2022年管理理论与实务的重点总结 .docx

.第一章 治理与治理学1 治理是指组织中的治理者为了实现组织目标,通过实施方案、 组织、领导、掌握等职能, 合理安排、有效整合组织内外相关资源的动态制造性活动；治理的目的是实现组织目标治理活动是具体执行四项治理职能的过程治理的本质是和谐治理的载体是组织治理的四项基本职能：方案、组织、领导、掌握2 治理者 是指那些在组织中执行方案、组织、领导、掌握等职能,肩负和谐、监督组织成员,合理安排、有效整合组织内外资源,促进组织目标实现的责任和使命的人分类1. 高层治理者2. 中层治理者3. 一线治理者治理者角色1. 人际角色2. 信息角色3. 决策角色治理者技能 ：概念技能,人际关系技能,技术技能,政治技能其次章 治理思想与治理理论1 中国传统治理思想以人为本的治理理念.和谐人际关系的思想“义“利”观人力资源治理思想提高治理者素养的思想2 西方传统治理思想西方早期典型的治理思想亚当 .斯密的治理思想国富论.劳动分工.“经济人”假设查尔斯 .巴比奇 的治理思想机器与制造业经济学.对分工更为具体的说明.设计一种工资加利润的共享制度罗伯特 .欧文 的治理思想“现代人事治理之父”.他最早留意到企业内部人力资源的重要性,提出在工厂治理中要重视人的因素,主见工厂应当致力于对人力资源的开发和投资；3 西方古典治理理论（1 ）科学治理理论科学治理理论着重讨论如何提高单个工人的劳动生产率问题,其代表人物是美国的弗雷德里克. 温斯洛 .泰勒 （科学治理之父） 科学治理原理 （泰勒制） 基本内容工作定额标准化才能与工作匹配：第一流的工人：工作对他合适而且他情愿差别计件工资制方案职能与执行职能相分别（2 ）组织治理理论组织治理理论着重讨论治理职能和整个组织架构,其代表人物是法国人 亨利 .法约尔 ；（现代组织治理之父） 工业治理和一般治理企业的经营活动与治理的五项职能企业的经营活动包括： （ 1 ）技术活动,指生产、制造和加工（2） ）商业活动,指选购、销售和交换；（3） ）财务活动,指资金的筹措、运用和掌握；（4） ）安全活动,指设备的爱护和人员的安全爱护；（5） ）会计活动,指财产盘点、资产负债表制作、成本核算、统计等；（ 6 ）治理活动,指方案、组织、指挥、和谐和掌握,也就是治理的五项职能；治理的十四条原就（3 ）抱负的行政组织理论马克斯 .韦伯 （组织理论之父）行政组织理论强调组织活动要通过职务或职位而不是个人或世袭位置来设计和运作理性合法的权威是抱负的组织形式的基础“抱负的行政组织 ” 的主要特点.有明确的劳动分工.建立等级体系.对员工的严格选拔和任用.对治理人员治理的明确规定4 西方现代治理理论行为科学理论（1 ）霍桑试验与人际关系学说：梅奥 霍桑试验主要内容工人是“社会人”, 而不是“经济人”企业中除了“正式组织”之外,仍存在“非正式组织”领导者应通过提高员工的“满意度”来勉励“士气”（2 ）行为科学理论行为科学的进展主要集中在两个领域：一是关于人的需要、动机、行为等方面的讨论,形成了一系列勉励理论,有代表性的理论包括： 马斯洛的“需求层次理论”,赫茨伯格的“双因素理论”,弗鲁姆的“期望理论”,亚当斯的“公正理论”和斯金纳的“强化理论”等；二是关于领导行为方面的讨论,产生了麦格雷戈的“ X 理论 -Y 理论”、布莱克和默顿的“治理方格理论”等治理科学理论 “热带丛林”现象第四章 组织环境1 组织与环境环境是指对组织绩效产生潜在影响的各种因素的集合2 在开放系统框架下,对组织与环境之间关系的讨论大致可划分为三个阶段组织被动适应环境阶段：组织必需适应环境才能生存,代表理论：权变理论、 种群生态组织理论组织自然挑选阶段： 