研发项目流程管理.doc

. .怎样架构企业研发管理体系所有成功的公司，特别是高新技术企业，几乎都拥有较为完善的工程研发管理体系。良好的研发管理体系，对企业的高速运转和持续获取竞争力起着强大的支撑作用。然而，目前我国研发管理的现状是：大多数的企业对研发创新还没有确立相应的概念，研发管理过于粗旷、简单，工具落后，缺乏完整的管理体系。因此，中国企业在研发面面临着非常具体的管理挑战：如建立研发创新体制、如提高研发管理水平，如架构研发管理体系必将是企业最先考虑的问题。1研发管理核心思想新产品开发是一项投资决策。研发管理强调对新产品开发进展有效的投资组合分析，并在开发过程中设置关键的检查点，通过阶段性评审来决定工程是继续、暂停、中止还是改变向；基于市场的开发。研发管理强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新；跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队PDT：ProdutDevelopmentTeam，通过有效的沟通、协调以及决策，到达尽快将产品推向市场的目的；异步开发模式，也称并行工程。就是通过密的方案，准确的接口设计，把原来多后续活动提前进展，从而缩短产品上市时间；采用公用构建模块CBB：monBuildingBlock提高产品开发效率；构造化的流程。产品开发工程的相对不确定性，要求开发流程在非构造化与构造化之间找到平衡。2研发管理框架研发管理框架是IPDIntegratedProductDevelopment,简称IPD的精华，它代表业界最正确实践的诸多要素。具体包括异步开发与共用根底模块、跨部门团队、工程和管道管理、构造化流程、客户需求分析、优化投资组合和衡量标准共七个面，其框架如以下图所示。2.1市场管理市场管理从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品的特性和生命。2.1.1客户需求分析可以说，没有需求就没有好的产品。缺乏好的、及时的市场需工程向偏离和产品失败的最主要原因。IPD使用一种用于了解客户需求、确定产品市场定位的工具$APPEALS进展需求分析。$APPEALS从八个面衡量客户对产品的关注，确定产品的哪一面对客户是最重要的。$APPEALS的含义如下：$-产品价格Price；A-可获得性Availability；P-包装Packaging；P-性能Performance；E-易用性Easytouse；A-保证程度Assurances；L-生命期本钱Lifecycleofcost；S-社会承受程度Socialacceptance。2.1.2投资组合分析研发管理强调对产品开发进展有效的投资组合分析。如正确评价、决定企业是否开发一个新产品，以及正确地决定对各个新产品的资金分配额，就需要测定新产品的投资利润率。只有明确了投资利润率的各种静态和动态的决定因素和计算法，企业才能对产品战略做出正确的判断和决策，进而确定新产品开发的投资。企业能否有效地掌握投入资金的对策，取得良好的投资效果，提高资金运营效率，是一个战略的问题，也是企业业务投资组合方案的任务。尤其是经营多种产品的生产企业，要正确地决定资金投入对策，还必须研究产品构造，研究企业各种产品的投入、产出、创利与市场占有率以及与市场成长率的关系，然后才能决定对众多产品如分配资金。这是企业产品投资组合方案必须解决的问题。企业组成什么样的产品构造？总的要求应是各具特色，经济合理。因此，需要考虑研发向、竞争对手、市场需求、企业优势、资源条件、收益目标等因素。投资组合分析要贯穿整个产品生命期，在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定工程是继续、暂停还是改变向。通常在各个阶段完成之后，要做一次GO/NOGO决策，以决定下一步是否继续，从而可以最大地减少资源浪费，防止后续资源的无谓投入。2.1.3衡量指标投资分析和评审的依据是事先制订的衡量指标，包括对产品开发过程、不同层次人员或组织的工作绩效进展衡量的一系列指标。