GembaKaizen-日本生产管理的精髓 .docx

精品名师归纳总结Gemba Kaizen日本生产经管的精髓摘要 Gemba Kaizen 是由日本企业界近几十年来逐步进展起来的一种先进的经治理念。它内容广泛，包含了全面质量经管、全员生产爱护、准时生产体制、质量圈、合理化建议、小组活动等组件。它对日本企业在全球经济竞争中取得成功具有巨大的意 义。本文简洁阐述了它的进展史、概念、原就、实施方法等等主题词：工作位置过程 规范不断改进与完善QCD（质量、成本、交货期）目标一、 Gemba Kaizen 的进展史Gemba 在日语中是“现场事情真正发生的的方”的意思，它也是日本人日常生活中的常用词。广义上讲，它就是“事件发生的的方”。狭义上讲， Gemba 就是指企业的“工作领域”或“工作位置”。Kaizen 的意思是“连续不断的改进、完善”。所以，综合来讲，Gemba Kaizen 狭义就是指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”。日本的 Gemba Kaizen 起源于二战后被美国军火工业广泛接受的“工业内部培训”TWI Training Within Industries。TWI是 40 岁月在美国进展起来的，当时的目标是将工业生产提高到以赢得其次次世界大战所需的水平上。尽管当时TWI 运用得特殊成功，但战后却被渐渐忘却，90 岁月几乎已很少有人知道了。在日本却是另外一回事。战后，日本工业生产才能只有 1935-1937 年高峰时的 10%弱。当时的情形客观上要求政府引进TWI 来大幅度提高产量和质量。当TWI 在许多国家被引进时，在日本产生的影响最大，即使在90 岁月 TWI 也始终被日本企业界所推崇。至少有一千万的日本企业界的领导，专业人员及员工都受到了TWI 的培训，或其系统培训中之一。TWI 对日本企业经管的理论和实践有深远的影响。TWI 包含三部分规范的培训内容：第一，JIT（Job Instructional Training ）让领导者熟识到使员工得到足够职业培训的重要性以及怎样进行这些培训。其次，JMT （ Job Methods Training ）是关于如何获得改进和完善工作方法的思路并将其实践。第三， JRT（ Job Relations Training ）是关于上下级关系和领导方法的。在日本，这些培训工作是由不同的专业组织如日本工业培训协会来完成的。同时，许多领先的日本大公司将TWI 依据需要作适当变动后用来培训自己的潜在领导者。MT （ Management Training ）是由美国空军（ US Air Force ）制造的，二战后也被日本引进。在日本工业和国际贸易部近50年不懈的努力下，截止1994 年底已有 300 多万日本企业界的领导人接受过MT 的培训。在日本，现在为了进入中、上领可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结导层，获得 MT 的培训结业证书几乎是一种必需手段。MT 培训使日本企业界的领导获得以下三个方面的学问：熟识员工相互之间关系和个人关系的重要性不断对工艺和产品进行完善和改进的方法及价值 把人和工作方法相结合，科学合理的使用“方案执行检查”的好处总之，日本企业界通过对TWI 和 MT 的引进、消化、吸取，并结合日本企业的实际情形，先后制造、进展了一些经治理论如全面质量把握 /经管（ TQC/TQM ）、准时生产体制（JIT ）等，逐步形成了完整的Kaizen 体系。二、 Gemba Kaizen 的基础概念为了正确懂得Gemba Kaizen，需要阐明几个 Kaizen 的基础概念： Kaizen 和企业领导二、就 Kaizen 来说，企业领导有两个基本功能：保持和改善。保持包括了全部保证现在的技术以及与企业工作有关的规范的活动，其中也包含培训和纪律。这个保持的功能就要求企业领导努力使企业内的每个人都依据规范的流程（SOP= Standard Operating Procedure）来做工作。