组织对环境会产生积极的影响,代表理论：资源依靠理论、组织生态学组织的理性挑选阶段：组织之间的合作与竞争共存,代表理论：合作网络理论、合作竞争理 论、企业生态系统理论3 组织环境的特点：复杂性、系统性、动态性4 组织环境的构成外部环境 是指处于组织外部但能够对组织绩效产生影响的因素和力气,是组织不行控的影响因素依据其对组织活动影响程度的不同,可分为一般环境和具体环境一般环境：政治环境、经济环境、技术环境、文化环境、国际环境具体环境（微观环境或组织的任务环境）：竞争者、消费者、供应商、社会公众内部环境 ：包括内部的资源以及组织所具有的各种才能企业资源：人力资源、物力资源、财务资源、技术资源、信息资源企业才能 ：竞争性的生产才能、企业的营销才能、 企业研发才能、 企业的人力资源治理才能核心竞争力：核心竞争力是能使公司为客户带来特别利益的一种独有技能或技术能实现顾客价值；企业全部的、竞争对手难以仿照的；具有延展性5（ 1 ）组织环境分析的意义提高决策的科学性提高决策的有效性提高决策的相对稳固性（2） ）五力要素模型：迈克尔·波特供应商的讨价仍价才能、潜在进入者的进入才能、竞争对手的竞争才能、替代品替代才能、购买者的讨价仍价才能替代品的行业壁垒：经济规模、产品差异、顾客品牌转移难度、投资额、转换成本（3） ） SWOT 分析模型：海因茨·韦 里克优势,劣势,机会,威逼四种战略： SO ：增长型：利用优势,把握机会WO ：扭转型：利用机会,补偿弱点ST ：多元化：利用优势,减轻威逼WT ：防备型：减小弱点,回避威逼第五章 决策1 决策是为了实现肯定的目标,决策者制订行动方案并从如干个可行方案中挑选一个中意方案的分析判定过程；决策要有明确的目标决策要有如干可行的备选方案决策要进行方案的分析评判决策的结果是挑选一个中意方案决策是一个整体性的过程决策的作用决策是治理者的主要职责决策是治理的核心决策打算组织绩效2 决策的分类（1） ）依据决策的作业范畴战略决策战术决策（治理决策） 业务决策（2） ）依据决策主体群体决策（通常会为那些高度不确定性的非程序化决策寻求解决方法）优点：供应更完整的信息缺点：决策效率低可以产生更多的备选方案少数人统治提高对决策方案的认可程度群体思维导致决策质量下降责任不清个体决策 ：个体决策具有决策效率高,决策责任明确的优点,但个体决策完全依靠于决策个人的学问、体会、才能,具有比较大的风险（ 3） 依据决策问题的重复程度程序化决策非程序化决策（一般说来,高层治理者所做的决策多属于非程序化决策）（ 4）依据决策问题所处的环境条件确定型决策：指各方案实施后只有一种自然状态的决策；在这类决策中,各种可供挑选方案的条件都是已知的、确定的,而且各种方案将来的预期结果也是特别明确的风险型决策：风险型决策的各种备选方案都存在着两种以上的自然状态（各种可行方案可能遇到的客观情形和状态） ,不能确定哪种自然状态会发生,但可以测定各种自然状态发生的概率不确定型决策： 不确定型决策是指各种备选方案都存在两种以上可能显现的自然状态,而且不能确定每种自然状态显现的概率的决策3 决策过程决策偏见（ 1）认知偏差：首因效应、晕轮效应、投射效应、近因效应（ 2）过度自信： 4 决策方法（ 1）定性决策方法： 直接利用决策者本人或有关专家的聪明、体会来进行决策的方法,即是决策者依据所把握的信息,通过对事物运动规律的分析,在把握事物内在本质联系基础上进行决策的方法包括征询法、头脑风暴法和德尔菲法等（2 ）定量决策方法：判定确定型决策 的标准是：存在一个明确的决策目标；存在两个以上的可供挑选的决策方案；每个方案实施后只有一种自然状态；可以运算各方案在确 定的自然状态下的损益值；a 