如产品开发过程的衡量标准有硬指标如财务指标、产品开发期等和软指标如产品开发过程的成熟度等；衡量标准有投资效率、新产品收入比率、被废弃的工程数、产品上市时间、产品盈利时间、共用根底模块的重用情况等等。2.2流程重组研发管理中的流程重组主要关注于跨部门的团队、构造化的流程、工程和管道管理。在构造化流程的每一个阶段及决策点，由不同功能部门人员组成的跨部门团队协同工作，完成产品开发战略的决策和产品的设计开发，通过工程管理和管道管理来保证工程顺利地得到开发。2.2.1跨部门团队组织构造是流程运作的根本保证。在研发管理中有两类跨部门团队，一个是集成产品管理团队IPMT，属于高层管理决策层；另一个是产品开发团队PDT，属于工程执行层。IPMT和PDT都是由跨职能部门的人组成，包含了开发、市场、生产、采购、财务、制造、技术支援等不同部门的人员，其人员层次和工作重点都有所不同。IPMT由公司决策层人员组成，其工作是确保公司在市场上有正确的产品定位，保证工程保证资源、控制投资。IPMT同时管理多个PDT，并从市场的角度考察他们是否盈利，适时终止前景不好的工程，保证将公司有限的资源投到高回报的工程上。PDT是具体的产品开发团队，其工作是制定具体产品策略和业务方案，按照工程方案执行并保证及时完成，确保小组将按方案及时地将产品投放到市场。PDT是一个虚拟的组织，其成员在产品开发期间一起工作，由工程经理组织，可以是工程经理负责的工程单列式组织构造。2.2.2构造化流程研发管理产品开发流程应明确地划分为概念、方案、开发、验证、发布、生命期六个阶段，并且在流程中有定义清晰的决策评审点。这些评审点上的评审已不是技术评审，而是业务评审，更关注产品的市场定位及盈利情况。决策评审点有一致的衡量标准，只有完成了规定的工作才能够由这个决策点进入到下一个决策点。下面列举的是典型的产品开发流程： 在概念阶段初期，一旦IPMT认为新产品、新效劳和新市场的思想有价值，他们将组建并任命PDT成员。 了解未来市场、收集相关信息、制定业务方案。业务方案主要包括市场分析、产品概述、竞争分析、生产和供应方案、市场方案、客户效劳支持方案、工程时间安排和资源分配方案、风险评估和风险管理、财务概述等面信息，所有这些信息都要从业务的角度来思考和确定，保证企业最终能够盈利。 业务方案完成之后，进展概念决策评审。IPMT审视这些工程并决定哪些工程可以进入方案阶段。 在方案阶段，应综合考虑组织、资源、时间、费用等因素，形成一个总体、详细、具有较高正确性的业务方案。 完成详细业务方案以后，PDT应提交该方案给IPMT评审。如果评审通过，工程进入开发阶段。PDT成员负责管理从方案评审点直到将产品推向市场的整个开发过程。 在产品开发全过程中，对每一业务活动所需要的时间及费用，就不同层次人员、部门之间依次做出相应的承诺。2.2.3工程与管道管理工程管理是使跨部门团队整合起来的关键。首先要有一个目标即工程所要到达的效果，一旦我们将客户的需求转换为对产品的需求时，就可以制定详细方案。该方案中的各局部将具体划分为每个职能部门的工作，这个方案不仅是研发部门的方案，也是公司各个部门共同的方案。一个产品从概念形成到新成品形成期间会涉及到多不同的严密相联的活动，就好象不同职能部门彼此之间是有关系的。同样在一个工程中他们彼此之间的业务活动也是有关联的，所有的活动加起来就是整个的产品开发。接下来安排活动的时间，然后对每个活动进展预算和资源的调配，在工程实施过程中还需要不断地与方案对照，因为没有任一个方案是完善的，所以可以在相应的业务层面上对方案进展一定的调整，但是PDT做出的承诺不能改变。整个工程的进展过程都需要PDT的参与，因此，PDT在产品开发全流程中自始至终存在。管道管理类似于多任务处理系统中的资源调度和管理，指根据公司的业务策略对开发工程及其所需资源进展优先排序及动态平衡的过程。2.3产品重整研发管理提高开发效率的手段是产品重整。产品重整主要关注于异步开发和共用根底模块monBuildingBlocks,CBB。2.3.1异步开发异步开发模式的根本思想是将产品开发在纵向分为不同的层次，如技术层、子系统层、平台层等。