而完善就是对现有规范的改进和提高。日本企业界认为企业领导应遵循这样一个原就：规范的保持以及改善 （图 1）。但从图 2 中也可以看出，一种改进的方式，既可以是Kaizen 也可是革新、改造 （Innovation ）。Kaizen 侧重于通过不断的努力取得连续不断的小步的改善，从而达到目的。而革新就强调通过以新技术工艺或设备的大量投资来取得巨大的进步。在缺乏资金的情形下，革新改造是很困难的。西方企业往往只着重革新而忽视Kaizen 所能给企业带来的巨大的好处。Kaizen 强调员工的使用、职业道德、工作沟通、培训、小组活动，员工参与意识和工作自律性它是一种低投入而又特殊高效的，使企业不断进一步完善和进步的方法。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结Gemba Kaizen 过程和结果Kaizen 强调以过程为主的摸索方式，由于人们只有通过对过程的改善才能得到更好的结果。假如原方案的结果没有实现，那么确定是某个过程出了问题。这时就要找出产生问题的过程并予以订正。Kaizen 强调人在过程中的作用，这一点与西方企业界强调结果的摸索方式有显著区分。导入 Kaizen 的过程也需要以过程为主的摸索方式。比如像一些 Kaizen 战略如 PDCA/SDCA 循环，QCD（质量 、成本、交货期），TQM （全面质量经管）， TPM（全员生产修理）以及JIT（准时生产体制），全部这些在不留意过程的企业内实施都会失灵。所以，企业领导支持并参与到实施Kaizen 的过程中，这是很关键的一点，它是Kaizen 活动取得成功的组织保证。 遵照 PDCA/SDCA 循环为了保证 Kaizen 的导入能够成功，第一要引入PDCA 循环。方案（ Plan）就是为了达到改善的目标而制订目标或行动方案。（由于Kaizen 是动态的不断完善的过程，所以目标也应不断进行更新）。做（ do）就是按方案执行工作。检查（ check）就是检验工作是否按方案被执行，并朝所预定的方向进展。调整（ adapt）就是指通过对新的工作步骤的规范化来防止原问题的重复发生，并为下一步的改善制订目标。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结PDCA/SDCA 循环任何一个工作过程开头的时候都是不稳固的，必需要先将这种变化的过程稳固下来，然后才可以引入PDCA 循环。这时可先接受 SDCA 循环standardization 规范化 do（做） -check（检查） -adapt（调整） ， SDCA 循环的作用就是将现有的过程规范化，并稳固下来，而PDCA 循环的作用是改善这些过程，SDCA 重在保持， PDCA 重在完善，只有当已有规范存在并被遵守， 而且现有的过程也稳固的情形下，才可以进入PDCA 循环。 质量优先质量、成本、交货期这三个企业目标中，质量应永久享有优先权。不难想象，即使向客户供应的价格和交货条件再迷人，但产品质量有缺陷的话，你也不会在现在竞争猛烈的市场上站稳脚跟。 以数据说话Kaizen 就是解决问题的过程。假如要想弄清一个问题的本质，并完全解决它，人们第一要收集、分析相关数据，才能真正明白这个问题。任何没有数据分析的基础，而凭感觉或估计去解决问题的尝试都不是客观的、科学的方法。对有关问题现有状况数据的收集、检查、分析是找出解决问题方法和进一步完善的措施的基础。视下一道工序为客户每件工作都是由一系列的过程组成的，而每个过程都有它的供应商以及客户。“下一道工序就是客户”这句话说明白两种客户类型的存在：内部客户（企业内）和外部客户（市场上） 。大部分的企业员工只与内部客户有关系，这种事实也要求员工有义务，绝不要将有缺陷的工件或信息传递给下道工序的员工。假如每个员工都遵守这个规章，那么市场上的最终客户就会得到高质量的产品或服务。一个真正有效的质量保证体系也就意味着企业的每个员工都有此义务，并仔细遵守这一规章。