2022年大型企业绩效管理体系构建问题研究报告.docx

精品学习资源大型企业绩效治理体系构建问题讨论一、企业绩效治理理论及主要方法概述绩效治理起源于上世纪70 岁月的美国， 90 岁月传入中国，深得治理者们的宠爱，被治理学家誉为治理者的圣杯；绩效治理是企业治理者通过肯定的方法和制度确保企业及其子系 统<部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与企业的战略目标保持一样，并促 进企业战略目标实现的过程；绩效治理也是治理者与员工之间在目标及如何实现目标方面达 成共识的过程，以及促使员工胜利实现目标的治理方法、促进员工取得优异绩效的治理过程；绩效治理包括三个层次：公司、部门和员工，高层治理者通过绩效治理实施公司的战略、实现公司的目标，中层治理者通过绩效治理更好地完成部门任务，对于员工个人来说， 绩效治理有助于达成工作目标、提高个人绩效、培育职业进展潜能等；<一）典型的企业绩效治理理论1杜邦财务分析体系又名杜邦分析法，最早由美国杜邦公司使用，是利用几种主要的财务比率之间的关系来综合地分析企业的财务状况，主要用来评判公司的赢利才能和股东权益回报水平，是从财务角度评判企业绩效的一种经典方法；其基本思想是将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积，有助于深化分析比较企业经营业绩；几种主要的财务指标关系为：净资产收益率资产净利率 ×权益乘数资产净利率销售净利率 ×总资产周转率销售净利率净利润 /销售收入总资产周转率销售收入 /总资产权益乘数 1/<1资产负债率） 资产负债率负债总额 /总资产欢迎下载精品学习资源<1）净资产收益率是一个综合性最强的财务比率，是杜邦分析系统的核心；它反映全部者投入资本的获利才能，同时反映企业筹资、投资、资产运营等活动的效率，打算净资产收益率高低的因素有三个方面：权益乘数、销售净利率和总资产周转率，这三个比率分别反映了企业的负债率、盈利才能和资产治理效率；<2）权益乘数主要受资产负债率影响；负债比率越大，权益乘数越高，说明企业有较高的负债程度，假如运作得好，会给企业带来较多的利益，当然也给企业带来了较多地风险；<3）资产净利率也是一个重要的财务比率，是销售净利率和总资产周转率的乘积，因此，要分析资产净利率，就要进一步从销售成果和资产营运两方面来分析；销售净利率反映了企业利润总额与销售收入的关系，从这个意义上看提高销售净利率是提高企业盈利才能的关键所在；要想提高销售净利率：一是要扩大销售收入；二是降低成本费用；而降低各项成本费用开支是企业财务治理的一项重要内容；通过各项成本费用开支的列示，有利于企业进行成本费用的结构分析，加强成本掌握，以便为寻求降低成本费用的途径供应依据；总资产周转率反映了企业资产的营运才能，既关系到企业的获利才能，又关系到企业的偿债才能；一般来说，流淌资产直接表达企业的偿债才能和变现才能；非流淌资产表达企业的经营规模和进展潜力；两者之间应有一个合理的结构比率，假如企业持有的现金超过业务需要，就可能影响企业的获利才能；假如企业占用过多的存货和应收账款，就既要影响获利才能，又要影响偿债才能；为此，就要进一步分析各项资产的占用数额和周转速度；对流淌资产应重点分析存货是否有积压现象、货币资金是否闲置、应收账款中分析客户的付款才能和有无坏账的可能；对非流淌资产应重点分析企业固定资产是否得到充分的利用；但是，杜邦分析体系只是就财务论财务，对企业绩效评判和考核没有深化到经营治理的过程中去，不能全面、动态地反映经营治理过程中的问题，也不能与企业的战略目标及战略治理手段实现有机融合；另外，由于所产生时代的局限，杜邦体系是一种重视内部经营管 理、忽视外部市场的分析考核体系；欢迎下载精品学习资源2. 