不同层次工作由不同的团队并行地异步开发完成，从而减少下层对上层工作的制约，每个层次都直接面向市场。通常，在产品开发过程中，由于上层技术或系统通常依赖于下层的技术，因此，开发层次之间的工作具有相互依赖性，如果一个层次的工作延迟，将会造成整个时间的延长，这是导致产品开发延误的主要原因。通过减弱各开发层次间的依赖关系，可以实现所有层次任务的异步开发。2.3.2共用根底模块共用根底模块指那些可以在不同产品、系统之间共用的零部件、模块、技术及其他相关的设计成果。由于部门之间共享已有成果的程度很低，随着产品种类的不断增长，零部件、支持系统、供应商也在持续增长，这将导致一系列问题。事实上，不同产品、系统之间，存在多可以共用的零部件、模块和技术，如果产品在开发中尽可能多地采用了这些成熟的共用根底模块和技术，无疑这一产品的质量、进度和本钱会得到很好的控制和保证，产品开发中的技术风险也将大大的降低。因此，通过产品重整，建立CBB数据库，实现技术、模块、子系统、零部件在不同产品之间的重用和共享，可以缩短产品开发期、降低产品本钱。CBB策略的实施需要组织构造和衡量标准的保证。不管是异步开发还是共用根底模块的实现，都需要很高水平的系统划分和较好的接口标准制订，需要企业级的构架师进展规划。3研发管理体系3.1研发管理模型研发管理是一个完整的管理体系，从构造上来讲，主要由四个面的容构架而成：组织构造与岗位设置，管理流程与工作流程、管道管理工程资源的优化与筛选，绩效管理。在实际工作中，我们首先要明确，要建立进展高效的研发管理，需要建立怎样的一个管理团队和工作团队，彼此之间如进展分工与协作，管理的层次关系是怎样的，以及以怎样的式去组织和管理每个具体的研发工程等等。明确各自的责任和权力是进展各项工作的前提。其次，需要明确研发工程管理的各个阶段划分，明确工作的式和步骤，建立工作规那么和规，建议相应的业务制度。通过规化的管理，建立适度的构造化工作流程。然后，针对研发工程目前存在的普遍问题，强调根据工程的进展情况，在不同的阶段根据不同的情况和准那么对工程进展重新评估和甄选。进展有效的管道管理和实时的监控，防止资源的浪费，及时将不良工程进展终止或转移。最后，不能无视的是绩效考核体系的建立，它是企业正常运作的重要保障，是鼓励企业员工提高工作效率，保持工作热情的重要手段。针对一个先进的，比较新的管理理念和管理法，绩效管理尤其重要。3.2研发组织管理架构集成产品管理组织架构为矩阵式管理模型。针对研发管理，从上至下分为三个层次的组织设置：1) 投资评审委员会IRB投资评审委员会针对整个集团进展研发战略的制订，工程投资的决策和控制。与研发管理相关的主要职责责如下：捕捉和评估商业时机，制订全面的公司战略确定投资工程的优先次序和商业目标批准投资和新产品开发预算将优化产品组合和管理新产品开发过程的职责和职权授予IPMT，并要求对各项商业指标的完成情况负责检查集成产品小组IPMT的工作2) 集成产品管理小组IPMT集成产品管理小组为跨部门团队。如果企业有多个产品线，规模比较大，那么针对每个大的研发产品线都可以设置一个IPMT，IPMT的组员由总监级/产品线主管或资深产品专家组成，其主要任务是负责对旗下各个产品线的研发活动作关键环节(立项评估，方案决策，实验局评估等)的监控和评估，以决定是继续还是终止某个产品的研发活动。监控和评估的主要依据就是看这个产品研发本钱投入和未来市场效益的比较，以及技术，资金，人力等面的可行性。其主要职责如下：把决定开发产品的相关职能集中在一起，以改善决策质量进展产品商业前景分析，根据对行业产品开展趋势的了解，实现产品战略，决定新产品开发工程用清楚说明和正式下达的阶段性评审指标，在工程开发的里程碑处即决策检查点对产品作出上马、上马或转向的决策与各相关职能部门经理一起，保持和调配各个职能部门的技术力量和资源委任、授权、推动、奖励或解散个别产品开发工程组，并检查业务目标进度、本钱、质量的完成情况3) 集成产品开发团队研发管理集成产品开发团队研发管理是跨部门团队，它将产品研发从工程立项一直到产品推出市场，可以大批量生产为止的相关环节统一到一个团队中进展管理。