M的度营销预算管理 .docx

精品名师归纳总结案例部分： M （中国）的年度营销预算治理盛晓东、赵琼M 集团是一家著名的国际耐用消费品制造与销售商，在每年年末均会制定详细的年度经营方针与营销工作方案以指导其产品在中国营销工作的开展，其中， 预算治理作为一种重要的前馈性把握手段， 是年度营销方案的重要组成部分。下面， 我们就该公司在这方面的一些详细做法详细说明。一背景资料制造公司 A制造公司 B制造公司 C制造公司 D图 1：M 集团简洁的产业链（流通部分）M 集团在华有数十家独立核算的公司从事科研、生产，依据 M 集团的规定，这些制造性企业（在图 1 中用 A 、B、C、D 代表）的全部商品均统一通过 M（中国）公司销售（从营销预算的角度，本文重点介绍 M 中国的详细做法） ，其产业链关系可以简洁示意如下。MM分消（中国）（中国）销费公司区域性分公司商者为了便于核算与治理，依据M 集团的要求， M（中国）在进货价基础上统一加成X%对外销售。依据M 集团的整体战略部署，M （中国）作为一个成本中心开展工作，这也准备了 X% 的毛利率将是 M （中国）开展业务所需要的必要资金。二 M（中国）预算治理的基本原就从每年的 9 月份开头， M集团就开头制定次年的营销方案，并进行了严格的内部分工：第一由制造企业提出产品构思，之后与M（中国）协商营销方面的工作，最终由M（中国） 统一设计年度营销方案、编制年度营销预算治理。这些工作通常需要反复研讨，在次年1可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结月份完成，共连续约4 个月的时间。由于 M（中国）肩负着M集团整体产品数十亿元的销售任务，营销预算治理是其日常重要工作之一。 M（中国）通过一套严格、系统的营销预算治理来支持营销工作的开展，这些工作的开展除了贯彻了预算治理的一般性原就（如可量化、 同成本把握联系起来、要有弹性） 之外，下面这点是至关重要的。M（中国）认为，费用的投入是为了实现将来某段时期内的销售目标，是对将来收益的预支，因此，预算治理要从经营的角度动身，按费用收、支两条线进行，防止费用使用的无序化。作为一个经营多元化产品的公司，（中国）既有公司统一的整体预算治理，也有微观的产品预算治理，两者是相辅相成的，下面我们就分别予以介绍。三 M（中国）的整体预算治理本着以上的原就，M（中国）的预算编制工作是这样进行的：1. 第一确定营销目标与年度营销方案，分析达成目标的要素所在。营销目标与方案直接准备了预算，因此，编制预算的第一步就是第一明确在将来的一年中营销方面有哪些工作需要进行，以及如何做。2. 在第 1 步的基础上，确定费用项目，并分析历史数据，得出相关的关键把握比率。 通常，营销费用中比例较高的费用包括了消费者促销费用、广告费用、渠道费用（含返利）、物流费用、店面呈现助成、员工工资等，这些费用可以通过查阅历史数据并加以分析 以确定每类费用项目占销售额的比例。这些比例应依据将来一年的营销策略行动相应进行修改。由于 M（中国）被定义为成本中心，因此，可以认为，营销费用总额不应当超过其X%的加成部分。3. 用次年的销售方案乘以第2 步得出的关键把握比率，得到次年的相关费用预算，分析费用预算支配的合理性。4. 将费用预算按收、支两条主线进行划分，并据此进行治理。如表 1 所示， M（中国）使用了费用收支治理表作为预算治理的一个重要工具。该表分为销售目标、费用收入、费用支出以及费用余额几个部分，说明在预期的时间内，达成的销售目标中有多少费用是可以计提出来使用的。需要说明的是，由于M（中国）负责M集团全线商品的销售工作，其费用来源于两部分：制造公司支援与M（中国）的自身积存（即X%的加成部分） ，因此，表 1 的费用“收入”部分表达了两个不同的来源。表 1 的设计也表达了前面提到的一个重要原就，即强调费用的作用是为了“获得产出”， 是将来利润的“提前投入与预支”，该表能够清晰表达出依据实际销售额产生的费用计提、使用、赢余情形，可以帮忙费用使用者树立利益经营的观念。