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精品名师归纳总结北大 MBA 治理学案例库比特丽公司的分权治理比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450 个分公司，经营着 9 干多种产品，其中许多产品 - 如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90 多亿美元。多年来，比特丽公司都接受购买其他公司来进展自己的积极进取战略，因而取得了快速的进展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原先的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场。另一方面是对下属各分公司都接受分权的形式。答应新购买的分公司或工厂保持其原先的生产治理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。1976 年，负责这个进展战略的董事长退休以后，你- 德姆就是在这种情形下被任命为董事长。新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向进展。依据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56 个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。据德姆的说法，公司除了面临进展方向方面的问题外，仍面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆准备接受奖金制，对下属干得杰出的分公司经理每年嘉奖1 万美元。但是，对于这些收入远远超过l 万元的分公司经理人员来说，1 万元奖金生怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严肃的问题是，在保护原先的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的熟识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆准备要给下属每个部门增派参谋人员，以更好的帮忙各个小组开展工作。但是，有些治理人员就认为只增派参谋人员是不够的，有的人就认为， 没有必要增派参谋人员，可以接受单一联络人联系几个单位的方法，即集权治理的方法。公司特的设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法把握这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法明白并把握下属部门支付支票的情形等等。摸索题：1 比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？2 你对德姆的鼓励方法有何看法？可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结3 参谋人员有何作用？如何和谐直线何参谋人员之间的关系？苏南机械有限公司苏南机械有限公司是江南的一个拥有三干多名职工的国有企业，主要生产金属切削机械。公司建立于解放初期，起初只是一个几十人的小厂。公司从小到大，经历了几十年的风风雨雨，为国家作出过很大的贡献。80 岁月，公司取得了一系列令人仰慕的殊荣：经主管局、市有关部门及国家有关部委的考核，公司各项指标均达到了规定的要求，因此被光荣的评为国家一级企业。厂里的当家产品，质量很好，获得了国家银质奖。随着外贸体制改革，逐步打破了国家对外贸的垄断，除了外贸公司有权从事外贸外，有关部门经考核，挑选了一部分有经营外贸潜力的国有大、中型企业， 赐予它们外贸自主权，让它们直接进入国际市场，从事外贸业务。公司就是在这种形势下，得到了上级有关部门的青睐，获得了外贸自主权。进入 90 岁月，企业上上下下都感到日子吃紧，虽然经过转制，工厂改制成了公司， 但资金问题日益突出， 一方面公司受 " 三角债 " 的困扰， 另一方面产品积压严肃， 销售不畅。为此公司领导多次专题争辩销售工作，大部分人都认为，公司的产品销不动，常常竞争不过一些三资企业和乡镇企业，问题不在产品质量，而主要是在销售部门的工作上。因此，近几年公司对销售工作做了几次大的改革，先是打破了只有公司销售部门独家对外进行销售的格局，赐予各分厂 即原先的各车间 进行对外销售的权力，仍另外组建了几个销售门市部，从而形成一种竞争的局面，利用多方力气来推动销售工作，公司下达包括价格浮动幅度在内的一些指标来加以把握。与此同时，公司对原先的销售科进行了充实调整工作，把销售科改为销售处、以后又改为销售部，现在正式改为销售公司。在人员上也作了调整，抽调了一批有确定技术、各方表现均不错的同志充实进销售公司。这样一来，从事销售工作的人员增加了不少，销售的口子也从原先一个变成了十几个。起初人们担忧，这样会造成纷乱，但由于公司通过一些指标加以把握，所以基本上没有显现这种情形，但是销售工作不景气的状况却没有根本转变，这是近年来始终困扰公司领导的一大问题。与此同时，公司的外销业务有了长足的进展。起初公司从事外销工作的一共只有五六个人，是销售科内的一个外销组，以后公司获得了外贸自主权，公司准备成立进出口部特的从事外销工作，人员也从原先的几个进展到了今日的30 个：除了 12个人在外销仓库， 18 个人中有 5 个外销员， 5 个货源员，其他的人从事单证、商检、海关、船运、后勤等各项工作。公司特的抽调了老五担任进出口部经理。老王今年50岁，始终担任车间、 科室的主要领导， 是公司出名的实力派人物。 在王经理的带领下， 进出口部的业绩令人瞩目： 1996 年的外销量做到了 450 万美元， 1997 年达到 500 万美元， 1998 年方案为 650 万美元， I 到 9 月份已达到了 500 多万美元，看来完成预定的方案是不成问题的。成果是显著的，但问题冲突也不少。进出口部成立以来，有三件事始终困扰着王经理：一是外销产品中，本公司产品始终上不去。公司每年下达指标，要求进出口部出口本公司确定量的产品，如1998 年的指标是 650 万美元的外销量，其中本公可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结司的产品应达 350 万美元。