（四） 筹资预算筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准欢迎下载精品学习资源发行的债券以及对原有借款、债券仍本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制；考虑到筹资活动的被动性，有时也将筹资预算视为资本预算的一部分；工程名称1 季度2 季度3 季度4 季度全年借入资金归仍借款支付利息融资预算表（五） 财务预算1. 现金预算现金预算是反映预算期内现金流转状况的预算，是反映全部经济活动有关现金收支方面的汇总反映；现金预算包括现金收入、现金支出、现金余缺三项内容；现金收入包括预算期初现金余额和预算期内发生的现金收入，如销售收入，应收账款收回、票据贴现等；现金支出包括预算期内发生的各项现金支出，如支付材料选购款、支付工资、支付制造费用、支付销售及治理费用、上缴税金、支付股利、进行资本性支出等；欢迎下载精品学习资源现金余缺是指预算期内每一期可动用现金数与现金支出数的差额，依据现金余缺情形可采纳适当的融资方式来调剂现金余缺；现金预算表工程1 季度2 季度3 季度4 季度全年期初现金余额加：现金收入可动用现金合计减：现金支出：选购直接材料支付直接人工支付制造费用支付销售及治理费购置固定资产交纳税金发放股利现金支出合计现金结余（短缺）欢迎下载精品学习资源借入现金归仍借款支付利息期末现金余额2. 估计损益表估计损益表反映了预算期内企业的经营成果；汇总后的税后净收益可以与目标利润相比较，如有差距，应进行单一工程或综合性调整，以争取达到或超过目标利润；估计损益表主要依据销售预算、制造费用预算、单位生产成本预算、期末存货预算、销售及治理费用预算、有关的特地决策预算及现金预算编制；估计损益表工程1 季度2 季度3 季度4 季度全年销售收入减：变动生产成本变动生产成本销售及治理费用欢迎下载精品学习资源变动成本小计奉献毛益减：期间费用销售费用治理费用财务费用期间费用小计减：销售税金税前利润减：所得税税后净利3. 估计资产负债表由于估计资产负债表编制较为困难，对实际工作的指导意义不大，依据成本效益原就，我们认为可以不进行估计资产负债表的编制；第三部分 预算执行第八章 预算执行公司预算方案一经批准下达，即具有指令性，各预算单位必需仔细组织实施，严格执行；同时，为了更好地执行全面预算，各预欢迎下载精品学习资源算单位必需将本部门预算指标分解到内部各单位、各环节和各工作岗位，形成全方位的预算执行责任体系，确保预算目标的完成；各预算单位应当将全面预算作为预算期内全部业务活动的基本依据，将年度预算细分为季度和月份预算，以分期预算掌握确保年度预算目标的实现；公司应当强化现金流量的预算治理，严格依据全面预算组织和监控资金的收付，按时组织预算资金的收入，严格掌握预算资金的支付，以保证企业有足够的资金用于必需的支付预备；对于预算内的资金拨付，必需依据授权审批程序执行；对于预算外的工程支 出，应当经过特殊的审批程序，具体方法见北兴特钢内部掌握体 系；对于无合同、无凭证、无手续的工程支出，不予支付；第九章 预算监控为了便于预算执行结果的统计与考核，公司财务部门在进行正常的会计核算之外，仍必需进行责任会计记录；各预算执行单位要定期报告财务预算执行情形，并随时向预算治理工作组以及预算治理委员会反映预算执行中发生的新问题，查找形成缘由，提出改进措施和建议；责任成本实行双轨制核算，责任会计的原始凭证实行与会计核算凭证共用，责任会计核算时仅记录凭证号；欢迎下载精品学习资源一、建立责任会计体系公司的各职能部门作为费用中心，公司在进行费用核算时，治理费用除按费用工程进行二级明细核算外，仍必需按各职能部门进行明细核算；营销费用全部计入销售部门，财务费用全部计入财务部门；二、建立预算报告体系依据预算责任单位的不同，分别设立费用中心预算反馈报告、投资中心预算反馈报告；成本预算执行反馈月（季、年）报部门年 月日金工程本期预算本期发生预算差异本季累计本年累计额额额可控成本直接材料变动直接人工额单位：欢迎下载精品学习资源成本变动制造费用 其他制造费用固定固定制造费成本用其他固定成本不行控成本成本合计费用预算执行反馈月（季、年）报部 门年月日金额单位：费用工程本期预算本期实际差异额预算完成率备注工资福利费办公费水电费差旅费欢迎下载精品学习资源业务款待费修理费合计利润预算执行反馈月（季、年）报编 报 部 门年月日金额单位：工程本期预算本期实际差异额预算完成 备注率销售净额变动成本：变动生产成本变动销售费用变动成本合计欢迎下载精品学习资源奉献毛益固定成本：酌量性固定成本约束性固定成本固定成本合计营业利润资产平均占用额资产周转率销售利润率投资酬劳率公司财务部门每月向公司预算治理组织报送各职能部门的预算执行情形资料，公司预算工作组汇总上述资料和报表，编制公司预算执行情形报表，上报公司总经理办公会；预算反馈报告分为基本报告和特殊报告；基本报告反映预算责任单位正常的经营状况，是定期编报的预算反馈报告，在基本报告中分别列示预算数、实际完成数及其差异，并依据重要性原就对差欢迎下载精品学习资源异额和差异率较大的工程进行重点分析及文字说明；特殊报告是对预算责任单位在预算执行过程中的特别事项进行非定期编报的反馈报告，以文字进行说明；公司每月召开预算工作组会议，争论预算执行中发生的问题， 