国有资本金绩效评判体系我国的国有资本金效绩评估规章和企业资本金效绩评估操作细就，是一套较以往相对完善的国有资本金绩效评估系统；国有资本金绩效评判是指运用科学、规范的评判方法，对企业肯定经营期间的资产运营、财务效益等经营成果，进行定量及定性分析，做出真实、客观、公正的综合评判；国有资本金绩效评判主要以政府为评判主体，由政府有关部门直接组织实施，以国有独资公司、国家控股企业为评判对象，以完善国有资本金监管制度， 科学解读和真实反映企业资产运营成效和财务效益状况为评判目的；评判的指标体系按工商企业和金融企业两大类进行划分，工商类企业绩效评判内容按竞争性企业、非竞争性企业分别制定，其中：竞争性企业主要包括财务效益状况、资产营运状况、偿债才能状况和进展才能状况四个方面；金融类企业绩效评判内容主要包括企业财务效益状况、资产安全状况、资产流淌状况和进展才能状况四个方面；企业绩效评判指标体系由基本指标、修正指标、评议指标三个层次构成：基本指标反映绩效评判内容的基本情形，可以形成企业绩效评判的初步结论；修正指标是依据企业有关实际情形对基本指标评判结果进行逐一修正，以此形成企业绩效评判的基本定量分析结论；评议指标是对影响企业经营效绩的非定量因素进行判定，以此形成企业绩效评判的定性分析结论；本指标体系实行以定量分析为基础，以定性分析为帮助，实行定量分析与定性分析相互校正，以此形成企业绩效评判的综合结论；该体系的推出和实施，标志着新型企业绩效评估体系和评估制度在中国的初步建立；但是，该绩效评判体系侧重于财务指标的分析和考核，偏重于对经营结果的考评，而对结果的影响因素、过程没有设置详尽的评判指标；3. 经济附加值评判体系经济附加值评判体系是全面衡量企业生产经营真正盈利或制造价值的指标或方法；会计上的企业最终利润是指税后利润，而经济附加值评判体系就认为，税后利润并没有全面、真欢迎下载精品学习资源正反映企业生产经营的最终盈利或价值，由于它没有考虑资本成本或资本费用；所谓经济附加值是指从税后利润中扣除资本成本或资本费用后的余额；资本费用是经济附加值评判体系最突出最重要的一个方面；在传统的会计利润条件下， 大多数公司都在盈利；但是，很多公司实际上是在损害股东财宝，由于所得利润是小于全部资本成本的；经济附加值评判体系订正了这个错误，并明确指出，治理人员在运用资本时， 必需为资本付费，就像付工资一样；考虑到包括净资产在内的全部资本的成本，经济附加值评判体系显示了一个企业在每个报表时期制造或损害了的财宝价值量；换句话说，经济附加值评判体系是股东定义的利润；经济附加值评判体系克服了传统指标的一些缺陷，比较精确地反映了企业在肯定时期内为股东制造的价值；但是，经济附加值仍旧属于财务业绩的综合评判指标，以其为中心的业绩评判系统，只能对生产过程的结果进行反映，不利于指导详细的治理行为；<二）平稳计分卡1. 平稳计分卡的理论依据平稳计分卡的概念是1992 年由罗伯特·卡普兰与大卫·诺顿提出的；平稳计分卡的着眼点在于解决企业的绩效衡量问题；财务指标是一种滞后指标，过度依靠财务指标将导致企 业产生重视短期绩效，忽视长期目标及价值制造的后果；因此，企业需要找出能制造将来财 务成果的关键性绩效驱动因素，即领先指标，为达到这一目的，平稳计分卡跨过了绩效衡量 的层次，由财务业绩的评判直接进入战略的衡量；平稳计分卡制度所建立的治理系统是一套用来治理“战略执行”的系统，之所以受到重视，在于它供应了一套系统性的思想体系和方法，将组织整体的资源及行动聚焦在战略上， 促进战略的详细行动化，进而发挥企业的整体力气，连续的朝胜利的方向迈进；平稳计分卡留意外部衡量及内部衡量的平稳，其中，外部衡量关注财务及顾客方面，内部衡量强调企业内部流程及学习、成长方面；平稳计分卡留意长期与短期的平稳，既包含成本、利润等短期指标，也包含客户中意度、培训次数等长期指标；平稳计分卡留意主观衡量欢迎下载精品学习资源及客观衡量的平稳，既包含客户中意度、雇员中意度等主观评判指标，也包含利润、投资酬劳率、培训次数等客观评判指标；平稳计分卡留意财务与非财务的平稳，既包括利润、投资酬劳率等财务性指标，又包括顾客保持率、雇员中意度等非财务性指标；2. 平稳计分卡的优势<1）平稳计分卡能够更好地反映利益相关者的要求平稳计分卡的财务方面侧重于我们怎样满意股东，顾客方面侧重于顾客怎样看我们，内部流程侧重于为了使股东和顾客中意我们必需善于于什么业务程序，学习和成长侧重于员工中意度，而上述四个方面的胜利使企业有才能满意社会公众和政府对企业的要求，提高其中意度；从平稳计分卡的四个方面可以看出它对绩效的考虑是建立在股东、顾客、员工、社会四方面利益相关者分析的基础上的；<2）平稳计分卡绩效测评为企业的经营治理和决策供应信息传统的绩效测评方法不能给企业经营者供应必要的信息；企业需要能使经理人员制定正确决策的内部信息，如基础信息、生产效率信息等，企业仍需要把握大量的外部信息，如市场信息、客户信息、行业信息等；平稳计分卡能有效识别对