三、 Gemba Kaizen 的组件可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结假如一个企业要想运用Kaizen 战略来取得成功的话，就必需导入以下系统： 全面质量经管 TQM （ Total Quality Management ） 全员生产修理 TPM （ Total Productive Maintenance ）准时生产体制（丰田生产体制）JIT（ Just In Time） 企业战略规划 PD （Policy Deployment ）合理化建议（ Proposal） 小组活动（ Activities of Groups ）全面质量经管 TQM （Total Quality Management ）全面质量经管（ TQM ）是由全面质量把握（ TQC）演化而来的，早期的TQC 只强调各工艺过程中的质量把握享有优先权，即全面的质量把握。而现在的TQM 就把企业的各个方面都包括了进来。人们不应仅仅把 TQC/TQM 看作是把握质量的活动，它仍可以通过不断改善各个方面的工作，而被作为企业提升竞争力和赢利潜能的进展战略。 TQC/TQM 中的“ Q”意味着质量优先权，同时也包含了成本和交货期的把握目标。“T”代表“全面、全员”，也就是说企业内的全部员工包括自上而下从企业最高领导到中层领导，直至生产线操作工人都要参与进来。另外，供应商、代理商和销售商也都加入。“T”仍表示高质量的经管（Topmanagement），它要求企业的高层领导对企业内实施 TQC/TQM 的成功负有经管的责任和义务。“C”代表把握（ Control ），也就是对过程的把握。借助于TQC/TQM 人们可以弄清过程的本质，监控并不断完善它，这样以取得成功的改善。企业领导在TQC/TQM 活动中的任务就是借助于结果对过程进行评估，这个评估的结果是对过程进行完善的基础，而不是批判员工的理由。TQC/TQM 理论包含了以下工作方法或工具：企业战略重组、质量保证体系、规范化、培训、成本经管和质量小组活动等。全员生产修理 TPM （Total Productive Maintenance ）推行全员生产修理模式现已渐成风尚。全面质量经管（ TQM ）的重点从总体上来说是改进企业的效率，具体来说是改善产品质量。而全员生产爱护（ TPM ）就着重于改善设备的效率， TPM 的目标就是通过全员的努力，建立以预防为主的设备经管及爱护体制，以延长设备寿命并使设备整体效率达到最大化。TQM 要求整个企业的全体员工的参与，而 TPM 就需要与生产有关的全体员工包括生产人员和修理人员等的参与。关于清洁和次序的 5S 活动（即整顿、整理、清洁、检查、素养）是 TPM 的基础，单单执行 5S 就可以给企业带来令人惊喜的成效。准时生产体制 JIT（Just In Time ），即丰田生产体制可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结准时制源自日本丰田汽车公司，它的目的是通过排除企业内部每项不能增值的活动而制造一种能够随市场需求变化而灵敏应对的一种扁平化的生产体制。建立准时生产体制所用到的方法或策略如下：节拍时间和周期时间的调整、单件流淌、“拉”型生产、排除使设备停机的隐患、“ U”型生产结构、“看板”以及削减装备时间等。为了实现这种理想的准时生产体制，需要连续不断的推动 Kaizen 并由此排除生产线上全部不能产生增值的工作过程。准时生产体制对企业降低成本成效显著，同时仍能保证产品的交货期，并提高企业的盈利水准。综上所述，为了达到质量、成本和交货期（QCD）的把握目标并使顾客中意，企业必需引进三个基本的系统：全面质量经管（ TQM ）、全员生产爱护（ TPM ）以及准时制（ JIT ）。这三种基本的系统各自有自己的侧重点：全面质量经管（ TQM ）把总的质量作为主要目标。全员生产爱护（ TPM ）侧重于机器和设备的运行质量。而准时制（ JIT）以另外两个特殊重要的方面即成本和交货期为把握目标。只有当全面质量经管（ TQM ） 和全员生产爱护（ TPM ）在一个企业已经实施得卓有成效时，才可以进一步考虑导入准时制（ JIT ）生产体制。