查找问题形成的缘由，提出改进的措施和建议，预算执行情形报表由公司预算工作组上报预算工作会议；对不同的预算报告内容建立不同的预算报告频率, 报告频率见下表；预算反馈报告频率表预算反馈报告工程销量及销售收入日报周报月报季报年报产量及生产成本选购量及选购成本成本预算执行月报费用预算执行月报成本预算执行季报费用预算执行季报经营活动现金流量利润表欢迎下载精品学习资源现金流量表三、预算监控体系在预算信息反馈系统中，表达分层反馈和监控的观念；公司预算工作组对公司及公司职能部门预算执行情形加以监控；同时，公司内部审计部门定期或不定期的对公司和各职能部门上报的预算执行报表的真实性和精确性进行审计，并就审计中发觉的问题及处理看法，上报公司预算治理委员会；通过预算执行过程中的预算反馈报告，反映预算执行情形；对 于与预算目标偏差超过10%的工程，要重点分析产生偏差的缘由， 准时实行修正措施；预算反馈报告经本单位预算治理工作组审议通 过后，并经该预算单位第一负责人签字后，上报上一级预算治理单 位，作为预算考核的基本依据；第十章 预算调整一、预算调整缘由规范在执行年度预算的过程中，由于市场环境、经营条件、政策因素、公司经营方针等预算的编制基础发生重大变化，或显现不行抗力，将导致预算结果产生重大偏差的，公司预算方案才可以进行调整；对预算目标影响较小的例外事项，可以在公司和公司的机动费欢迎下载精品学习资源用预算中，经公司总经理批准使用，不需要申请调整预算；二、预算调整程序规范预算调整实行逐项、逐级审批制度，统一由预算治理工作组负责调整，重大预算调整经预算治理委员会批准；为强调预算调整的庄重性，每年只能进行一到两次预算调整， 时间分别在每年的五月和十月；预算调整程序需要经过申请、审议和批准三个程序，其调整程序同预算编制程序；（一） 预算调整的提出与审批预算单位向主管领导（公司总经理或主管副总经理）提出预算调整申请，阐述预算执行的情形、客观因素变化情形，及将要进行的预算调整对预算执行造成的影响和预算调整幅度；（二） 预算调整的审议主管领导同意后的预算调整申请采纳逐级审批方式审议，通过后报公司预算工作组审议；（三） 预算调整批准公司预算调整经公司预算治理工作组分析审核后，提交预算治理委员会审议批准，然后下达执行；欢迎下载精品学习资源三、例外事项对预算执行中显现各种突发大事包括自然灾难等重要的、不正常的事项依据样外治理原就调整，此时的预算调整是预算外调整， 其调整程序同预算编制程序；第四部分 预算考核第十一章 预算考评一、预算考评原就各级预算考评主体对预算目标同实际执行结果对比，评判与分析预算执行情形；预算考评原就包括： 一目标原就：以预算目标为依据，按预算完成情形评判预算执行者的业绩； 二鼓励原就：以预算目标作为预算执行者业绩评判的主要依据，考评必需与鼓励和约束机制相结合； 三时效原就：建立动态预算考评制度，在每月和每季均进行考核，年度进行总考评； 四例外原就：对影响预算执行的重大因素，如政府政策、市场变化、重大自然灾难等，考评时作为特殊情形处理； 五分级考核原就：预算考评要依据预算组织责任体系层次和欢迎下载精品学习资源预算目标分解层次进行； 六公开、公正、公正原就：对预算执行成效的考评，坚持公开、公正、公正并实行透亮化的考核原就；二、预算考核与成本费用掌握考核的对接在公司生产经营前期，由于预算工作的不完善性，建议公司预算考核简洁化，即依据肯定的比例（建议为 10% 20%）作为成本费用掌握体系的修正指标计入成本费用考核系统；在公司生产经营工作步入正轨，预算基础资料比较健全后，可以依据成本费用掌握系统的治理模式，将选购部、生产车间、销售部调整为人为利润中心，编制奉献毛益预算，同时调整成本费用掌握考核系统，完成预算掌握与成本费用掌握系统的对接；第五部分 实施全面预算治理的相关条件一、推行全面预算治理的前期预备一北兴特钢成立预算工作推动小组，成员主要包括公司总经理、副总经理以及财务部、企管部等部门经理、财务部主管会 计，主要负责联络、内部和谐、预算表格的设计、编制及审核等工 作；负责预算总体方案的设计、预算编制指导以及必要的培训等工 作；二实施必要的预算治理培训，强化公司预算治理意识，欢迎下载精品学习资源将预算治理作为公司运作和治理的主线，对预算内的经营活动完全授权，对预算外的经营活动严格审批；三明确公司的长期进展战略和业务定位以此确定公司预算目标；二、实施全面预算治理的条件一领导重视全面预算治理不单是一种治理方法和治理制度，更是一种治理思想与治理意识，实行全面预算治理，公司领导必需高度重视，向员工贯彻全面预算治理的思想和意识，带头遵守有关的预算治理制度，使全面预算治理的思想深化人心；二全员参加全面预算治理要求横管到边、纵管究竟，全程掩盖、全员参加，预算的编制、下达、记录、考核等都不仅仅是财务部门的工作，而要求公司全部员工共同参加；三健全内部治理制度规范财务治理基础，包括完备精确的业务原始发生记录；高效的内部会计信息支持系统和传递系统；灵敏的会计反馈系统；完善的财务会计信息分析系统等；同时建立健全公司内部治理制度，建立涵盖业务、财务等多层次的治理制度体系；欢迎下载精品学习资源四完善治理信息系统推行全面预算治理需要准时精确的收集和处理大量的信息，这种信息支持已大大超出了常规财务会计信息的范畴：不仅要求财务信息，而且要求非财务信息；不仅要求反馈信息，而且要求前瞻信息；不仅要求企业整体信息，而且要求分部信息