2022年如何控制人力成本.docx

精品学习资源如何掌握人力成本如何有效的掌握人工成本，应当说是人力资源治理重大内容，由于 人力成本不单事关公司的整体成本； 成本过高或影响企业在其他方面如技术上的投入， 成本太低及人工成本支付不足往往又很难吸引人才的加入而最终形成对企业进展的阻碍； 我想通过人力成本掌握及效绩治理两个方面入手，谈一谈如何掌握人力成本，从而提高企业工作效率；一、正视人力成本的几个观点1. 人力成本工资工资总额使用成本企业的人力成本经常被误认为是工资或是工资福利等支出，其实不然；第一，人力成本不等于工资；人力成本是指企业在肯定时期内，在 生产、经营和供应劳务活动中，因使用劳动者而支付的全部直接和间接 费用的总和；假如企业给职工支付1000 块钱的工资，那么人力成本绝不会是这直接的 1000 元，而仍应当有其他的间接费用；其次，人力成本不等于工资总额；根据劳动部有关文件规定，人力成本包括工资总额、社会保险费用、福利费用、训练经费、劳动保证费用、住房费用、其他人工成本；再次，人力成本不等于使用成本；从人力成本的分类来看，人力成本可分为取得成本、 使用成本、 开发成本、 离职成本， 可见“使用成本” 只是人力成本的一部分而已；2. 人力成本不是劳资双方的博弈欢迎下载精品学习资源人力成本管控可以用以下三个不等式表述： 管控人力成本削减人力成本管控人力成本削减职工收入职工收入较高人力成本很高简洁来说，人力成本的管控不是要削减人力成本的确定额，由于绝对值必定随着社会的进步而逐步提高；因此， 对人力成本的管控是要降低人力成本在总体成本中的比重， 增强产品的竞争力； 对人力成本的管控是要降低人力成本在销售收入中的比重，增强人工成本的支付才能；对人力成本的管控仍是要降低人力成本在企业增加值中的比重，即降低劳动安排率，增强人力资源的开发才能；3. 守法成本是正常经营成本对企业来说，可以直观看得到的守法成本主要包括以下四个方面： 一是劳动合同期满终止的经济补偿；劳动合同法第四十六条规定，除用人单位维护或者提高劳动合同商定条件续订劳动合同，劳动者 不同意续订的情形外，固定劳动合同期满终止的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿；二是关于“劳务派遣”的规定；劳动合同法第六十三条规定，被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权益； 三是关于工资标准的限制；劳动合同法第十一条规定，用人单位未在用工的同时订立书面劳动合同， 与劳动者商定的劳动酬劳不明确的，新招用的劳动者的劳动酬劳根据集体合同规定的标准执行；没有集体合同或者集体合同未规定的，实行同工同酬；第十八条规定，劳动合欢迎下载精品学习资源同对劳动酬劳和劳动条件等标准商定不明确，引发争议的，用人单位与劳动者可以重新协商；协商不成的，适用集体合同规定；没有集体合同 或者集体合同未规定劳动酬劳的，实行同工同酬；四是试用期规定的变化；劳动合同法其次十条规定，劳动者在试用期的工资不得低于本单位相同岗位最低档工资或者劳动合同商定工资的百分之八十，并不得低于用人单位所在地的最低工资标准；深化分析不难发觉，这四个层面的守法成本实际上都是正常的运营 成本，是用人单位必需要支付的；比方，劳动合同到期后用人单位如不 想与职工续订合同就需支付经济补偿， 其实这样的规定对于企业来说看似增加了成本， 但是这往小处说是一个企业对为自己贡献了才智和汗水的职工赐予的合情合理的补偿或奖赏， 往大了说就是企业承担社会责任的良好表现； 这样的举措与其说是支出了成本，不如说是对企业将来的投资，由于它会使企业在吸引和保留人才方面获得更多的筹码；再比方 同工同酬的规定，企业支付人工成本肯定是建立在公正公正的基础上的，靠不公正的薪酬待遇来节约人力成本而猎取的竞争优势是不长期也不道德的；假如一个企业甚至想靠试用期的低工资来节约成本，那它永久也招不到优秀人才，永久也做不到基业常青；二、树立合理的人才观念是关键1. 人才要合理使用我们始终在埋怨缺乏人才，但实际上人才就在企业内部；根据海尔总裁张瑞敏的说法，“企业没有无用之人， 只有把人才用在错误的地方” ；仍有很多领导一提人才就是高精尖人才， 但实际上大多数企业大量需要欢迎下载精品学习资源的是适用人才；只要符合岗位的需求， 能胜任工作岗位的需要并具有创新才能，就是适用性人才；2. 