企业战略规划 PD（Policy Deployment ）尽管 Kaizen 的目标着重于完善，但假如不对Kaizen 确定目标而任其进展，那么它的作用也就有限。在进行Kaizen 活动的过程中，企业领导应积极制订明确目标并承担领导责任，来保证达到预定的目标。在Kaizen 的导入期应进行周密的预备以及把握。企业的最高领导层必需第一规划出一个长期的进展战略，然后再将其细化为中期和年度目标。企业的最高领导层仍必需依据其长期进展战略制度出相应的“实施”方案，然后将其通过组织结构自上而下层层细化分解，而逐步形成行动方案。比如说一个企业的目标假如是“为了保持竞争力，我们必需将成本降低10%”，那么可以通过提高生产才能，降低库存和废品率或改善生产流程等实现。没有制订目标的 Kaizen 就像没有目的的的旅行一样。假如大家都向共同的目标努力，而这个目标又受到企业领导的支持，那么Kaizen 才是最高效的。合理化建议（ Proposal）合理化建议是Kaizen 战略的组成部分，它可以通过员工的积极参与来提高其职业道德。日本企业界看重合理化建议的缘由是它能够提高员工参与 Kaizen 的爱好，他们鼓励员工尽可能多的提出合理化建议，尽管有时有些建议看起来几乎没有作用。企业领导也不期望每个建议会给企业带来巨大的利益。对他们重要的是由此培养出积极参与Kaizen 并有自律性的员工。西方企业界对合理化建议的看法就主要着重于它们所能带来的经济利益。小组活动（ Activities of Groups ）可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结一般是指在企业内部为实现确定的目标而由某种具体的工作联系起来的非正式的组织。其中最著名的形式比如说是质量圈（小组）。质量小组不仅仅致力于质量，仍有成本、安全以及生产才能。企业领导的首要任务就是保证产品质量通过建立质量保证体系、员工培训、企业战略目标的规划、制订和执行、各系统互联等，使整个企业达到预定的质量、成本和交货期的目标。假如企业质量小组的活动取得成功，就可以说明企业领导对这种小组活动的支持。总之， Kaizen 战略的最终目标就是通过跨部门的方案来同时实现企业质量、成本和交货期等方面要求的把握目标。四、 Gemba Kaizen 的手段我们可以通过 Kaizen 活动的三个基本方面即规范化、5S（干净、有序）以及排除“铺张”（Muda ），来达到企业的 QCD （质量、成本、交货期）目标。下图表示了 Gemba（工作领域或工作位置）结构与Kaizen 活动之间的关系。规范化、 5S 以及排除“铺张”（Muda ）这三种活动是企业建立起高效、成功和扁平化的工作现场（Gemba）结构的基础。由于操作它们并不需要复杂的工艺和特殊宽的学问面，所以易于懂得和导入。但是，如何使员工树立起自律性（self-discipline ） 并将它们不断推向前进却是困难之所在。 规范化为了达到企业的 QCD 目标，企业必需合理利用一切可以利用的资源。对人员、信息、设备、原材料的使用，每天都需要作出新的方案，而利用关于使用这些资源的规范就有助于提高方案的效率。假如在方案的执行中显现问题或偏差，那么企业领导就应准时找出问题的真正缘由，并将现有规范修改或完善以防止问题的再次显现。规范是Gemba Kaizen 的固定组成部分，它并为进一步完善供应基础。工作领域或工作位置上的规范化的含义就是指将工程师的工艺或设计要求转换成工人们每天必需遵守可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结的工作指令。 5S5S 代表了 5 个日语词，主要是干净、有序的意思。对任何一个加工型的企业来说，假如它是一个负责任的生产商并且想成为世界一流，那么5S 作为基础是应当必需实施的。5S 的内容是：1、Seiri （整顿，即把不必要的东西清除显现场）现场只留下马上或不久就用得到的东西，把全部不需要的原材料、半成品、设备、工具、柜子、框篮、资料以及个人物品等都清除掉，只留下真正必需需要的东西。