表 1：费用收支治理表* 产品123456789101112合月月月月月月月月月月月月计目标销售额实际销售额可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结收入来源1促销费（1%）广告费（ 1.5%）来源2支出促销费广告费。余额上面的四步是M（中国）进行整体营销预算编制与治理的一些基本思路，在实际工作中， M（中国）有一些更为细致的考虑以确保预算治理工作的顺当进行。例如，费用使用时需要填写统一的费用申请表，该表与费用收支治理表的费用科目同会计科目是一样的，这为记帐、统计以及相关分析工作的开展供应了便利性。四 M（中国）的微观产品预算治理M（中国）接受了产品经理制治理不同的产品线。除了前面提到的整体预算编制思路，产品预算的编制略有不同，需要产品经理使用价格体系治理来平稳渠道结构、利润支配、 整体预算与产品别预算的关系。详细做法如下：1. 分析产品目前所处的生命周期阶段，以及在该阶段内目标销售量、销售价格与毛利率。2. 利用销售价格平稳渠道的级数、各级渠道的毛利率（利润支配）。3. 分析该销售价格中包含的毛利率，以及毛利率中可包含的费用项目（这些费用是可 以作为销售达成后计提出来的“费用收入” 部分， 也是产品的单价中包含的费用） 。4. 分析产品的目标销售量，得出达成销售量后可以计提的各类费用预算总额。5. 将该产品的各类费用预算总额同其他产品的费用预算总额相加，得到营销部门的整体预算。6. 假如整体预算要求把握在确定水平，仍需要反推至单项产品并运算哪些费用项目比例需要压缩、哪些费用项目需要取消。这样，通过正推、反推就可以得出一个把握在合理目标之内的费用预算了。为了便于读者懂得，我们在下面供应了一个详细的产品别预算编制的案例。五某产品别预算案例经过争论， M（中国）认为某项经过改良的产品在大陆具有确定的竞争力，依靠目前的直营渠道，估量在将来两年的时间内可以销售30 万台。因此，在与制造公司反复磋商后，可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结该产品顺当开发出来并预备投放市场。考虑到产品生命周期、市场竞争、原材料价格变更、渠道层级等因素之后，M（中国） 与制造公司共同制定了下面的价格治理体系。价格成本制造商在该产量内对M （中国）的供货价可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结1020产量（万台）可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结1-10 万台10 万-20 万台20-30 万台制造商供货价293247202M（中国） 加成率15%15%15%M（中国） 对外供337284232货价零售商加成 率7%7%7%零售终端价格360303248为了促进该产品的销售，M（中国）设计了一系列的推广活动，包括广告投放、零售终端呈现支持工具、消费者促销活动、上市初期渠道进货嘉奖、销售竞赛、年度返利等，这 些活动将在两年内间续开展以支持产品销售直至退市。另外，按 M（中国）的规定，该产品也需要负担一些摊销费用以及仓储、配送等物流费用，以上费用均要依据公司统一规定的比例计提（如下表所示）。这意味着，（中国） 每销售一台产品，就有的费用支配在不同的费用项目中。这样，（中国）的产品经理按相关费用计提比例进行了测算并与原定的营销方案所需要的费用进行对比，发觉原先的方案比（中国）的加成多万，经协商，制造公司同意负担该笔费用并在产品上市初期就一次性拨付给（中国） 。项目摊 销物 流广 告年 度上 市终 端消费在 库销 售 竞内 部合计费用费用费返利初 期嘉奖展 示工具者销促活补偿赛销 售嘉奖动预 算金额80 万465万 65万40 万95 万215万80 万75 万30 万1345万可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结M（中国）计3%2%0.5%1%2%0. %0.5%0. %15%提 比例（中256 万 万 1280国）可万万万万万万万万万*计 提费用费 用缺口-256万万124万94 万万10 万44 万12 万32 万13 万 万说明： * 1280万=（ 337+284+232 ）*10 万*15%=1280万（为运算便利，已四舍五入） 这样，在费用收支治理表中，产品经理在万到帐之后，将万记入“收入”中，来源部分填写制造公司的名字。