团队的相关人员，不仅对职能经理负责，还要对相关的工程经理负责，属于矩阵式的纵横管理模式。PDT的主要职责如下：与IPMT商讨，签定及执行工程合同按照工程合同规定进展工程的管理和控制进展工程风险控制，及时预见问题，并启动决策检查点进展检测对研究成果和产品商品化负责研发管理产品开发团队由核心组和扩展组即外围小组组成。团队=核心组+扩展组。每个产品开发团队成员分这几个角色定位：工程经理IPT团队领导人核心组成员扩展组成员。和研发管理工作密切相关的角色还有各部门职能经理。工程经理工程经理是小组的领导者，主要职责是：制定工程方案与预算，确定工程资源，对整个工程进展管理与控制，保证工程顺利进展保障工程的质量、进度，保障实现收益、市场份额及利润目标解决工程中的冲突，进展工程组部的协调负责与其他部门和领导之间的外部协调工作，向管理层提供工程进展负责工程组成员的工作绩效评估核心小组组成：开发人员+测试人员+中试产品的小规模批量生产人员+用服人员+市场人员+财务人员等。各核心代表来自不同部门，但统一于工程经理领导下对一件或多个产品的整个开发过程负责包括工程立项、设计、开发、产品发布等等。一个环节的审核、评估都是所有核心代表一起商议决策，任一个代表否决都不能通过。主要职责是：按照工程经理下达的方案，进展任务分解和详细方案，保证工程的完成负责PDT与职能部门之间的交互，对功能部门的任务交付负责管理职能部门对应于工程围的方案和预算，对结果进展评审向职能部门的经理汇报相关工程情况，应用职能部门的策略、工具和标准外围小组每个核心代表还负责领导一个扩展组，比方开发扩展组包括有资料开发等。中试扩展组包括有产品数据，工艺，构造等。在特殊情况下，外围小组可以不存在，如工程规模很小，或者职能部门在该工程的工作任务不多的时候，外围小组的任务可以有核心小组成员替代完成，不需要这个外延资源的配合。其主要职责是：专注于工程中分配给职能部门的特定任务配合于研发管理核心小组成员的各项工作完成工程以外的职能部门部的任务分配职能经理职能部门经理专注于职能部门业务的开展和人员的管理。主要职责如下：提供技术支持制定职责部门的策略、指导原那么、工具和标准协调跨工程的技术合作制定并维护开发流程指导针管理职能部门建立优异的职能部门团队编制和执行职能部门预算雇佣/辞退员工，培训员工，并对员工进展考评领导职能部门工程支持IPMT，PDT等业务团队工作确定工程开发人员和资源，提供技术支持参与市场评审、设计和技术评审4研发工程管理流程4.1工程阶段划分理流程一般为为六个阶段和四个决策评审点。在整个过程中，四个决策点分别为：概念决策点、方案规划决策点、可获得性妥善度决策点和终止决策点概念决策点、方案决策点行竞争分析、获利分析、可行性分析，获得技术、资金、人员等资源管理部门的支持保证。进展工程立项的决策。可获得性决策点判断产品是否可以满足最新市场的需求。终止决策点决定时终止生产、终止销售、终止效劳。提供后续新的产品的开发建议。假设延伸工程的前期工作，那么概念阶段前还应有工程立项阶段和工程组建阶段。以下分别就这几个阶段的工作，任务，流程和法一一展开介绍。4.2工程阶段流程4.2.1工程立项阶段4.2.2.1阶段工作制订工程经理和工程核心成员根据初步方案和任务书容，正式编制总体业务方案，细化至1/2级方案，并与各相关部门负责人职能经理/资源经理进展任务和资源的协商，经充分沟通后，由各部门负责人签字确认，并提交IPMT审核后，由工程经理向小组成员和相关部门经理下达正式的工程方案书。按总体方案容，制订工程组概念阶段工作方案。按各功能领域进展工作方案的分解，并下达。研发管理经理和核心组员根据工程总体工作方案，确定概念阶段工作方案产品方案。核心组员制订详细滚动方案资源方案，研发管理工程经理进展分解方案的整合与修正。研发管理核心组员将概念阶段详细方案与各部门经理进展签字确认。相关部门负责人签定本部门的方案容，在签字确认方案后，应安排好部门部各项工作和任务分配，保证工程的资源供应。研发管理工程经理签字确认后，将方案下达。并同时将方案报IPMT团队备存。4.2.2.2工程调研与分析针对各个功能领域进展相关工程的情况调查，如工程的市场情况与技术需求。