绩效产生影响的四个方面，并对影响绩效的关键因素进行综合分析，对以往测评体系无法揭示的非财务的、外部的、无形的和潜在的绩效信息进行揭示，使企业得到更全面更精确的信息，服务于经营和治理；随着科技水平的连续提高和生产力的不断进展，企业的内外部环境日益进展多变，企业对于内外部信息的广度和深度的要求不断提高，这使得平稳计分卡的优势更加突出；二、大型企业绩效治理的现状及问题<一）大型企业绩效治理的进呈现状绩效治理作为现代企业人力资源治理的一种重要工具和手段，在战略实现、人才开发以及员工治理工作等方面发挥着重要的作用，这一点已经成为我国企业的一种共识，因此，很多企业特殊是大型企业都在实施或者预备实施绩效治理，但多数企业并不明白进行绩效治理的真正目的，仅仅只把绩效成果应用在了薪酬安排这一个方面；然而在已经实施了绩效治理欢迎下载精品学习资源的企业中，大多数企业认为在绩效治理方面做了大量的工作，却并未取得预期的抱负成效， 所以有些企业就浅尝辄止，维护现状，不再连续探究改进绩效治理；仍有些企业就知难而 退，不了了之，不再实施绩效治理；2021 年中国人力资源治理网通过网上问卷调查的方式，对IT 业、电子业、信息业、制造业、建筑业、金融业、服务业、媒体公关广告、农林牧渔、训练培训、物流等10 余个行业的各类性质的企业进行了绩效治理状况的调查，收回有效问卷886 份；从绩效治理的目的来看， 75.9%的被调查企业认为“薪酬与绩效结合”是绩效治理的主要目的；28.9%的被调查企业认为绩效治理的目的是“确定每个员工的绩效目标”；19.3%的被调查企业把“转变企业的组织文化”视为绩效治理的目的之一；从绩效治理制度的制订来看，85.2%的被调查企业的人力资源部参与了绩效治理制度的制定，82. 7%的被调查企业的高层治理者参与了绩效治理制度的制定， 59.3%被调查企业的中层治理者参与了绩效治理制度的制订，16.5%被调查企业的一般员工参与了绩效治理制度的制订；调查统计结果显示，我国企业绩效治理体系建设仍处于初级阶段，大部分被调查企业对绩效治理的熟识不到位，绩效治理体系尚不完善，需要进行调整和改进，企业对绩效治理的中意度不高；<二）大型企业绩效治理存在的问题1. 没有签订明确的绩效治理契约在当前我国企业实行绩效治理过程中，治理者与被治理者之间签订了明确的绩效治理契约的很少，他们往往只是通过口头契约或心理契约来商定双方在完成组织目标中的责任，却很少看到有书面合同，致使组织在实行绩效治理只是铺张时间，流于形式；提起绩效评估， 人们往往联想到的只是年终评估时的一堆表格，大家匆忙填写后就不知去向了，因此这项工作往往与“铺张时间”、“流于形式”等评判联系在一起；造成这种结果的缘由，是由于组织对绩效治理的意义熟识不深、重视不够，没有赐予人力资源部门积极有效地推动该项工作的职责，在这种没有赐予双方责任的状况下开展的所谓绩效治理工作确定是无效的；欢迎下载精品学习资源2. 缺乏高绩效企业团队文化企业团队文化是团队在进展过程中形成的、为团队成员所共有的思想作风、价值观念和行为规范，它是一种具有团队个性的信念和行为方式；进展和保持一种优秀的企业团队文化能在很大程度上提高组织的绩效；实际上，就企业的团队文化而言，它是企业文化的集中表达，是组织文化在团队中的制造性应用，也是塑造企业员工形象的一种科学、有效的手段；企业团队文化对组织成员的行为有着潜移默化的影响；绝大多数的成员都清晰，怎么做能得到勉励，怎么做会受处处分； 什么样的行为会引起重视，什么样的行为会被人忽视；同时，成员也明白在团队中问题解决的方式，以及如何对大事和环境的变化做出反应；这些共享的观点就构建起了企业团队文 化；优秀的企业团队文化内含的价值理念和行为规范提高团队绩效，促进企业效益，有强大的生命力和进展动力；落后的、消极的企业团队文化包涵人们的惰性，不断地磨损人们的创造力和进取心，最终影响团队的绩效和企业的效益；企业团队文化是欧美和日本的舶来品, 它是欧美等西方国家在 20 世纪 80 90 岁月中期，通过对日本经济快速腾飞的奇迹进行深化讨论后，发觉“那种充满于日本企业的无处不在的企业团队文化”发挥了企业员工整体的 “团队合力”，是日本经济之所以能够跃居世界首位竞争才能的真正根源；目前，这种高绩效企业团队文化在我国只是在一些大型企业中涉足，仍没有完全形成；3. 