学历不是选才标准我们在选拔人才上要重才能而不是重学历，学历在肯定程度上反映了一个人专业学问上的才能，但不能代表整体素养；而在人才市场上，高学历的人才要价肯定比低学历人才高，假如企业唯学历选聘人才，人力成本就会相对增加；日本松下公司在选才上就不唯学历、唯才能，甚 至取消人员档案； 而且松下幸之助主见吸取中上等人才，不挑选顶尖人才，也不选用太无能的人；他认为顶尖人才自负心强，担心心工作，中 上等人才会踏踏实实、兢兢业业地努力工作；3. 防止人才凑合使用与人才使用的高消费相对应的是人才的凑合，表现在需要用高素养、 高才能才能完成的工作岗位， 如工程、财务、人事等部门的一些对学问、才能要求较高的岗位，实行凑合的方法，从社会随便聘请，这无疑会影 响工作的质量，对企业长远的进展及高级治理人员的培育是特别不利的，并且最终回影响到企业目标的实现；4. 保证职工队伍稳固在市场经济条件下，人员的稳固是相对的，流淌是确定的；但流淌应在一个合理的范畴内；企业职工的反常流失，不仅会带走技术、市场及其它资源， 甚至可以影响到其它职工的士气和整个组织的气氛；对企业来讲， 人才队伍的稳固是相对必要的， 过于快速的流淌不利于工作的连续和事业的进展； 企业连续不断地在聘请人员上花费时间和精力，其欢迎下载精品学习资源成本可想而知，而且匆忙从社会上聘请来的人不肯定能够立刻胜任工作；5. 加强培育人才观念企业需要的大多数人才要自己培育，高薪聘请特殊人才只能是少数；特殊国有企业，受外部环境的制约，又无法高薪聘请高级人才，必需立足自己培育，企业在培育人才上要舍得投入，要下大力气，通过建立学习型组织， 周而复始培训与考核， 勉励职工间、 不同工作岗位相互学习， 培育自己的人才；三、降低人力成本掌握的技术关于人力成本管控，正如经济学家吴敬琏所说“成本掌握是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术；以节约为成本掌握基本理念的企业只是土财主式的企业， 他们除了盘剥工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处”；可见，最好的节约就是学会花钱，即通过精细化、集约化治理来提高劳动生产率，走内涵式、可连续进展之路，当然这其中离不开创新；这才应当是我们管控人力成本的主导思想；1. 环绕核心才能，优化组织结构掌握人力成本的关键之一是要合理管控人员编制，把“总人数”的分子做小；举个例子，在沃尔玛，一个有340 名职工的一般卖场，往往会配臵 1 名店长、1 名常务副总， 4 名副总， 每名副总下辖 2 5 名经理， 每名经理再配备 12 名主管，最终是理货员，治理层共计约30 人；而在家乐福，一家 300 多职工的门店，会配臵 1 名店长， 4 名处长，每名处长配 4 5 名科长，治理层共计约20 人；家乐福比沃尔玛少了一个层欢迎下载精品学习资源级，就削减了近 10 名治理人员，效率自然高一些，这可能就是中国零售市场上家乐福比沃尔玛略胜一筹的缘由之一；对于国有企业来说，就是要打掉中间层，精简机关，提高效能，实现组织结构从“橄榄型”到“哑铃式”的转变；所谓“橄榄型”，即中间层臃肿、高层和基层明显不足的企业， 从人力成本管控的角度看， “橄榄型”企业必定会导致人员臃肿；这样的企业“大脑”不够发达，“手脚”没有力气，组织没有竞争力；而“哑铃式”组织结构就是打掉了中间层，使得“大脑”高度发达，信息很快传到达基层，治理动作效率很高，有效做大了人事费用率的分母；2. 优化流程，去掉不增值的环节在现在的社会环境下，大多数的企业都面临着很大的成本压力，不过掌握成本假如没有优化流程，仅靠管控编制其成效仍是极有限的；例如，我们以前去税务部门交税费时，我们要多次单独提交各项申请、税收治理员分次调查、局内多次审批，而如今税务部门实行流程再造，用一站式服务甚至是网上自助申报取代了原有的流程，在大大提高了办税效率的同时，也节约了人力成本；做为国有企业，我们应在职位与岗位设计时进行认真认真的分析， 对每个作业流程必需做到时时优化；比方对每个工程的每一道程序、每一个详细操作都要制定严格的作业手就；在此基础上进行岗位编制，以削减不必要的冗员；当然，这样可能造成治理成本的增加，但相对于人 力成本，应当说企业总成本仍是有下降的；3. 部分工作外包，把控核心才能欢迎下载精品学习资源在当前的环境下，国有企业不能再有包打天下的想法了，要有所为， 有所不为，识别核心才能；把以一部分低技术含量的工程、非核心才能的环节交由低廉的劳动力进行，从而有效掌握人工成本；目前，社保费等费金的强制性交纳，对企业来说已经形成居高不下的人力成本的增加；那么用工外抱明显就可以为企业解决这样的困境，详细作法就是企业实行差异化用工，对于负有指导责任的职工或关键职工由公司治理， 并支付和享受企业全部的薪资待遇和福利措施，而一般职工关系挂在人力资源服务机构或个体户，不享受公司福利，这样的服务目前在各大城市都有显现；另外，与此相同的仍有小时工制、暂时租赁等；4. 