确定型决策的方法：损益平稳点法和量本利法损益平稳点法X0 代表临界产量 ; S 1 和 S2 分别代表两个方案的总成本；C1 和 C 2分别代表两个方案的固定成本； V1 和 V1 分别代表两个方案的单位变动成本当产品产量 X0 时,第一个方案的总成本S1量本利法：通过揭示产销量、成本（包括固定低于其次个方案的总成本S ,故应采纳第一个成本和变动成本） 、价格和利润之间的内在联系,进行决策分析的一种方法量、本、利的基本关系：利润=收入-成本X0 代表保本点产量 ; P 代表单位价格； R 代表目标利润；b 风险型决策方法判定风险型决策的标准存在明确的决策目标存在两个以上可供挑选的方案每个方案实施后存在不以决策者意志为转移的两种以上可能的自然状态可以运算各个方案在各种自然状态下的损益值（结果）能够估量各种自然状态可能显现的概率常用的风险型决策方法：决策树分析法c 不确定型决策方法（详见 P110 页的例题）判定标准： 存在明确的决策目标； 存在两个以上可供挑选的方案；每个方案实施后存在不以决策者意志为转移的两种以上可能的自然状态；可以运算各个方案在各种自然状态下的损 益值；但各种自然状态可能显现的概率是不行知的乐观准就：乐观原就是从最好的可能性中挑选最好的结果悲观准就：悲观原就的核心是从最坏的可能性中挑选最好的结果等概率准就：挑选期望值最大的行动方案最小懊悔准就： 挑选与最好结果偏离不大的行动方案（懊悔值： 决策者所挑选的方案在某种自然状态下的期望收益与在这种自然状态下效益最好的方案的收益值之间的差额）（先算出每一种自然状态下各方案的懊悔值,再找出每个方案的最大懊悔值,然后选出最小者作为决策方案）第六章 方案的特点与方案过程1 对方案一词的含义,可以从不同的角度来说明；作为名词,方案是指通过文字或数字指标表示出来的工作或行动的具体内容和步骤；作为动词, 方案是指事前拟定方案的工作过程；在治理学中, 方案是指为了实现组织目标而事先制订工作的步骤和内容；一项完整的方案, 通常包括做什么、 为什么做、 何时做、 何地做、谁去做和怎么做等几方面的内容；（ 5W+H ）（ 1）方案的 特点目标导向性基础性普遍性综合性前瞻性（ 2）方案的 作用明确组织的进展方向发觉机会与威逼促进各层次治理者的沟通协作供应掌握标准2 方案的 类型治理者层次战略方案业务方案单元方案实施时间长短长期方案（远景方案）中期方案（依据长期方案提出的战略目标和要求）（涉及战略或业务方案） 短期方案（是长期方案和中期方案的具体落实,同时又对中期方案起着反馈作用,其执行情形是修订中期方案的依据）明确性的程度指导性方案具体方案 方案的使用频率常规方案一次性方案第七章 方案技术1 目标是组织宗旨的具体化,是组织在将来一段时间内预期要实现的目的,是组织及其成员的行动指南；2 目标治理的基本思想德鲁克 治理实践强调以目标网络为基础的系统治理强调以人为中心的主动式治理强调以目标为中心的治理第八章 战略治理1 战略是个人或者组织依据其外部环境及内部资源和才能的状况,为求得生存和长期稳固地进展,为不断地获得新的竞争优势,对其进展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划运用战略进行的治理以及从战略制定到战略落地的整个过程的治理,就是战略治理战略治理的特点：宏观全局性；高瞻远瞩性；动态应变性2 企业战略的层次与类别依据经营层次：总体战略、竞争战略、职能性战略1) 退却型、稳固型和进展型战略（依据偏离起点的程度）2) 成本事先战略、差异化战略和聚焦战略（依据战略中心）3) 单一战略和多元化战略（依据战略所涉及的空间和范畴）4) 