实行绩效治理过程中缺少连续沟通传统的观点认为沟通问题主要表现在绩效反馈阶段，治理者如何将绩效评估结果告知员工，如何通过面谈帮忙员工熟识自己的优点和不足，但是现代绩效治理理论提出沟通存在于绩效治理的每一个环节，当企业环境发生变化的时候，就要适时地对绩效方案做出调整，这些都需要沟通，当前我国有些企业在这方面做得仍不是那么到位，仍有待提高；连续沟通在绩效实施过程中的作用特别重要，通过沟通可适时地对绩效进行调整，以适应环境的变化； 通过连续的沟通，治理者和员工都能得到相关的有效信息；4. 在实行绩效治理过程中有失公正、公正、公开性原就欢迎下载精品学习资源公正是指对于同一类被考核者要用同样的考核标准与考核程序，不能因人而异；公正是指考核者要摒弃个人的恩怨，防止用感情和偏见来代替考核标准，严格执行程序，遵守各种考核规定；公开是指考核工作的标准、程序和对考核责任者的规定在组织内对全体员工公 开，考核结论对被考核本人公开；“三公”原就能使员工对考核产生信任感，对考核结果持懂得、接受的态度，这是考核有效性的重要保证；“三公”原就的另一个表达是每一员工都要接受考核，无论是位处高层领导或是一名一般员工，人人接受考核，人人又作为创新得奖者，营造“处处是制造之地，每天是制造之时，人人是制造之人”的氛围，所以“三公”原就也是当前我国企业在实行绩效治理过程中应当遵守和做到的原就；5. 将绩效评判等同于绩效治理这是比较普遍的一种误会，企业的治理者没有真正懂得绩效治理系统的真实含义，没有将之视为系统，而是简洁地认为就是绩效评判，认为做了绩效评判就是绩效治理；这是特别严峻的错误熟识，绩效治理的概念告知我们，它是经理和员工连续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行连续的双向沟通，帮忙员工不断提高工作绩效，完成工作目标；假如简洁地认为绩效评判就是绩效治理，就忽视了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效治理确定会在经理和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效治理的良性循环，造成员工和经理之间熟识的分歧，员工反对，经理躲避就再所难免了；其实，绩效评判方案只是绩效治理的一个环节，只是对绩效治理的前期工作的总结和评判，远非绩效治理的全部，假如只把员工钉在绩效评判上面，必定要偏离实施绩效治理的初衷，依旧解决不了职责不清、绩效低下、治理纷乱的局面，甚至有越做越糟的可能；6. 绩效指标的确定缺乏科学性挑选和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的同时也比较难以解决的问题；很多公司所采纳的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情形，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素；能够从这两个方面去考核是很好的，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及什么样的考核指标具有可操作性，却是很多企业都做不到的；这也是目前我国欢迎下载精品学习资源企业在实行绩效治理中存在的问题；一般来说，员工的绩效中可评判的指标一部分应当是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评判，国外有的治理学家将这部分绩效指标称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为周边绩效；对任务绩效的评判通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反映等指标来进行评判，对周边绩效的评判通常采纳行为性的描述来进行；这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也易于操作；7. 