2、Seiton（整理，即把留下的东西归类）现场中的全部物品应放置妥当，取用便利，每件物品都应搞定置经管。的面上的划线是否清晰、明确？通道及走廊上是否有障碍物？假如执行过 Seiton 后，那么对那些无序的东西就很简洁辨认了。3、Seiso（清洁，即对设备及四周环境进行完全清洁）设备、的板和墙壁是否干净？设备是否有反常现象（振动、泄露等）？在执行过Seiso 的的方，就简洁很快发觉反常现象。4、Seiketsu（检查，即运用上述三项原就并留意自身行为）员工们是否穿规定的工作服装？他们穿戴劳保眼镜、手套和鞋了吗？他们在日常工作中把上述三项规章Seiri 、Seiton 和 Seiso运用到实际工作中了吗？5、Shitsuke（素养，即自觉性）对每个人都必需单独确定遵守5S 的相应义务。是否制订有5S 的规范？员工们遵守这些规范吗？员工们应依据必要每小时、每天或每周收集数据并填入图表或检查单中。为了建立自觉性，有必要每天下班前填写有关数据。总之，假如在现场仔细执行5S 的话，那么产品的质量将会有所改善。 排除 Muda （铺张）Muda 在日语中是“铺张”的意思，它仍有一层深的含义。工作是由一系列的过程或步骤组成的，从原材料或信息开头，到产成品或服务终止，在每个过程中都应增值，然后进入下一过程。在每个过程中作为资源的人和设备要么使产品增值，要么没有。Muda 就是指每个没有使产品增值的活动或过程。一般将可能引起Muda 的缘由划分如下：1、过量生产引起的 Muda可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结2、库存引起的Muda3、次品 / 返工引起的 Muda4、动作（行动）的 Muda 5、生产中的 Muda6、“等待”所产生的Muda7、运输过程中的 Muda另外，仍要遵循 Gemba Kaizen 的五条“ 金 ”原就：1、假如发生问题，第一去现场2、检查发生问题的对象3、马上实行暂时性的措施4、查找问题产生的真正缘由5、使应对措施规范化，以防止类似问题再次发生五、实施 Kaizen 时应遵循的原就1、丢掉对工艺原有的僵化的看法2、考虑怎样可以做事情，而不是找出不做的理由3、不找借口，对现有方法质疑4、不要追求完善，马上付诸实施，尽管只达到商定目标的5%5、马上订正错误6、不要对 Kaizen 活动花钱7、排除障碍，查找解决方法8、问上五次“为什么？”，并查找真正的缘由9、集合大家的看法而不仅仅是个别人的想法10、Kaizen 的可能性是无穷无尽的六、实施 Kaizen 活动的程序为了记录比如像质量活动小组等各种工作小组执行Kaizen 活动的情形，可以使用一种规范的程序。同时，这种程序也可用于企可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结业领导在工程（ Project）活动中执行 Kaizen 。它由以下步骤组成：1、选择工作服务第一要阐明选择这个工程或工作任务的理由。这些任务通常是依据企业的进展目标确定的，但有时企业的现状也会影响这种选择依据其重要性、紧迫性或经济性。2、弄清当前的情形在工程开头前必需要弄清工程当前情形的本质，并予以分析 。这需要人们去现场明白情形 ，运用 Gemba Kaizen 的五个“金” 原就，或收集数据。3、应对收集到的数据进行深化分析，以便能弄清事情的真正背景及缘由。4、在分析的基础上争论计策。5、导入、执行计策。6、观看并记录接受计策后的影响。7、修改或重新制订规范，以防止类似问题的再次发生。8、检查从步骤1 到 7 的整个过程，据以引入下一步的行动。这种程序也和PDCA 循环的原就相一样：从步骤1 到 4 主要是方案（ P），步骤 5 是做、执行（ D ），步骤 6 是检查（ C），步骤 7和 8 是调整（ A ）。这种程序是一种借助于数据分析来解决问题的通用做法。另外，将问题的解决过程进行可视化以及在问题的解决过程中积极沟通，并建立起高效的记录文档资料，也有助于Kaizen 活动的推动。