保守型战略、牢靠型战略和风险型战略依据战略符合主观条件的程度 3 战略治理过程企业战略治理是从整体上对企业进行系统的注视,目的在于使企业的资源与环境相匹配, 并且在合适的情形下积极影响环境和塑造培育新的企业资源基本环节确定企业使命和愿景战略环境分析战略挑选及其评判战略实施与掌握反馈图 8-1 战略治理过程使命和愿景是确立战略的“内在动机”和分析的依据 使命是企业存在于社会的基本职能或根本任务；企业愿景是企业的价值观更具体的表达,愿景的描述应当大胆长远且形象,这样可以使得企业全部成员看到一个共同的生动将来并为之努力前行；（P151 页的全过程）4 企业战略竞争战略.成本事先战略（有实力的大企业,机械化）.差异化战略（大多数企业）.聚焦战略（中小企业）进展战略（会依据资料判定）.密集型进展战略：市场渗透、市场开发、产品开发.一体化进展战略：后向一体化、前向一体化、水平一体化.多元化进展战略：同心多元化（现有技术开发新业务）、水平多元化（新技术开发新业务）、综合多元化第九组 组织结构与组织设计1 组织是一种人们有目的地组合起来的社会单元,它由两个或多个个体组成, 在一个相对连续的基础上运作,以实现一个共同目标或一系列共同目标2 组织的特点组织是一个高度有机的整体组织是一个冲突集合体组织的进展轨迹具有路径依靠性3 组织的 分类依据组织是否以营利为目的： 营利性组织和非营利性组织依据组织的表现形状：正式组织和非正式组织4 组织结构的概念对工作任务进行正式分解、组合和和谐的方式5 组织结构差异的来源战略因素组织规模因素技术因素环境因素6 组织结构的具体形式简洁结构：一种低度部门化、宽治理幅度,职权集中在一个人手中,且正规化程度低的组织设计,在全部者与经营者合一的小企业中广泛应用直线型组织结构：是一种较为集权的组织结构,组织中的岗位依据垂直系统直线排列,不设特地的职能部门（没有过多横向联系）成本事先战略,组织规模不能太大,技术成熟,外部环境稳固职能型组织结构：是在总经理的统一领导下,依据所开展业务的专业属性来设立职能部门,各个职能部门具有相关业务领域的权力总经理生产部营销部财会部人力资源部后勤部提高了单个部门的效率,缺乏相互学习,要求外部环境稳固事业部型组织结构 ：在多元化经营的企业组织中,不同产品满意的消费者需求各有不同,企业成立多个事业部, 针对每个产品或服务来设定每个事业部, 而每个事业部内部再设立自己的职能部门,单个事业部内部的各个职能部门都是为本事业部服务 （适用于中大规模企业,结构可塑性强）矩阵型组织结构：是基于产品、职能来共同划分部门（可以解决职能结构的缺点,但是员工有两个上级,可能会产生困扰）7 组织设计通过对六个关键设计要素（问题）的明确来构建组织结构的内涵（1） ）劳动分工的程度（2） ）部门化： 劳动分工后, 再将如干相同或相像功能的职位组合在一起的依据和方式；（3） ）指挥连（4） ）治理幅度： 也称之为治理幅度、 掌握跨度, 指治理者直接指挥和监督的下属数量,可归纳为高耸型结构与扁平型结构；a 高耸 型组织结构：治理跨度小,治理层次多组织成员分工明确,职责分明上下级之间等级森严,纵向关系清晰,有利于统一指挥组织的稳固程度高组织结构严谨周密,便于治理者对下属实施严密掌握b 扁平 型组织结构：治理跨度大,治理层次少（更能够适应市场）高层领导比较简洁明白基层情形节约治理费用开支加快信息传递速度,削减信息失真有利于提高决策民主化程度,利于基层治理人员的成长（5） ）集权与分权（6） ）正规化：指组织中各项工作标准化以及员工行为受规章和程序约束的程度；第十章 组织员工配备1 员工聘请 指依据人力资源规划的要求,在特定时间内吸引、确定和安置与聘请岗位才能要求相符的申请者的活动过程；2 