微观管理者是一种什么样的人.doc
微观管理者是一种什么样的人很多时候微观管理者并不是一个好的形容词，接下来就请大家随小编一起来看这篇文章，不知道大家对微观管理者的概念有没有清楚，大家一起来看。希望对大家会有所帮助。01有谁愿意被管得太细？管得太细会让员工感到沮丧，还影响员工的士气，削弱员工的积极性。然而，有些主管似乎深陷其中无法自拔。与不信任自己、事无巨细、什么都要亲自过问的老板相处当然不好受，可是假如我们自己也是这样的老板，又当如何呢？大多数微观管理者 (micromanager)，根本就没有认识到自己已经管多了。但是其实有很多迹象表明他们管太多了：总是对下属交付的成果不太满意。经常感到沮丧, 因为总觉得可以把事情办得更好。很在意细节，并觉得改正错误是一件值得骄傲（或是很费力气）的事情。总想知道团队成员在哪里，都在干什么。要求经常更新事情的进展。喜欢别人把电子邮件抄送给自己。微观管理者常常会犯四个错误：1. 剥夺员工的工作自主性。2. 经常向下属盘问工作情况，却并不提供任何实质性的帮助。3. 当工作出了问题时，微观管理者立刻指责员工，以致下属宁可对问题隐瞒不报。4. 微观管理者还常常把重要信息据为己有，作为自己的秘密武器。让我们面对现实吧。注意细节, 确保工作完成是很重要的。因此我们很容易将上述表现归结为管理的一个必要部分。但是它们并不是每时每刻都需要的。微观管理者的问题在于, 他们对每项任务都同样关注，认真监督，对每项任务都要耳提面命，不管该任务是否已经授权。最重要的是，我们必须停止这样做。因为这会损害团队士气，并最终损害他们的生产力。魏强在一家快消品公司担任销售策略总监。他经常会要求下属在会议前跟他有会前会。在会前会时，他会钻进细节询问每页PPT每行字具体要表达什么。有时候同样一件事需要他们讲解好几遍。下属们都很怕和他开会，因为他总是问细节，每件小事都要管。这不但在消耗下属们的时间，也是在浪费他的时间。他将自己大材小用。他本可以把时间花在更高层次的战略问题上，却总是纠缠于细枝末节。他需要确定自己的优先事项是什么, 而不是直接管许多细节。02尽管微观管理可能会给我们带来短期效果, 但随着时间的推移, 它会对团队、组织和我们自己产生负面影响。我们在削弱自己生产力的同时， 也没有精力去做真正重要的事情。我们阻碍了团队成员的发展, 打击了他们的士气。这将成为公司的一个弱点，因为团队已经习惯了有我们在身边和我们的强力干预。只要我们不在或者没有介入很多，他们就不知道该怎么做事。如果我们想打破事无巨细的习惯，应该怎么做呢？这里有四个策略可以帮助我们:1. 不要自以为是我们都可以为自己的所作所为找到借口, 对于微观管理者来说也是如此。这些借口会导致团队缺乏主动性、士气低落。不要为管得太多找理由, 而要考虑为什么不应该这样做。2. 放手吧管理和微观管理之间的区别在于对 微观 的关注。放弃微观管理的核心是放弃细枝末节。这可能很难, 不过有个好办法，就是一次做一点，逐步改正。首先看看我们的待办事项清单, 确定我们可以把什么事项授权给团队成员。与我们的直接下属进行明确的讨论, 讨论我们将参与到什么程度的细节, 以及他们在什么情况下需要我们参与进来。我们还应该强调清单上的优先事项那些能真正增加价值的大项目并确保这是我们花费大部分精力的地方。3. 告诉下属做成什么样, 而不是怎么做对交付成果抱有期望是没有错的。但是提出这种期望和就这种期望做出具体指示之间是有区别的。作为管理者, 我们要给分配下去的工作制定好满意的标准。要能清楚地说明我们所设想的最终结果是什么样子, 但不要非常详细地指示如何一步步达到目标。我们觉得不放心的话, 应该告诉团队成员我们希望他们 做成什么样 , 并询问（而不是告诉）他们打算如何实现目标。我们可能会很惊讶地发现, 他们的方法虽然与我们不同, 但也能产生出色的结果。4. 期待成功我们之所以会事必躬亲，潜在原因是害怕事情做不好。假如我们对员工实行微观管理，他们就会通过夸大失败的风险，而陷入 习得性无助 ，因为他们开始相信，这是他们唯一能做的。这是一个恶性循环。所以我们应该反其道而行之，专注于以成功为导向来引导我们的直接下属。要向他们清楚表明什么是成功，并提供满足这些条件所需的资源、信息和支持。下属做得好，该表扬就要表扬。随着时间的推移，我们会意识到，从长远看，偶尔的 损失 有助于建立良好的业绩记录。03正如没有人希望被管太多一样, 也没有人想成为令人痛恨的微观管理者。如果我们致力于关注大局和激励员工, 我们就可以重新调整努力的方向, 成为最有效的管理者。把时间投入在合适的地方才能带来更多的价值。魏强之所以会表现出微观管理及同件事情需要下属讲解好几遍，主要是因为他不懂他们的工作，更没有用心学习。因为事情相对比较复杂，他也听不懂下属在讲什么。因为他把时间投放在不对的地方，导致他无法给公司带来该有的价值。四年后他被公司辞退了。 第 5 页 共 5 页