加强工时治理，降低无效成本要想降低人工成本，仍有一个变量必需掌握，即工时；加强时间管 理，坚守把 80%的时间用在 20%的关键事务上，保证成效的同时兼顾效率；例如可以由机关开头，由上至下，制订每周工作方案，把每天要做的事情列出清单，有效授权并高效沟通；要重点排除三大“时间杀手”、会议、文件；同时，严格加班审批程序；劳动合同法第三十一条规定，用人单位应当严格地执行劳动定额标准，不得强迫或者变相强迫劳动者加班；用人单位支配加班的， 应当根据国家有关规定向劳动者支付加班费；既然说“用人单位支配加班的”，就有职工自愿加班的，因此，肯定加强职工加班的审批工作，掌握加班费用；同时，仍可以通过申请利用综合工时制和不定时工时制的方法，尽量逃避加班的问题；欢迎下载精品学习资源另外，工时治理仍要防止“出工不出力”；可以推行目标治理，严格考核，并兑现奖罚；实行“满负荷工作”；当然，目标治理绩效治理也不是万能的，三个和尚“喝水”的故事就是最好的例子；故事中，老和尚先是采纳科学治理技术，引入排班制度，虽然开头时成效不错， 但时间一长， 有的和尚偷奸耍滑， 挑的水少，其他和尚当然会有看法；于是再次引入绩效考核技术，谁挑水挑得好， 老和尚就给他一些嘉奖， 但嘉奖的效用总是递减的；在企业中也存在类似的问题，下面我想重点谈一谈发挥好绩效治理的作用；三、通过绩效治理降低人力成本绩效简洁地说就是利润，通过绩效治理实现人力成本掌握，我认为 就是要实现工资的弹性制度，做到能者多得；对于工程施工企业来说， 目标治理是最适合的绩效治理工具； 我们的目标治理主要包括工程完成时间、工程成本掌握、工程质量情形及客户中意程度；胜利的绩效治理留意与企业实际情形的紧密结合，是一个系统性工作，强调连续不断的沟通，不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程；绩效治理做为一种工具如何使用对实施绩效治理的主体特殊关键， 胜利实施绩效治理要把握四个关键点；1. 实行绩效治理的前提；绩效治理做为治理工具有其适用性；对于国有企业来说，组成人员各异，职工共同价值观的区分，不宜盲目实施 绩效治理；实施效绩治理有一个大前提， 就要在要共同文化和价值观的影响下， 职工自身的奋斗目标自觉与企业目标保持一样；结合我公司的欢迎下载精品学习资源实际情形，我认为此时改善绩效的方法是加强对职工的培训和职业引导，循序渐进地介入实施绩效治理工作；2. 合理制定薪资与福利；合理制定奖金数额，是实行效绩治理的关键； 同时，我们也要留意到留意的是每一个职工的薪酬都是由多个部分组成 的，应当在事前通过协议将其详细区分， 不仅可以让职工清晰明白自己的薪酬有哪些部分组成， 各部分的薪酬是如何运算的，而且即使遇到绩效考核的问题，往往也不会发生争议； 切忌存有奖金发放公司说了算的想法，要保证协议的公开、公正；3. 供应有力的组织保证；目前，我公司的各项绩效措施仍不能够顺 利推动；这其中的主要缘由之一就是绩效治理没能得到治理层连续的支 持；由于历史缘由，我公司仍保留着全民国有企业的组织模式，绩效管 理工作由办公室及人事部门负责， 职责不清； 建议以人事部门为主导成立绩效治理领导小组，吸纳各经理和相关副总加入，直接向“一把手” 负责，以便获得领导连续的支持；4. 要建立与职工的互信；绩效治理工作不是对职工个体或个别部门的管控，是合作的、共同的连续改良，是职工个体和组织进展的共同要求；这就要求在实施绩效治理时，要与职工之间建立相互信任的关系，一是要加大绩效治理目的的宣扬， 以获得全体职工的支持； 二是在绩效标准和考评内容上要与职工做充分的沟通，达成果效治理的协议；三是在绩效治理过程中，进行连续的问题反馈；四是分阶段总结后，做好绩效面谈工作；五是加强绩效改良反馈工作；欢迎下载精品学习资源5. 加强与领导与职工的互动；借助面对面沟通的形式，可以营造和谐 的气氛，更能明白职工对绩效评估结果的根本看法，在确定职工优点， 特殊是指出存在的不足时，职工更简洁接受，而且通过双方的争论明白职工需要的资源和支持，并制定双方都能接受的改良方案；在实践中， 我们往往面谈这一关键环节，有的中层干部根本不对职工进行绩效面谈，而有的单位虽进行了绩效面谈，由于对上述问题把握不到位，致使面谈不能到达预期目的，更有甚者引发对立心情和产生冲突；总之，一个企业想要保持健康的进展模式，必需要具备良好的人力成本掌握才能，坚持从建立培训制度、完善目标治理、开展合理考核等环节入手，确保成本治理不失控；二一年七月五日欢迎下载