员工选聘的流程发布聘请信息初步挑选深度挑选确定录用与连续改进3 员工选聘的来源：内部选拔和外部选拔内部选拔的优点：当雇员看到工作才能的提高会得到报偿时,员工的士气和绩效会改善内部候选人对组织的目标更有认同感,更不简洁辞职内部提升雇员更为安全,由于对他们更为明白内部候选人比外部候选人适应组织快,所需培训少内部选拔的缺点：可能造成 “近亲繁衍 ” 现象可能引起内部冲突：落选者会不满,不利于被选拔者开展工作和团结外部选拔的优点：为组织注入新奇血液缓和内部冲突外部选拔的缺点：对内部员工造成打击可能显现选拔失误：对外部候选人缺乏明白外部人不熟识内部情形,缺乏人事基础,需要较长时间适应工作4 员工培训5 员工考核与职业生涯进展第十一章 组织文化与组织变革1 组织文化 指一个组织在长期的经营治理实践中积存形成的具有自身特别性的文化表现,包蕴着为全部组织成员所遵循和接受的价值观念、心理程序、思维规律以及行为规范等；2 组织文化的维度创新与冒险、关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性、稳固性3 组织文化的特点稳固性、自成系统性、自我弹性、价值导向性、差异性4 组织文化的结构物质层、制度层、精神层5 组织文化的 功能助推功能、凝结功能、外部性功能、约束功能、负面功能6 组织文化的塑造组织价值观的识别与提炼强化员工认同巩固实践7 组织变革 的概念 分析题 组织受内外部因素的影响,进而对组织目标、组织战略、组织结构、生产技术、商业模式、等要素的适时调整；组织变革的动因外部环境因素：技术因素、消费者因素、宏观环境因素、行业竞争因素内部环境因素：组织最高治理者的变更、战略挑选的变更、组织规模的变化8 组织变革的程序库尔特 .卢因 提出胜利的组织变革需要经过三个步骤,分别是“解冻”现状,移动”到新状态, 再“重新冻结”新变革,进而使变革能够长久发挥作用科特 的八步骤模型9 变革阻力产生的缘由组织内的缘由a) 对组织及个人短期利益的影响b) 对个人既得利益的威逼c) 源于不确定性的惧怕d) 组织变革治理者的缘由组织外的缘由系统缘由（社会层面）10 变革压力的管控方法系统梳理本组织变革阻力产生的具体缘由变革治理者发挥个人领导力变革动因与方案的全员参加充分沟通第十二章 领导理论与领导方式1 领导的概念和作用领导是指领导者通过对被领导者施加影响,带领和指导被领导者实现组织目标的活动过程领导 f（领导者,被领导者,环境）作用：指导 /指挥、和谐、勉励2 领导的权力（领导者实施领导的基础）权力影响力：传统因素、职位因素、资格因素非权力影响力（权威） ：品行因素、才能因素、学问因素、情感因素3 领导理论与领导方式（1） ） 领导特质理论a 传统的领导特质理论：斯托格蒂尔领导者的六类特质吉赛利 领导者的八种个性特点和五种勉励特点b 现代领导特质理论: 包莫尔领导者应具有的十项品质日企领导者应具备的十项品德和十项才能（2） ） 领导行为理论a 勒温 的领导作风理论依据权力的定位划分出三种领导风格.专制型（权力在领导者） 民主型 （权力在群体放任自流型（权力在每个个人）在工作绩效方面,民主型和专制型依情境各有优势,在工作中意度方面,民主型一般高于专制型；无论在哪一方面,放任自流型都是最差的；b 领导行为四分图 理论俄亥俄州立高校斯托格弟、弗莱西曼、亨普希尔C 治理方格理论布莱克、莫顿俱乐部式治理只关怀人,不关怀生产1·99·9高关人中间型对生产和人都有肯定程度的关怀,但都不太突出；1·19·1任务型低关怀生产只留意生产,高不关心人心5·5抱负型对生产和人都比较关怀最有效的治理方式贫乏型对生产和人都不关怀d PM 理论： 三隅二不二PM理论认为领导者的作用就在于执行群体的两种功能,P （ Performance,绩效） 、 M（Maintain ,爱护）.PM 四种领导类型的成效f 利克特的领导系统理论（3） ）领导权变（情形）理论a 菲德勒模型.