研发管理核心组员进展资料收集，形成调查条目，制定调查案。展开调研工作，进展调研资料的整理，形成调研报告，如?工程技术调研报告?、?工程市场调研报告?等。对调查的数据进展分析与归纳，制订相应的业务策略。如对工程需求和市场情况进展分析，提交?市场分析报告?、?技术分析报告?等。根据调研报告，进展技术分析，形成技术分析报告。技术分析报告包括：适用的法律、法规，功能需求分析，性能分析等。根据调研报告，进展市场分析，形成市场分析报告。市场分析报告包括：用户群容量、消费能力，竞争环境、政策导向等。进展其他面的分析，如知识产权分析，可制造性分析，供应商分析、财务分析等。4.2.2.3工程工作验证对工程工作进展验证，确定报告的容是否符合规，容是否正确、是否有遗漏、是否有过剩。4.2.2.4工程可行性综合分析综合以上分析容，进展风险分析和评估。形成可行性分析报告。对已验证的分析报告进展综合，确定初步技术法，概念案，分析技术资源，进展技术业务规划，进展市场分析和规划，财务评估工程投资风险/收益的评估等。在进展可行性分析的同时，建立各种工程策略，如制造策略，客户过渡策略，客服支持策略等。通过各个部门的协作，全位地对新产品工程进展评估。保证工程的投入质量。4.2.2.5概念评审决策IPMT对概念阶段工作进展评审和决策，确定是否是优良工程，以决定工程的终止和延续。研发管理经理相相关部门知识管理部或质量管理部提交相关资料，进展归档管理。完毕概念阶段工作，进入规划阶段工作。4.2.3方案阶段4.2.3.1阶段工作方案制订PDT工程经理和工程组成员对工程总体方案进展进一步优化，细化方案至3/4级，并根据3/4级方案的详细制订情况对1/2级方案进展修正。各部门负责人签字确认，并提交IPMT进展审核。下达给各个部门和相关人员。根据工程方案，IPMT团队与PDT进展工程执行合同的签定，合同中应分清进度、预算、本钱和性能的主次，明确方案重点。同时合同中应明确相关部门及人员的责任、权力和协调式，确定任务目标和相应的奖惩条例。4.2.3.2确定总体性案制订工程组概念阶段工作方案。按各功能领域进展工作方案的分解，并下达。系统分析与完善，建立系统设计和规格书，确定工程关键技术及解决案。对于设计开发面，具体工作包括软、硬件概要设计、机械概要设计等。同时建立系统测试/认证方案，技术档案方案等辅助方案。对于其他业务面，具体工作包括财务评估的优化、生产方案、选料方案、营销方案、客户过渡方案等。4.2.3.3技术性评审研发管理经理会同各个相关部门经理和专家人员进展技术评审。4.2.3.4设计下阶段的资源配置方案IPMT团队对该工程进展评审与决策，根据该阶段业务执行情况，确定是否继续进展该工程的开发工作，或是否应该对该工程容进展修正。4.2.3.5方案评审与决策研发管理经理评审相关部门知识管理部或质量管理部提交的相关资料，进展归档管理。完毕概念阶段工作，进入规划阶段工作。4.2.4设计与验证阶段4.2.4.1阶段性工作方案制定制订工程组设计与验证阶段工作方案。4.2.4.2确定详细案按各功能领域进展工作方案的分解，并下达。具体式参照概念阶段。4.2.4.3开发与测试研发管理核心小组成员与外围成员进展产品的开发。案设计。包括：软件详细设计、硬件/机械详细设计等。软、硬件开发，机械开发。“开发测试设备的开发等。功能样机的建立。包括：实验确认技术关键如无把握电路/软件关键细节测试à原理图定位àPCB制作针对电子通讯行业à功能样机调试/子系统测试à系统集成调试à系统优化及调试à初步定型，确定BOM。原形机的建立。包括：原形机调试à原形机的测试与评审系统建立/功能测试à设计文档的提交归档与整理。原形机建立和测试的同时，中试小组进展参与，准备中试测试大纲。在开发的同时，进展技术文档的同步开发和部门翻译工作的同步进展。针对其他业务成员，需要进展生产流程的开发、合同的谈判、供应商的选择等等。针对化工行业，该阶段工作容包括：案设计、实验室小试两个根本过程。4.2.4.4产品中试及生产化beta测试由专门的测试人员进展产品的验证。进展部性能测试，完成BETA测试机械和化工行业对应于中试和小批量生产，完成系统的专业认证测试。