公司的理由是：内销有困难，进出口部要为公司挑担子、虽然做公司产品，对进出口部来讲没多大利润，但这关系到全公司3000 人的吃饭问题。因此，进出口部只得接这任务，王经理再将指标分解给外销员，即每人做70 万美元的本公司产品，可结果总是完不成。王经理和外销员都反映，完不成的责任不在进出口部，由于订单来了，本公司分厂不能准时交货，价格也有问题，所以只能让其他厂去做，进出口部做收购，这样既把握价格、质量，又能准时交货。讲穿了，做本公司的产品，进出口部要去求分厂，而做外购是人家求进出口部，好处也就不言而喻了。公司对进出口部完成不了本公司产品的出口任务始终有看法，进出口部与各分厂的关系也搞得很僵，而且冲突仍在进展之中。二是外销员队伍的稳固问题。近几年已有几位外销员跳了槽，而且跳出去的人据说都 " 发" 了，有的自己开公司做贸易，有的跳到别的外贸公司，由于他们是业务熟手，手中又有客户，所以都享有很高待遇，一句话，比在原先公司好多了。这又影响了现在的外销员。公司虽然在工资、奖金上向外销员作了倾斜，但他们比跳槽的收入仍差一大截，因此总有些人心不定，有的已在公开扬言要走，王经理也听到一些消息，说是有的人已在外面悄悄干上了。面对这样的状况， 王经理心里万分着急， 他知道， 培养一个好的外销员不易， 走掉一个外销员， 就会带走一批生意。他深知问题的严肃性，也想了好多方法，想留住人心，比如搞些活动，加强沟通等等，但在有些人身上收效很少。该怎么办了？这是王经理始终在摸索的问题。争辩：1 、 原先 1998 年公司完成外销任务是不成问题的，为什么完不成任务？2 、 为什么公司有大量销售人员外流，应如何留住他们？宇航公司吉姆. 史密斯（ Jim Smith ）是宇航公司系统开发部经理，他在这家公司工作的 15 年间，训练了许多治理人员，他鼓励他们成进步展。但他看到的是，大多数人获得高级学位之后离开了公司。该公司实行一种开明的训练补偿政策（公司负担75%的学费和书费）工程师中大约有50%的人有技术方面的硕士学位，他们中的许多人得益于这种训练政策。一位叫做琼 . 哈里斯 Joan Harris的电气工程师来见她的上吉姆. 史密斯，史密斯庆贺她通过公司训练方案的帮忙获得了工商治理硕士学位。令史密斯惊奇的是，哈里斯女士说她要离开公司到这家公司的竞争对手那里去工作，由于她在宇航公司内看不到任何升职的机会。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结史密斯先生大为恼火，由于这种事以前已经发生过好几次。他马上去见主管的副总经理，对公司的训练补偿和缺乏系统的人事治理方法表示不满。争辩：1 、 职员在通过训练补偿方案获得学位后离开公司的缘由是什么？提升杰里. 诺兰（ Jerry Nolan）在环球摩托车公司总部工作。他的任务是处理正值的赔偿要求问题，同时指导分布在世界各的代销点的修理工程师的工作。后来他 听说有一个现场工程师的空缺。第一，杰里 . 诺兰去找了他的顶头上司唐纳德. 布朗（ Donald Brown ），请求考虑调他到简 . 史密斯（ Jane Smith ）的部门担任现场工程师。" 这事我们以后再说吧" ，他的想法被拒绝了。在布朗出差时，杰里又找了国际业务部服务经理简. 史密斯本人。史密斯不仅是布朗的上级也仍负责关于现场工程师的工作。史密斯女士主见从公司内部提拔年轻有为的人，在交谈种她认为杰里o 诺兰很适合现场工程师的工作，答应等布朗出差回来后同他谈谈。一星期后，布朗把杰里召到他的办公室，作了一下这段谈话，" 我听说你在我出差的时候同史密斯女士谈了有关现场工程师工作的事，我不能让你去担任这个工作。我们正转换到用运算机处理索赔系统进行工作，我们需要你，由于你在我七个下级人员中体会最丰富。 " 杰里听了很惊奇，莫非就由于他是小组中最杰出的人就不给提升吗？两星期后，从公司外聘请到了现场工程师，杰里不知道他下一步该做什么？争辩： 你认为布朗的人事工作做得如何？你建议实行什么政策？卡尔 .温多弗（ Carl Wendover ）卡尔. 温多弗是个经营得很好的部门助理经理，被挑选到另一部门担任经理。一开头他就遇到了麻烦，对副总经理多需要的信息不熟识，与他现在的下级相处有困 难，不能真正懂得自己所处的困境。不到一年他被开除了。原先挑选他的人很关怀他怎么会犯这么一个错误，他仔细分析情形， 得出了结论： 卡尔 o 温多弗任助理经理时，可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结没有人培养他经管这个部门。他那时的上级仅仅把它当作一位一般职工使用，并且把他完全排除在部门的经营活动之外。可以确定的是， 这位助理大家都认为 " 看来不错 " ， 但实际上他只是占了经营得很好的部门的光。争辩：1 、 精确的说，是什么缘由造成了以上情形？2 、 假如你是副总经理，你会实行什么行动使这样的错误不再发生？哪种领导类型最有效ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。一、 安西尔安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量把握的必要性，坚持下属人员必需很好的懂得生产指令以得到快速、完整、精确的反馈。安西尔当遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严肃时，他就委派几个有才能的下属人员去解决问题。通常情形下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，防止重复工作。安西尔认为对下属人员实行敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方 式，所谓的 " 亲热无间 " 会松懈纪律。他不主见公开声讨或夸奖某个员工，信任他的每一个下属人员都有自知之明。据安西尔说，在治理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力的去做。他表示不能懂得在以前他的下属人员如何能与一个毫无才能的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情形特殊中意。二、 鲍 勃鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于治理者有义务和责任去中意员工需要 的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举办的艺 术展览的入场券。