设计了“最不喜爱的同事问卷（ LPC ）”来评估治理者的风格将领导风格分为关系导向型和任务导向型,并把影响领导者领导风格的环境因素归纳为职位权力、任务结构和上下级关系三类认为任何领导方式都可能有效,其有效性完全取决于特定的领导风格与环境之间的匹配LPC 63 ,任务导向型或工作导向型LPC 72 ,关系导向型或员工导向型63 LPC 72 ,社会独立型（他认为领导者的个人风格是不会变的,要使领导者的风格与环境相匹配,要么换领导者,要么调整环境）b 领导方式连续统一理论:罗伯特坦南鲍姆沃伦施密特领导者应当综合考虑这些权变因素,在各种领导方式中选出合适的一种c 途径 -目标理论 （领导风格不是一层不变的）豪斯 设定了四种领导风格,两类情形变量（环境因素、下属个性特点）；指示性的领导行为支持型的领导行为参加型的领导行为成就导向型的领导行为与菲德勒的领导行为相反,豪斯认为领导者是敏捷的,同一领导者可以依据不同的情境表现出任何一种领导风格；d领导生命周期理论（情境领导理论）留意力在下属卡曼保罗赫西肯尼斯布兰查德人性假设理论“经济人”假设（麦格雷戈） 企业的人性面X 理论治理启示：（ 1）治理人员的工作重点是如何提高劳动生产率和任务（ 2）上下级之间是命令与听从关系,防止感情和道德问题的蛮缠（ 3）用铁的纪律来约束员工,对违规者严惩不怠（ 4）金钱刺激“社会人”假设治理启示：（ 1）治理者不能把目光仅仅局限在完成任务上,而应当留意对人的关怀和敬重,应当建立良好的人际关系（ 2）采纳集体嘉奖而不是个人嘉奖（ 3）治理者的作用不是监督、指挥,而应成为联系上下级感情的纽带“自我实现人”假设 Y 理论治理启示：（ 1）转变治理重点；治理者的治理重点是构建良好的工作环境,使每一个人能够充分发挥他的潜能（ 2）转变勉励方式；由外部勉励变为内部勉励,让工作、责任成为员工的勉励（ 3）在治理过程中,要授予下级更多的权益,让其参加治理和决策过程,实行自主治理和自我掌握“复杂人”假设经济人的观点（X 理论） 以金钱满意其需要社会人的观点（参加治理理论） 以社会承认满意其需要自动人观点（Y 理论）以工作的支配满意其需要自我实现的需要安全需要社交需要敬重需要人际关系理论复杂人的观念（超Y 理论）领导力 是一种特别的影响力, 是领导者凭借其个人魅力和领导技巧对特定个人或组织所产生的人格凝结力和感召力,促使人们为了组织的使命而努力,确保组织目标的实现领导艺术 用人的艺术运用时间的艺术：区分被动时间（响应时间）与自由时间（可支配时间） 沟通的艺术第十三章 勉励1 勉励指和谐组织成员个人动机与组织目标之间的关系,激发、勉励、保持与强化有利于实现组织目标的个人动机,调动和发挥组织成员的工作积极性；勉励必需要有勉励对象,勉励对象有尚未得到满意的需求勉励对象有多方面的需求,必需实行多种勉励措施来满意勉励是一种内在动力,勉励成效的强弱是一种变量勉励的最终目标是调动成员的工作积极性调动个体积极性的方法是激发个体的动机勉励要使员工产生的动机有利于组织目标的实现勉励是一个连续反复的过程2 勉励的作用 激发和调动组织员工的积极性促进组织成员个人目标与组织目标的有机统一增强组织的凝结力和部门间的和谐性增强组织的凝结力和部门间的和谐性3 勉励是一个复杂的过程,其基本组成要素是外部刺激、需求、动机和行为4 勉励理论内容型勉励理论a 