效劳/支持人员应支持测试的整个过程，包括可以引入实际客户进展外部测试。小批量生产过程需要由生产组员对生产流程进展验证。生产部汇总生产问题记录、经过系统分析形成?试生产总结报告?。针对其他部门，进展相关的后续准备工作，如销售队伍的组建，本钱价格的制订等等。4.2.4.5方案评审与决策所有的验证报告报IPMT团队进展审核，IPMT针对产品的可用性进展评估和决策，决定工程的走向。研发管理经理相相关部门知识管理部或质量管理部提交相关资料，进展归档管理。完毕方案与验证阶段工作，进入规划阶段工作。4.2.5发布与产品生命期阶段信息发布与产品生命期的管理。信息发布后，研发管理工程团队正式解散，转入正式生产阶段。各部门工作协调进展。定期对产品进展评测，针对瘦狗产品，可以认为其生命期已经趋于完结,IPMT团队经过决策和评审后，停顿该产品的生产和销售。5研发工程管理控制5.1工程质量管理5.1.1工程文档管理文档管理主要注以下几个面：注重文档的编码管理，确定统一编码规那么和分类标准。建立文档的多维度查询模型如从工程、容、阶段等多个面建立文档管理制度。针对研发工程，规定文档的创立、提交、审批、归档、流转等式、流程、摸版及要求建立完整的文档审核机制依序审核、同步审核文档必须和工程同步，并且配套齐全。将工程文档作为阶段任务完成的必要条件之一5.1.2产品测试管理针对研发管理过程，测试管理是贯穿始终的重要环节，是保证产品质量的重要手段。测试过程分四个阶段：方案测试设计测试实现测试执行测试。从测试类型上，按测试容来分，可分为：单元测试、集成测试和系统测试。按测试对象上来讲，又可分为开发测试和正式测试：开发测试指开发阶段，开发人员的自我测试和相互测试，正式测试，指在正式阶段，由专门的测试部门或质量部门进展产品综合性能、包括技术文档、翻译等面的全面测试。同时，对某些产品还要进展认证参数的测试，以到达一定的认证标准。在这个阶段，还可介入用户，由用户参与对产品的测试工作。5.1.3产品规管理产品标准化管理强调产品的标准化和规化，重视建立公共根底模块，提高标准件/模块的复用性公用根底模块是在不牺牲差异的情况下优化公用和重用。通过对公共根底模块的复用，可以降低本钱，减少开发本钱、提高产品稳定性、降低技术风险。产品可靠性管理从产品可靠性的角度对产品的设计开发提出要求。展开来说，既在设计开发中，从产品的可靠性、可用性和可维修性角度对产品提出定性和定量的要求。产品的可靠性：在规定的条件下，规定的时间，产品执行所需功能的能力。指标为可靠度和平均失效间隔时间MTBF。产品的可用性：产品在一未知时刻，需要执行任务时，处于可工作可使用状态的特性，主要指标为可用度。产品的可维修性：在规定条件下使用产品在规定的时间，按规定的程序和法进展维修时，保持或恢复到能完成规定功能的能力。主要指标为：平均维修时间MTTR。5.1.4阶段性评审阶段评审是保证质量，提高效率的好方法，但要真正让它发挥作用，必须明确评议的要素，划分清楚评审的职责。在整个过程中，四个决策点分别为：概念决策点、方案规划决策点、可获得性妥善度决策点和终止决策点。各个决策点的容如下前文已经论述过：概念决策点、方案决策点行竞争分析、获利分析、可行性分析，获得技术、资金、人员等资源管理部门的支持保证。进展工程立项的决策。可用性决策点判断产品是否可以满足最新市场的需求。可用性决策还可细分为市场发布决策和转产决策。产品鉴定结论是可用性决策评审点的决策技术依据，即产品能够通过鉴定是PDT进展下一阶段运作的必要条件。产品鉴定包括：规格审查、工艺审查、产品数据审查、装备审查、构造审查、器件审查、工程审查、试制审查等终止决策点决定时终止生产、终止销售、终止效劳。提供后续新的产品的开发建议。5.2工程费用管理工程费用Projectcost是指形成工程产品全过程所耗用的各种费用的总和，其中包括：人工费、材料费、机械使用费、管理费、税金等。工程费用管理就是在已批准的预算围，保证工程保质按期进展。5.2.1工程费用方案工程费用方案是在资源规划的根底上，考虑资源的本钱形成方案，包括工程费用管理方案和费用基准方案。