七、使员工在Kaizen 活动中产生自律性（ Self-discipline ）的方法1、表彰、嘉奖微小的进步2、记录员工正确完成的工作3、（领导）对问题接受开放的态度4、制造一种“敢言”的文化5、把过程开放，以便于进一步完善规范6、进行评估7、使客户也参与进来可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结8、设立合理化建议9、建立质量保证小组10、建立嘉奖机制11、使员工明白（领导的）期望12、定期检查工艺过程13、对检测结果赐予反馈14、制造一种合作的气氛15、发出具体的指令16、（领导）参与规范的制订17、说明为什么18、举例，以事实服人19、培训，怎样做，为什么做20、将取得的进步可视化21、排除障碍22、要求积极、仔细摸索23、制造一个宽松的环境（没有威逼） 八、用可视化经管手段帮忙Kaizen 活动可视化经管的目的就是，借助于图形、表格和绩效数据使企业领导和员工明白和熟识用来达到QCD（质量、成本、交货期）把握目标的各要素从企业的整体战略始终到生产数据以及最新的合理化建议。引入可视化经管的理由：1、将问题暴露出来2、帮忙员工及企业领导，使其始终与现实保持联系将问题暴露出来可视化经管的最基本的原就就是：将问题暴露在聚光灯下。可视化经管的五个要素（5M ）可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结人（ Man ），设备（Machine ），原材料（ Material ），方法（Method ），测量（Measurement）可视化经管中的有力工具（5S）即 Seiri （整顿）、Seiton（整理）、Seiso（清洁）、Seiketsu（检查）和 Shitsuke（素养） 把规范张贴在现场现场中的全部墙壁都可以被当作可视化经管的工具。为了使大家明白QCD（质量、成本、交货期）的最新情形，应在墙壁上或工位上公布最新的如下信息： 质量：关于废品率、趋势以及目标图表等的日、周、月报。典型事故应公之于众，以达到训练大家的目的。 成本：产能、趋势以及目标 工效：比如单位产品所耗工时（人数×工作时间：产量） 每日产量 设备停机时间、趋势以及目标 设备整体效率 合理化建议的数量 质量小组的活动情形 等等制订目标可视化经管的第三个功能就是将不断改进、完善的目标视觉化。制订目标的作用之一就是鼓励员工。可视化经管有助于鉴别现实和目标之间所存在的问题及偏差。它是一种既能使工艺过程保持稳固又能使其不断完善的工具。可视化经管是一种极其有效的鼓励员工的手段，它使员工们在努力实现企业目标的同时也记录下了他们在其中发挥的作用。九、 Kaizen 和 ISO9000 、QS9000时至今日，许多企业都因市场经济的猛烈竞争和赢得客户信任的需要而导入一些如ISO9000 或 QS9000 的规范。这些规范都特殊重视对关键过程的规范化及其不断的完善。Kaizen 把规范当作指导如何做好一项工作的最好的方式或方法。但它的前提条件是，在制订规范之前，应先进行Gemba Kaizen活动，象毁灭铺张、清洁有序（特殊是5S）等。假如现场中铺张严肃、纷乱无序，那么只把目前的工作方式记录下来就没有意义。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结假如引入规范，就必需在此基础上不断完善，不论是在规范导入的预备阶段，仍是在导入规范后，都要仔细实施Kaizen 活动。通常可以听到人们说在导入规范ISO9000 或 QS9000 的预备阶段忙得不行开交，以致于没有其它时间来做Kaizen，这可能会产生一种危险，即假如不同时导入Kaizen ，那么 ISO9000 或 QS9000 将会只成为一纸空文员工依照对此生疏，也很少在日常工作中遵守它。这样对提升企业的效率并没有太大的影响。所以，企业应在导入ISO9000 或 QS9000 的同时也引入 Kaizen 并将其在实践中加以灵敏运用，以不断改进、完善工作规范。可编辑资料 - - - 欢迎下载