需求层次理论马斯洛人类动机理论五种需求是由低级到高级逐步进展的其中生理需求和安全需求属于低级需求,归属需求、敬重需求和自我实现需求属于高级需求；人的需求按重要性和层次可以排成肯定的次序,从基本到复杂,从低级到高级当人的某一层次需求得到相对满意后,较高层次的需求才会成为主导需求,成为驱动人的行为的主要动力；人的行为产生的缘由是需求,只有尚未满意的需求才能够影响人们的行为,而已经满意的需求就不再起勉励作用对于大多数人来说, 并不是在任何条件下都同时需要满意这五种需求且保持相同的强度, 人的行为是由主导需求打算的启示治理者要弄清晰员工的需求,实行有针对性的勉励措施满意其需求治理者在执行领导职能时,应当精确判定员工的主导需求是什么,并主要针对主导需求实行勉励措施组织和社会应当构建有利于组织成员连续开发潜力的环境,治理者要为下属供应富有挑战性的工作,赐予相应的工作自主权和决策权治理者可以通过塑造团队或组织价值观和准就来调整组织成员的工作动力和努力程度b 双因素理论赫茨伯格提出的,重点讨论组织中个人与工作的关系问题从不中意到没有不中意的这类因素称为保健因素 （ Hygiene ）,指那些简洁使人产生不满心情的因素；这些因素通常与工作环境或条件等外在因素相联系,比如公司政策、行政治理、监督、工作条件、人际关系、薪金、安全等假如这些因素比较糟糕,就简洁引发员工产生不满心情；这些因素的改善只能排除员工的不满、怠工和对抗,但不能使员工变得中意从没有中意到中意的这类因素称为勉励因素 （ Motivator ）,指那些能够让员工产生中意心情的因素；这些因素通常与工作内容本身相联系个人的成就感和工作胜任感、工作成果得到认可和赞誉、工作的挑战和爱好、个人晋升的机会、职业进展的机会等；这些因素的满意,能够勉励员工的工作热忱,从而提高工作效率,但假如不满意,也不会使员工感到不中意启示调动和触发组织成员的工作积极性,必需具备必要的保健因素,保健因素是构成勉励的基本前提；保健因素与工作的外部条件或环境有关,是保证工作完成质量的基本条件 只有那些勉励因素的满意,才能激发起人们的积极性；因此,治理者要充分利用勉励因素,比如留意工作内容的设计、任务的安排等,去激发组织成员的工作热忱c 成就需要理论 麦克利兰该理论将人的社会性需求归纳为三种,即成就需求、权力需求和社交需求；d 公正理论 亚当斯这种理论从社会比较的角度讨论勉励的心理过程,侧重关注工作酬劳安排的合理性、公平性及其对员工工作积极性的影响启示治理者对组织成员的勉励要尽可能做到公正、公正,留意实际工作绩效与酬劳之间的合理性,并关注成员对勉励制度及其实施结果的心理反应, 以排除因勉励不公而给组织带来的消极影响治理者应引导组织成员对薪酬差距形成正确熟识,树立薪过程型勉励理论酬勉励的正确公正观a 期望理论 弗鲁姆工作与勉励公正与否的感觉只是组织成员个人的主观判定,难免与客观事实不符； 当组织成员因判定不准而产生不公正的错觉时,治理人员应准时做好必要的说明和引导工作勉励力（ M ）= 效价（ V）×期望值（ E ） = V ·E= V · （ E1 · E2 ）勉励力（ M）是指一个人所受勉励的程度；促使人们去完成某项工作的勉励力大小同时取决于效价（ V）和期望值（ E ）两个因素；效价（V ）是指个人对他所从事的工作将要达到目标的效用价值的估价,即对组织所供应的诱因或酬劳的全部预期价值的主观估量；期望值（ E）是指一个人对完成某项工作并实现某一特定结果的可能性大小的估量只有在效价和期望值都比较高的情形下,组织成员所受的勉励程度才会高；只有当事人认为自己的努力可以取得较好的绩效,好的绩效又会带来某种特定的嘉奖,且这种嘉奖对自己具有很大吸引力时,勉励作用才最大处理三方面的关系努力与绩效关系绩效与嘉奖关系嘉奖与个人需求关系启示治理者安排工作任务和设定目标时,要考虑员工的实际才能,使之形成通过个人努力能够达到预定结果的高期望值,增强组织成员对实现既定目标的信心治理者要明确员工个体的需求,仔细讨论不同的酬劳对不同人的吸引力,并尽可能加大各种酬劳对员工的吸引力,提高目标效价治理者要使员工个人的努力程度、工作绩效与他们所获得的酬劳紧密结合,并不断增强奖酬的合理性和针对性强化理论斯金纳正强化 惩处 负强化 自然消退启示正强化是一种较为有效的行为勉励方式,能够收到立竿见影的成效, 是组织的主要强化手段治理者必需针对行为结果给当事人以准时、明确的信息反馈；一方面,强化必需是准时的,嘉奖或惩处必需紧随行为之后才最具成效；另一方面,反馈给当事人的结果肯定要明确治理者影响和转变员工的行为应将重点放在积极的强化而不是简洁的惩处上,需要敏捷运用多种强化方式综合勉励过程模型波特综合勉励过程模型说明, 工作绩效主要由个人努力程度打算,但同时仍受到四个因素的影响：（1 ）个人的才能与素养； （ 2 ）外在的工作条件与环境； （ 3）个人对组织期望目标的感知与懂得；（ 4）对奖酬公正性的感知启示治理者在设定工作目标时,要精确估量不同组织成员的满意水平,使工作成果所获的酬劳与 其满意水平相适应, 使组织目标和成员个人目标相联系,加强满意感与工作成果的联系,激发组织成员对工作成果的期望,达到勉励的预期目标要提高勉励的预期成效,治理者必需综合考虑员工需求的内容、嘉奖内容、嘉奖制度、 工作任务安排、 目标设置、 公正考核等一系列因素,仍要留意员工个人的主观价值判定在勉励中的反馈5 勉励方法（ P271 ） 物质勉励与精神勉励相结合短期勉励与长期勉励相结合内在勉励与外在勉励相结合个体勉励与团队勉励相结合第十四章 沟通与治理冲突1 沟通是组织或个人相互交换信息的过程沟通过程的基本构成要素：信息发送者、信息、媒介、信息接收者、噪声、信息反馈等2 沟通的作用组织通过沟通能够与外部环境建立联系,为自身的生存和进展获得更多的资源和空间领导者通过有效沟通,能够全面、准时、精确地明白组织信息,便于激发下属员工的工作热忱,从而有效地实现领导职能有效沟通能整合组织的各类资源,增加组织的凝结力和竞争力,提高组织绩效3 沟通的基本类型信息传递的渠道正式沟通 : a 沟通方向上的划分 :纵向沟通、横向沟通、斜向沟通b 轮式沟通 ：信息传递精确度高,解决问题效率高,主管领导掌握力强,适合组织接受紧急任务；环式沟通 ：实行环式沟通网络的组织,集中化程度比较低,组织成员一般具有较高的中意度非正式沟通优点是沟通形式不受拘泥,速度快,效率高,简洁准时明白到正式沟通难以供应的“内幕消息”缺陷也特别明显, 如难以管控、 传递信息不严谨等问题简洁在组织中形成小团体、小圈子等非正式组织,会影响到组织的凝结力和人心稳固,信息扭曲和失真的可能性也特别大4 沟通的障碍信息发送方面的障碍：技能、学问、态度、社会文化系统信息传递过程的障碍：媒介信息接收方面的障碍：技能、学问、态度、社会文化系统和挑选性接收反馈过程显现的障碍5 沟通的策略依据沟通任务的性质挑选合适的沟通类型力求表达清晰培育倾听技巧赐予接受和信息的反馈勉励非正式沟通6 冲突是指由于某种抵触心情或对立状况而引起的对差异的心理感知；7 谈判是多方或双方就某一产生争端的问题达成共同协议的决策过程第十五章掌握与掌握过程1 组织的角度掌握是指各级治理者和员工为了实现与企业战略有关的目标,依据方案事先所确定的掌握标准, 对实际活动的绩效进行衡量和评判,找出实际绩效与掌握标准的偏差,并准时订正偏差或者调整掌握标准的一系列活动；掌握活动的必要性外