（1） 资源种类和数量确定做费用方案，首先必须明确资源种类和数量。确定资源种类和数量的前提就是需要对工程分解构造，将工程分解成小的工作单元，然后再大致确定资源种类和数量以及完成时间。资源总费用=某种资源数量×某种资源的单位本钱任务总量所需资源I的总量=任务总量×单位任务资源消耗（2） 工程费用估算目工作所需资源的费用。编制工程费用估算的前提依据是：工作分解构造，资源方案、工程进度、历史工程信息等信息。工程费用估算的法有多种，如经历估算法、自上而下的估算法、自下而上的估算法、类比估算法、参数模型估算法、计算机软件估算法等等。（3） 工程费用预算工程费用预算将估算出来的全部费用分配给工程的每个工作。费用预算是费用控制的根底。编制工程费用预算的前提依据是：费用估算、工作分解构造、工程进度方案和工程风险方案。先将费用估算分配到WBS中去，形成费用分解构造；其次，选择恰当的费用积累区间；最后，根据工程进度方案，计算各个区间所有工作的费用预算并累加，并将各区间的累积费用逐段累加，那么得到费用基线。预算有两个特点，一是权威性也是区别于估算的重要特点之一，二是约束性和控制性。预算是一种度量资源实际用量和方案用量之间差异的基线标准。5.2.2工程费用控制工程费用控制用于保证工程的各项工作在预算或可承受围进展，它是工程成功完成的一项重要指标。费用控制的关键在于找到及时分析费用绩效的法，并以此尽早地发现费用使用过程中差异和无效率。以便在工程失控之前及时采取纠正措施。（1） 费用控制点费用控制中需要用到进展报告和变更报告，以便能够了解费用的执行情况和预计变化情况。对于一个完整工程来讲，有三个重要的阶段性费用控制点：方案期、实施期和完毕期，必须针对这三个阶段进展费用的审计，来加强对费用的控制。（2） 费用控制的常用分析法挣值法挣值法是通过分析工程目标实施与工程目标期望之间的差异，从而判断工程实施的费用、进度绩效的一种法，又称偏差分析法。其优点在于将费用和进度统一考虑，用预算和费用来衡量工程的进度。已完成工作预算费用BCWP=已完成工作量×预算定额方案完成工作预算费用BCWS=方案工作量×预算定额已完成工作实际费用ACWP挣值法的四个评价指标：费用偏差CVCV=BCWP-ACWPCV0，即表示工程运行超支，实际费用超出预算费用CV0，即表示工程运行节支，实际费用没有超出预算费用进度偏差SVSV=BCWP-BCWSSV0，即表示进度延误，实际进度落前方案进度SV0，即表示进度提前，实际进度快于方案进度费用绩效指数CPICPI=BCWP/ACWPCPI1，即表示超支，实际费用高于预算费用CPI1，即表示节支，实际费用低于预算费用进度绩效指数SPISPI=BCWP/BCWSSPI1，即表示进度延误，实际进度落前方案进度SPI1，即表示进度提前，实际进度快于方案进度（3） 费用分析和相应措施针对研发工程管理，在工程实施阶段中，设计阶段对本钱的影响最大。产品本钱的绝大局部在设计阶段就已根本确定。设计者的思想、产品构造所反映的思维式、拟选用的材料，决定了产品本钱中占最大局部的物料本钱，甚至生产式。能否降低产品本钱，始于设计阶段，并在很大程度上取决于设计者否具备本钱意识及其认识程度。费用管理除通过各种规性的法，手段来增强对工程本钱的控制力度外，还应当加强对设计阶段的技术审核。参考文献1.常勇.?第四代研发管理?.网络2.?研发工程管理东进技术?.网络3.?IPD操作细那么?.网络4.高征铠.科技大学炼铁研究所.?产品开发的一体化管理?.网络5.创造博士.?研发技术人员的管理?.网络6.家相.?集成产品开发IPD初探?.E-works7.秋霖.IBM业务咨询效劳事业部.?产品创新与技术研发管理?8.郭富才.汉捷咨询.?企业研发人员如获得高价值的市场需求?9.卫红.思捷达咨询.?IPD如解决产品开发的典型问题?10.玉贞.国立大学人力资源管理研究所.?科技业研发部门人力资源管理实务之研究?11.?职业资格工程管理管理师培训教材?教育之通病是教用脑的人不用手，不教用手的人用脑，所以一无所能。教育革命的对策是手脑联盟，结果是手与脑的力量都可以大到不可思议。. .word.zl.