他认为，每张门票才15 美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过 15 美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的确定。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少25的员工交谈。鲍勃不愿意犯难别人，他认为艾的治理方式过于死板，艾的员工或许并不那么中意，但除了忍耐别无他法。鲍勃说，他已经意识到在治理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的治理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他信任他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。三、 查 里查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都支配在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应当谁做。查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是伴侣，而查里却不这样认为。查里说过去在不公正的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。查里认为纪律就是使每个员工不停的工作，推测各种问题的发生。他认为作为一个好的治理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告知他们正在从事一项宏大的工作。他信任假如一个经理声称为了准备将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工就会更多的考虑他们自己，由此而产生许多问题。他主见，一旦给一个员工支配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他信任大多数员工知道自己把工作做得怎么样。假如说存在问题，那就是他的工作范畴和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，期望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的看法。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情有所转变。他说他正在考虑这些问题。争辩：1 、 你认为这三个部门经理各实行什么领导方式？这些模式都是建立在什么假设的基础上的？试推测这些模式各将产生什么结果？2 、 是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结温特图书公司的组织改组温特图书公司原是美国一家的方性的图书公司。近10 年来，这个公司从一个中部小镇的书店进展成为一个跨过7 个的区，拥有 47 家分店的图书公司。多年来，公司的经营治理基本上是成功的。下属各分店，除7 个处于市镇的闹区外，其余分店都位于偏僻的的区。除了少数分店也兼营一些其他商品外，绝大多数的分店都专营图书。每个分店的年销售量为26 万美元，纯盈利达 2 万美元。但是近 3 年来，公司的利润开头下降。2 个月前，公司新聘苏珊任该图书公司的总经理。经过一段时间对公司历史和现状的调查明白，苏珊与公司的3 位副总经理和 6 个的区经理共同争辩公司的形势。苏珊认为，她第一要做的是对公司的组织进行改革。就目前来说，公司的 6个的区经理都全权负责各自的区内的全部分店，并且把握有关资金的借贷、各分店经理的任免、广告宣扬和投资等权力。在阐述了自己的观点以后，苏珊便提出了改组组织的问题。一位副总经理说道： " 我同意你改组的看法。但是，我认为我们需要的是分权而不是集权。就目前的情形来说，我们虽聘任了各分店的经理，但是我们却没有给他 们进行把握指挥的权力，我们应当使他成为一个有职有权，名副其实的经理，而不是 出名无实，只有经理的虚名，实际上却做销售员的工作。"另一位副总经理抢着发言： " 你们认为应当对组织结构进行改革，这是对的。但是，在如何改的问题上，我认为你的看法是错误的。我认为，我们不需要设什么分 店的业务经理。我们所需要的是更多的集权。我们公司的规模这么大，应当建立治理 资讯系统。我们可以透过资讯系统在总部进行统一的把握指挥，广告工作也应由公司 统一规划，而不是让各分店自行处理。假如统一集中的话。就用不着花这么多工夫去 聘请这么多的分店经理了。 "" 你们两位该不是遗忘我们了吧." 一位的区经理插话说： " 假如我们接受第一种方案，那么全部的工作都推到了分店经理的身上。假如接受其次种方案，那么总部就要包揽一切。我认为，假如不设立一些的区性的部门，要治理好这么多的分店是不可能的。 " " 我们并不是要让你们失业。" 苏珊插话说： " 我们只是想把公司的工作做得更好。我要对组织进行改革，并不是要增加人手或是裁员。我只是认为，假如公司某些部门的组织能支配得更好，工作的效率就会提高。 "摸索题：1 有哪些因素促使该图书公司要进行组织改革 .2 你认为该图书公司现有的组织外形和争辩会中两个副总经理所提出的方案可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结怎么样 .目标治理某机床厂从 1981 年开头推行目标治理：为了充分发挥各职能部门的作用， 充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂第一对厂部和科室实施了目标治理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践说明，目标治理改善了企业经营治理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变才能，提高了企业素养，取得了较好的经济效益。依据目标治理的原就，该厂把目标治理分为三个阶段进行。第一阶段：目标制订阶段1 总目标的制订。该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并依据企业的具体生产才能，提出了19××年 " 三提高 " 、" 三突破 " 的总方针。