绩效考核体系设计的非科学性绩效考核体系设计的非科学性主要表现为考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，企业考核方和被考核方都未能充分清晰地明白绩效考核只是一种治理手段，本身并非是治理的目的；同时，绩效考核体系的非科学性仍表现为考核原就的纷乱和自相冲突，在考核内容、工程设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随便性突出，常常仅仅表达长官意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏庄重性，任意更换，难以保证政策上的连续一样性； 三、大型企业的绩效治理体系构建平稳计分卡作为以平稳为导向的现代绩效治理系统，将财务和非财务指标有机地结合在一起，突破了以财务指标为核心的传统绩效治理系统的框架，它的产生给企业的绩效治理带来了划时代的变革；<一）大型企业绩效治理体系指标确定及目标行动方案1. 绩效治理指标的分类绩效指标是将绩效与估计结果进行评判与沟通的标准；它不仅可以为组织领导供应评判组织取得进展的工具，假如设计得好，仍可以激发和勉励全部员工，为组织指明方向，并勉励从上到下的和谐一样；绩效指标可以大体分为三类：<1）投入指标：绩效指标层级结构的最底层是追踪工程的投入；常见的投入包括员工的时间和预算的资源；投入通常是最简洁评判的要素，但在供应决策所需信息和分析实际结果欢迎下载精品学习资源方面作用有限；<2）产出指标：利用工程投入所产生的结果就是产出指标评判的范畴；这些指标追踪服务的人数、供应的服务和工程等，这些指标有时也称为业务量指标；依据所供应服务和工程的性质，产出指标可以供应有关估计结果是否实现的信息；<3）成果指标：它追踪由于组织的活动而使利益相关者获益多少；尽管投入和产出指标主要关注内部的工程或服务本身，成果指标却表达了对参与者的关怀；成果指标将重心从活动转到结果，从工程如何经营转到工程完成的如何；产出指标仍可以说是一个滞后的指标，从这个角度上来说绩效指标又可分为滞后和前置指标；滞后指标是关注期末结果的指标，通常反映历史绩效，滞后指标一般告知你的是你是否已经实现了目标；而前置指标是驱动实现滞后指标的绩效指标，通常评判中间流程和活 动，前置指标告知你的是，如何做才能使你有机会调整绩效，从而更胜利的实现你的目标；平稳计分卡应包含滞后和前置指标的组合；假如只有滞后指标反映历史绩效，你将对如何经营一无所知；相反，过于关注前置指标也无法说明改进是否使流程和顾客结果得到改 善；每当你选定一个指标，并能提出你认为能驱动这个指标的相关指标时，其实你就判定出了这究竟是滞后仍是前置指标；2. 绩效治理指标的设定标准并非全部的绩效指标都是一样的；有效的指标可以指明方向，使员工目标一样，改进决策，并作为资源安排决策的基础；一般而言，绩效指标应掌握在20 个以内，在此提出以下标准来供挑选指标；<1）与战略相关；平稳计分卡设计的目的是为描述战略供应便利，这是通过将战略转换为一套目标和用来评判绩效的指标而实现的；平稳计分卡全部的指标都应与描述战略的显著优先权相联系；<2）易于懂得；不能要求企业全部员工都必需具有麻有理工学院的硕士学位才具备懂得平稳计分卡绩效指标的才能，因此，要求指标的设定要易于懂得，同时，该工具仍会作为企欢迎下载精品学习资源业评判、治理和沟通的工具加以使用，因此，假如企业员工无法懂得平稳计分卡的内容，那么，沟通将会很困难；<3）常常更新；企业实施平稳计分卡的最初动机很可能是改进结果；只有通过供应准时的信息以便实行行动，才可能实现结果；在这里，“准时”指的是信息应按月或季度进行更新，半年或一年一次的信息所供应的内容改进的机会可能会很少；<4）可取得性；讨论和实践说明，在实施平稳计分卡时，30%以上的绩效数据是无法取得的，很多组织对此感到扫兴；只关留意要性程度大，从而应表达在平稳计分卡的指标，而不管其初始数据能否取得，说明组织决心只关注真正重要的事物，尽管仍有很多不尽如人意 的地方；也就是说，现在用的平稳计分卡只有70%的数据是可取得的，但这总比由于数据来源问题而等一年、两年之后才实施平稳计分卡要好得多；3. 为四个维度设计绩效治理指标<1）顾客维度绩效指标；在设计顾客维度指标时，可以问一个很简洁但很有效的问题： 我们的顾客需求或期望我们做些什么？