同时，产品经理将费用项目分别填写在费用的“收入”与“支出” 栏，并依据实际销售额计提固定比例的费用收入，按费用的实际发生额填写费用支出部分。依据实际收入、支出情形可以运算出费用收支治理表中的“余额”部分，假如余额数字为负数， 说明按实际销售额计提的费用不足以补偿费用开支，假如该数字为正， 说明（中国）的加成部分有节余。当然，这要从年度总体情形去分析。说明：为了便于懂得与运算，本案例适当做了些调整，如加成率在不同的生产阶段都定在、 渠道结构较为简洁等。在现实工作中，营销费用预算治理是一项技术性强、耗时且需要多方协作的工作，限于篇幅，本文只能赐予必要的介绍。评析部分：如何让营销预算真正发挥作用盛晓东、赵琼岁末年初，又到了企业总结本年度工作、制定次年营销方案的时候了，我信任多数企业在年度营销方案方面已经做了较为细致的工作，但是在预算治理方面的工作相对比较薄弱这里的薄弱指的是预算治理机制并没有真正发挥出它的作用，所以， 在询问中我们经常可以看到大量的费用被铺张、资源使用的无序化、销售的虚假富强，这就带来了一个问题：如何真正让预算发挥作用。对营销预算治理，企业中存在着两种截然不同的观点与做法：一方面，外资企业，尤 其是企业， 制定了严密、 甚至于苛刻的工作方案与预算治理方案要指导营销工作的开展， 对市场精耕细作， 在这些企业中， 年度营销方案与营销预算治理已经成为市场部最重要的工作之一。 另一方面， 不少国内企业， 包括了知名的大型企业， 仍无法脱离粗放式治理， 缺乏对将来市场的合理规划，制定的年度营销方案与预算，仅仅是一堆数字的积存， 何谈对工作的指导作用。分析缘由我们认为，营销预算没有发挥作用的缘由主要集中在以下几个方面：企业中高层治理人员的重视程度与参与程度。某国际询问公司的调查资料显示， 在美国，的公司要求治理人员参与预算编制，在日本，这一比例也高达 。而在中国，多数企业的中高层治理者普遍存在着重视程度不足、几乎没有可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结参与的现实问题。在制定预算的过程中，企业内部缺乏沟通，造成各部门对制定的预算存在懂得上的偏差。例如，市场部、销售部各自为政，甚至在不少企业存在着做预算的人不明白市场、明白市场的人没有权限参与方案与预算编制工作，或者无法将信息、标准共享，这样出来的预算缺乏实质性的内容或简洁形成懂得的歧义。缺乏系统摸索，仅仅将预算编制作为一种事务性工作对待。为了应对差事而做预算、预算缺乏对方案的支持也是企业中普遍存在的问题。反观预算治理工作做得扎实的外资公司，总有一些共性因素存在，这也是为什么这些公司能够真正发挥预算治理作用的缘由所在。第一，将营销预算编制与治理同公司营销战略与营销方案相联系，强调规划思路的系统性。 本例中， 预算编制的第一步就是第一明确营销目标与营销方案。细化战略规划与年度营销方案的各项内容并将其量化，之后再从预算的角度考虑资源的支配是否合理，是整体工作的一个基本思路。这种做法的另一个好处就是简洁获得企业高级治理人员的支持与参与。其次，预算制定有严格的流程与职责分工，强调部门之间的和谐。这样，编制的预算充分考虑了各部门的建议，更简洁获得执行部门的支持。M集团生产、和谐方共同制定市场计策也充分验证了这一点。再次，制定的预算要有弹性， 包含对将来变化与竞争的摸索，有必要的反馈与调整机制。最终，将预算治理同勉励机制、绩效指标联系起来。将预算的实施情形同客户中意度、目标市场占有率等指标设计在一起，作为绩效考核的一个重要组成部分，也可以加强相关部门对预算治理工作的重视。可编辑资料 - - - 欢迎下载