所谓 " 三提高 " ，就是提高经济效益、提高治理水平和提高竞争才能。" 三突破 " 是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体比、数量化，初步制订出总目标方案， 并发动全厂员工反复争辩、 不断补充， 送职工代表大会争辩通过， 正式制定出全厂 19××年的总目标。2部门目标的制订。企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。各部门的分目标由各部门和厂企业治理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准：其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项方案任务，原就是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不行太多。为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标。参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目：其中必考目标一般把握在2-4 项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过和谐和争辩最终由厂部批准。3 目标的进一步分解和落实。部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。(1) 部门内部小组 个人 目标治理，其形式和要求与部门目标制订相类似、拟定目标也接受目标卡片，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组 个人 努力完成可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结各自目标值，保证部门目标的如期完成。(2) 该厂部门目标的分解是接受流程图方式进行的：具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组， 任务级再分解落实到工段、 工段再下达给个人。 通过层层分解， 全厂的总目标就落实到了每一个人身上。其次阶段：目标实施阶段该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。1 自我检查、自我把握和自我治理：目标卡片经主管副厂长批准后、一份存企业治理委员会，一份由制订单位自 存。由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过 程中，人门会自觉的、努力的实现这些目标，并对比目标进行自我检查、自我把握和 自我治理。 这种 " 自我治理 " ，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热忱， 充分挖掘自己的潜力，因此，完全转变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报 完成情形，并由上级不断捡查、监督的传统治理方法。2 加强经济考核：虽然该厂目标治理的循环周期为一年。但为了进一步落实经济责任制，即时订正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标治理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚、坚持每一季度考核一次和年终总评定。这种加强经济考核的做法、进一步调动了广大职工的积极性，有力的促进了经济责任制的落实。3 重视信息反馈工作：为了随时明白目标实施过程中的动态情形，以便实行措施、准时和谐，使目标能顺当实现，该厂- 特殊重视目标实施过程中的信息反馈工作、并接受了两种信息反馈方法：(1) 建立" 工作质量联系单 " 来准时反映工作质量和服务协作方面的情形。特殊当两个部门发生工作纠纷时，厂治理部门就能从" 工作质量联系单 " 中准时明白情形， 经过深化调查，尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率、削减了部门之间不和谐现象。(2) 通过" 修正目标方案 " 来调整目标：内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正缘由等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必需填 写" 以修正目标方案 " 提交企业治理委员会，由该委员会提出看法交主管副厂长批准后方能修正目标。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结该厂长在实施过程中由于狠抓了以上三项工作，因此，不仅大大加强了对目标实施动态的明白，更重要的是加强了各部门的责任心和主动性，从而使全厂各部门从过去等待问题找上门的被动局面，转变为积极查找和解决问题的主动局面。第三阶段：目标成果评定阶段目标治理实际上就是依据成果来进行治理的，故成果评定阶段显得特殊重要， 该厂接受了 " 自我评判 " 和上级主观部门评判相结合的做法，即在下一个季度第一个月的 10 日之前，每一部门必需把一份季度工作目标完成情形表报送企业治理委员会 在这份报表上，要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评判 。企业治理委员会核实后，也赐予恰当的评分。如必考目标为30 分，一般目标为 15 分。每 一项目标超过指标 3%加 1 分，以后每增加 3%再加 1 分。一般目标有 - 项未完成而不影响其他部门目标完成的，扣一般项目中的3 分，影响其他部门目标完成的就扣分增加到5 分：加 1 分相当于增加该部门基本奖金的1%，减 1 分就扣该部门奖金的 1%。假如有一项必考目标未完成就扣至少10%的奖金。该厂在目标成果评定工作中深深体会到：目标治理的基础是经济责任制，目标治理只有同明确的责任划分结合起来，才能深化长期、才能具有生命力，达到最终的成功。争辩题：1 在目标治理过程中，应留意一些什么问题？2 目标治理有什么优缺点？3 增加和削减员工奖金的发放额是实行奖惩的正确方法吗.除此之外，你认为仍有什么鼓励和约束措施 .4 你认为实行目标治理时培养完整庄重的治理环境和制订自我治理的组织机制哪个更重要 .可编辑资料 - - - 欢迎下载