设身处地为他人考虑是胜利的关键；顾客中意度应具备四个要素：其一，精确性；不管你供应的产品或服务是什么，顾客期望每次都能精确送 达；其二，可取得性；服务应在顾客需要的时间和地点供应；其三，合作关系；顾客期望感到你明白他们并站在他们这边；其四，建议；这是真正反映非营利组织的公共部门胜利与否的指标；你如何以某种方式帮忙顾客，从而以可见的方式转变他们的状况；顾客价值定位在20 世纪 90 岁月中后期成为主流时，很快就为设计平稳计分卡的组织所采纳，确定价值定位和适当的评判指标肯定要与顾客维度的要求相符；<2）内部业务流程维度绩效指标；为顾客制造价值并最终完成使命就必需依靠经营；每 个不同的组织都从不同的流程中获得价值，其中以下核心的指标是必需考虑的：质量；基 于平稳计分下的质量改进可以帮你降低片面单一的缺陷；创新；创新要考虑其过程性、跨 部门性、顾客为核心以及制造性等因素；合作关系；主要指企业内部各部门之间及各成员 之间的业务合作；营销；营销中的四个准就<产品、宣扬、价格、地点），都必需作为重欢迎下载精品学习资源要的绩效指标存在；筹集资金；大型企业要提升组织形象，供应优质产品和服务，吸引潜在的合作伙伴和不断创新都要大量的资金；<3）学习与成长维度绩效指标；这是一就关于员工的进展维度，也是大型企业留住员工的重要方式；重视员工的学习与成长最流行的指标是员工中意度、有效的沟通程度、组织与员工在奋斗目标的和谐程度；<4）财务维度绩效指标；平稳计分卡的财务维度绩效指标，可以帮忙说明如何以平稳效率、效益和成本的方式供应服务；但需要考虑以下因素：产品和服务的价格；增加的收入<怎样拓展收入源的问题）；有没有良好的财务系统；4. 实施行动方案行动方案是指将要从事的、有助于实现或超越绩效目标值的详细方案、活动、工程或行动；实施平稳计分卡可以采纳的一个有效措施是将企业的行动方案融入平稳计分卡目标；把那些真正对价值有奉献的行动方案和只是铺张资源的行动方案区分开来，那些与目标没有明显联系的，从而无法满意实施战略需要的行动方案，应当予以去除；另外，绩效考核结果的应用也是一个值得企业关注的问题；绩效考核结果的应用本不是绩效治理过程的环节，但绩效考核结果是否能够应用到人力资源治理的其他领域是影响绩效治理胜利与否的一个至关重要的因素；绩效考核在企业公正勉励机制建立中有着不行低估的作用，主要表现在：确定问题员工的绩效差异、工作态度差异及人员待遇差异；有了这些依据，才可能建立有效的勉励机制，主要包括：<1）改进工作绩效；对于值得确定的绩效或行为，治理者应赐予正面的强化，勉励其连续保持并发扬光大；对于必需订正的行为或绩效，就要给以负强化，以解除某种不开心的刺激，促进所期望的行为显现；经过一段时间的勉励、强化与指导，员工的绩效就有可能朝着治理者商定的方向前进；<2）薪酬调整与奖金安排；薪酬的调整主要是表达对员工长期的勉励，为了增强酬劳的勉励成效，员工的酬劳体系中有应一部分是与绩效挂钩的；而奖金安排就表达了对员工的短欢迎下载精品学习资源期勉励；业绩的考核结果为员工年终奖金的确定供应了很好的依据；<3）晋升调配与职位转换；连续的考核结果为职务晋升供应了依据；企业可将员工的工作成果、工作态度、工作才能的考核结果作为晋升的依据；另外，绩效考核的结果也可以为员工的职位变动供应肯定的信息；真正做到人适其事，事得其人；<4）职业生涯规划；绩效考核结果反馈给员工个人时，考核者应同时指出其工作的优、缺点，使员工改进工作有了依据和目标；在组织目标的指导下，员工不断提高工作才能和改善工作态度，开发自身潜能，从而不断优化工作，这也有助于员工个人职业生涯的进展，增加员工对企业的归属感和中意度；<二）大型企业平稳计分卡绩效治理系统构建步骤有效的平稳计分卡绩效治理系统是将企业的战略和一整套财务和非财务考核手段相结合，以达到改善企业财务状况，最终实现企业将来进展蓝图和战略的目的；其基本构建思路是: 从企业的战略动身，将其依据战略治理的内在要求，分财务、客户、内部经营过程和学习与成长等四个基本方面分别确立战略目标，然后通过对与战略目标相关联的关键胜利因素和关键业绩指标的定义和描述，将定性的战略目标详细转化为考核指标，从而构成一整套以战略为核心、目标指标与过程指标并存、财务指标与非财务指标并重、长期与短期相平稳的平稳计分卡绩效治理系统；1. 可行性分析由于平稳计分卡是一套比较“高级”的绩效治理系统，它的实施需要肯定的环境前提和基础条件，因此并不是任何企业在任何情形下都适合实施平稳计分卡绩效治理系统；一般情形下，那些存在纷乱局面的企业，如企业治理层对绩效治理的看法和侧重点不一样、机构正在重组、财务状况糟糕的企业，企业治理者们首要的工作应是马上处理这些当务之急，而不是匆忙引入一种新的绩效治理系统；由于在这种情形下，要对企业绩效治理系统进行根本性的变化，不会获得很大的成效，相反会激化一些冲突；因此企业在确定了平稳计分卡绩效治理系统的设计人员之后，在着手引入和构建平稳计分卡绩效治理系统之前，有必要进行可行欢迎下载精品学习资源性分析，以明确企业的环境状况和基础条件是否适合于平稳计分卡绩效治理系统的实施； 一般来说，平稳计分卡绩效治理系统构建与实施的可行性分析主要是针对下述十个问题来进行：<1）企业治理层是否熟识到现有的绩效治理系统是否存在缺陷；<2）治理层是否情愿并积极参与绩效治理系统的改进工作；<3）企业的经营状况是否稳固；<4）企业的工作氛围是否融洽；<5）企业是否明白客户的需求、是否适应市场的不断变化、是否清晰自己在市场中所处的位置；<6）企业的战略目标是否明确；<7）企业是否熟识生产经营过程、组织结构以及各部门之间的关系；<8）企业是否具备足够的资源用于绩效治理系统的改进；<9）企业目前进行的其他方面的变革是否有利于绩效治理系统的改进；<10）企业的信息反馈系统是否完善，能否顺当地做到自上而下和自下而上的沟通； 只有上述十个问题都能够得到一个相对中意的答案，设计人员才可以考虑在企业着手构建和实施平稳计分卡绩效治理系统，否就，硬行上马就往往会落个“费劲不讨好”的局面；在进行了可行性分析，确定企业可以构建与实施平稳计分卡后，仍有一项重要工作就是要在整个企业中有组织有方案地宣扬平稳计分卡，这是由于平稳计分卡作为一套战略型的绩效治理系统，它并不只是企业治理层或哪一个部门的事情，而涉及到企业的各个层面，企业全部部门和员工的绩效都将被纳入到平稳计分卡这一绩效治理系统内，因此通过宣扬使相关人员能够真正地明白平稳计分卡，进而诚心地支持平稳计分卡绩效治理系统的建立，这对平稳计分卡绩效治理系统的胜利实施是至关重要的；2. 明确企业战略，建立因果关系链在执行该步骤之前，第一要明确的一点是，平稳计分卡不是一个战略制定系统，而是一欢迎下载精品学习资源个战略治理系统，也就是负责将己形成的战略进行贯彻、实施、反馈和修正的系统；在构建平稳计分卡绩效治理系统时，第一要加强战略治理，明确企业现阶段的战略，将企业战略中包含的一连串假设详细转化为一系列的因果关系链；因果关系链的建立一方面可以有助于将企业战略精确地转化为平稳计分卡上的一系列考核指标；另一方面就有助于将企业战略顺当地传达给下属单位和企业员工，将企业战略目标精确地转变为下属单位的详细目标和员工的个人目标，保持三者的一样性，进而对他们的工作重点产生影响，使他们的行为朝着有利于实现企业战略的方向而努力；平稳计分卡的因果关系链一般由结果指标和过程指标两种指标组成；结果指标是表示和计量结果的指标，通常反映的是有战略意义的财务指标；过程指标就更具有战术性，使用过程指标将对结果指标所反映的最终绩效产生重要影响并且在衡量最终结果前就可以让企业知道结果会是什么；在平稳计分卡绩效治理系统中，因果关系链贯穿始终，不过，从整体上可以大体分为两种：一种是平稳计分卡中各要素内部的因果关系链；一种是各要素之间的因果关系链；<1）各要素之间的因果关系链假如，某一企业的平稳计分卡包含财务、客户、内部经营过程和学习与成长四个方面， 其各要素之间的因果关系链为：企业的战略目标是要提高投资回报率，而要想提高投资回报率，应将扩大收入作为主要策略，而扩大收入的业绩动因在于提高客户的中意度和忠诚度， 于是这两个指标便成为客户方面的主要指标；要想提高客户的中意度和忠诚度，就需要在内部经营方面改进产品质量，缩短企业产品生产周期，提高企业交货效率，而内部经营方面的改进就需要以员工的学问水平和企业的工艺改造才能的提高为基础，于是这两个指标又构成了学习与成长方面的主要内容；很明显，平稳计分卡各方面要素之间的因果关系链描述了企业战略的主线；<2）要素内部的因果关系链由平稳计分卡的本质特点所打算，因果关系链不仅存在于各要素之间，同样也存在于各欢迎下载精品学习资源要素内部； 假如，某一企业设计的平稳计分卡中存在学习与成长这一非财务因素，对它的衡量指标主要有：员工培训支出、员工技术水平、员工中意度、员工积极性、员工保留率和员工生产率等，这些指标之间的因果关系链说明：企业假如增加员工培训支出，员工的技术水平就会有所提高，对企业和自身的中意程度将增强，进而员工的积极性和保留率都会得到改善，其结果便导致了员工生产效率的提高；依据平稳计分卡的因果关系链，企业可以评估和监控企业战略的执行情形，并可以借助于对过程指标的考核，快速而精确地发觉企业在执行战略过程中哪一环节处于薄弱状态，从而能够准时地进行改进和完善，保证战略目标的顺当实现；因此，因果关系链建立的是否正确、合理直接关系到平稳计分卡绩效治理系统构建得胜利与否；3. 开发关键胜利因素和关键业绩指标胜利构建平稳计分卡绩效治理系统的中心步骤是开发企业的关键胜利因素和关键业绩指标；关键胜利因素是对企业胜利起打算作用的战略要素的定性描述；关键业绩指标是一种定量指标，通常用比率或百分比表示，它能够对关键胜利因素进行计量，是进行绩效考核的一种有效工具；在实际工作中，企业是由多个下属部门或下属机构构成的，为了保证企业整体战略目标的顺当实现，企业往往会将目标层层分解，落实到责任部门和机构，与之相对应，关键胜利因素和关键业绩指标也需要分级开发；依据所针对的目标内容，关键胜利因素和关键业绩指标主要可以分为三类：一是战略因素和指标；二是部门因素和指标；三是运营因素和指标；<1）战略目标、战略的关键胜利因素和关键业绩指标企业战略是针对整个企业而言的，它是企业自身将来的努力方向，是企业进展的蓝图；对于任何一家企业来说，都应明确自己的战略，清晰应当完成什么样的任务和如何去完成任务；战略通常是抽象的，要使战略详细化，就必需形成一系列的战略目标；所谓的战略目 标，是指为实现企业的战略，企业期望其经营活动所达到的境地或结果；通过形成一个或多个的战略目标，企业便清晰了应当实行哪些措施和手段来执行战略；比如，一个企业的战略欢迎下载精品学习资源是树立良好的社会形象，那么它其中的一个战略目标就可以界定为开发有利于环保的新产品；需要留意的是，在构建平稳计分卡绩效治理系统过程中，战略目标不能只局限于传统的财务方面，而应当依据企业战略的因果关系链，分财务、客户、内部经营和学习与成长等四个基本方面分别建立其战略目标；比如，某企业依据企业的使命和战略，列出以下四条战略目标：一是高速增长 <财务方面）；二是以客户和最终消费者为中心 <客户方面）；三是留意成本<内部经营方面）；四是人员效率 <学习与成长方面）；战略的关键胜利因素和关键业绩指标是依据战略目标开发来的；以上述企业财务方面的战略目标“高速增长”为例，该战略目标的关键胜利因素为销售增长 率>，即衡量“高速增长”这一战略目标是否顺当实现关键是看企业的销售增长 率>如何，环绕这一关键胜利因素，便可以开发相应的关键业绩指标，比如销售量增长、市场份额等；<2）部门目标、部门的关键胜利因素和关键业绩指标战略目标、战略的关键胜利因素和关键业绩指标是针对企业整体而言的；由于一家企业或多或少的会拥有不同类型的业务单位或部门，所以仍需要将企业的战略目标分解为下属业务单位或部门，乃至详细员工的详细目标，并以此为起点来开发部门或员工的关键胜利因素和关键业绩指标，只有这样，平稳计分卡绩效治理系统才能够真正落到实处；部门目标的完成情形可以由部门的关键业绩指标监控和检测；以某企业的研发部门为例，治理层确定的企业战略目标为“开发有利于环保的新产品”，依据研发部门的详细职 能，分解出其部门目标为“进行更有创新的讨论”，部门目标与企业战略目标一样性的内在规律表现为：“进行更有创新的讨论”对“开发新产品”是至关重要的，部门关键胜利因素就是“新的 /有吸引力的产品”，与该部门目标相联，可以选用“新产品销售”和“新产品<占总产品）比例”这两个关键业绩指标对部门目标的完成情形进行监测；<3）关键业务活动、运营的关键胜利因素和关键业绩指标战略和部门的关键胜利因素和关键业绩指标主要是为监测企业执行战略的情形而开发设欢迎下载精品学习资源置的；除战略之外，企业仍要对“关键业务活动”进行监测；所谓关键业务活动，是指企业日常经营活动中，不管企业的任务和战略是什么，都必需要进行的业务活动，假如关键业务活动出了问题，企业的生存就会面临挑战，更别说战略的执行了；比如，每个企业都要合理地利用资源，以防止产品成本过高，进而影响产品的销售和利润，所以有效地利用资源，提高生产效率是企业的关键经营活动；而要有效地利用资源，提高生产率，就必需要充分利用现有资产的性能，这也就成为该关键业务活动的关键胜利因 素，对此关键胜利因素的检测可以用机器利用率、人工利用率等关键业绩指标进行计量和监测；总之，无论哪一种关键胜利因素和关键业绩指标都是监测自己的行为是否正在完成应当完成的目标，是否为最终完成战略目