全面预算管理体系的设计与实施课件.ppt

全面预算管理体系和实施1全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施 全面预算管理体系和实施2 目 录 v 全面预算管理体系构建全面预算管理体系构建v 预算目标与财务预测预算目标与财务预测v 预算编制程序和方法预算编制程序和方法v 预算执行和分析预算执行和分析 v 预算考核与绩效管理预算考核与绩效管理摩根斯坦利的华尔街首席分析摩根斯坦利的华尔街首席分析师曾经这样说，师曾经这样说，“投资人最看投资人最看中公司的是它中公司的是它预测未来的能力预测未来的能力和兑现承诺的能力，和兑现承诺的能力，就是这两就是这两条。条。 全面预算管理体系和实施3 . .企业全面预算管理含义企业全面预算管理含义企企业业方方针针外部环境分析外部环境分析内部条件分析内部条件分析公公司司战战略略中长期中长期计划计划短期计划短期计划预算管理预算管理日常经营日常经营反馈反馈控制控制资本预算资本预算 全面预算管理体系和实施4 “预算预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。流量与利润。预算管理含义 资源资源活动活动预算预算管理管理外部环境外部环境风险风险 目标目标 全面预算管理体系和实施5 2. 2.全面预算管理的作用全面预算管理的作用规划未来 细化和量化战略目标内部沟通纵向和横向沟通强化控制作为控制经济活动的手段考评业绩考核责任中心业绩整合资源优化财务与非财务资源配置 全面预算管理体系和实施6案例分析预算管理挽救了亚信预算管理挽救了亚信 有人说，如果不是她四年前来到亚信出任有人说，如果不是她四年前来到亚信出任CFO（首（首席财务官），很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡席财务官），很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中了。沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中了。 韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。1998年年6月月1日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯宁宁(亚信当时的亚信当时的CEO)索取上一年度的财务报告，想了解索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这这正是我们需要你的原因正是我们需要你的原因”。 全面预算管理体系和实施7 究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花所以没人知道花了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。 韩颖韩颖“拯救拯救”亚信，用的方法极其平常，就是连老百姓都亚信，用的方法极其平常，就是连老百姓都多少明白点儿的企业财务预算管理。多少明白点儿的企业财务预算管理。 整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司很赚钱司很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款，亚信人眼中辉煌的账款，亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。年居然是亏损。 全面预算管理体系和实施8 2. 2.全面预算管理体系全面预算管理体系预预算算目目标标经经营营战战略略预预算算编编制制预预算算执执行行预预算算考考核核预预算算管管理理组组织织绩绩效效管管理理汇汇总总平平衡衡预预算算审审批批动动态态控控制制预预算算调调整整差差异异分分析析预算管理框架 全面预算管理体系和实施9战略规划流程（滚动）战略规划流程（滚动）年度预算流程年度预算流程业绩管理流程业绩管理流程战略战略计划计划业务系统业务系统经营经营资本资本计划计划资本预算资本预算制定制定KPI制定资本制定资本预算预算制定经营制定经营预算预算签订业绩签订业绩合同，并合同，并 评估业绩，评估业绩，实施薪酬实施薪酬计划计划三大流程关系 全面预算管理体系和实施10全面预算种类预算预算资产资产负债负债表表销销售售预预算算销售销售成本成本预算预算期间期间费用费用预算预算预算预算损益损益表表现金现金预算预算经营预算经营预算财务预算财务预算采采购购预预算算预算预算现金现金流量流量表表资本资本预算预算存存货货预预算算 全面预算管理体系和实施11生命周生命周期期行业特点行业特点风险因素风险因素战略重点战略重点预算目的预算目的预算起点预算起点进入期进入期市场的不确定市场的不确定性大；市场投性大；市场投入大入大产品定位、产品定位、投资、融投资、融资风险大资风险大市场调研、市场调研、渠道建设渠道建设保证销售保证销售成功成功资本预算资本预算成长期成长期产品在市场上产品在市场上初步认同，市初步认同，市场投入进一步场投入进一步加大加大销售和现销售和现金流风险金流风险市场占有市场占有率率落实营销落实营销战略，以战略，以销定产销定产业务收入业务收入预算预算成熟期成熟期相对稳定的市相对稳定的市场份额和现金场份额和现金流流持续经营、持续经营、成本控制成本控制风险风险技术和产技术和产品创新，品创新，降低成本降低成本实现目标实现目标利润利润成本预算成本预算衰退期衰退期市场萎缩，产市场萎缩，产品逐步退出市品逐步退出市场，大量应收场，大量应收帐款帐款行业退出、行业退出、新行业进新行业进入风险入风险调整投资调整投资方向，寻方向，寻找新增长找新增长点点保证现金保证现金流量合理流量合理利用利用现金流量现金流量预算预算起点起点 全面预算管理体系和实施12预算管理组织股东大会股东大会董事会董事会预算管理委员会预算管理委员会预算管理部预算管理部 战略管理部战略管理部 财务财务/ /人力资源部人力资源部 各责任中心各责任中心 预算管理组预算管理组 审计部审计部 3. 3.全面预算管理组织全面预算管理组织 全面预算管理体系和实施13战略管理组织机构机构隶属关系隶属关系主要职责主要职责战略管理战略管理委员会委员会董事会董事会负责战略方案的审议、风险关负责战略方案的审议、风险关注、实施评估（审议批准权、注、实施评估（审议批准权、评估权）评估权）战略战略管理部管理部经理层经理层负责战略分析、提出初步战略负责战略分析、提出初步战略方案、日常战略管理。方案、日常战略管理。战略管理战略管理原则原则三权分离：三权分离：战略论证：专家；战略审议：董事会；战略战略论证：专家；战略审议：董事会；战略实施：经理层实施：经理层 全面预算管理体系和实施14预算管理委员会预算管理委员会主要职责主要职责董事长或总经理任董事长或总经理任主任，由财务总监、主任，由财务总监、副总经理、主要职副总经理、主要职能部门负责人等人能部门负责人等人员组成。员组成。 审议通过有关预算管理制度；审议通过有关预算管理制度； 组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测；组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测； 审议通过预算目标、预算编制方法和程序；审议通过预算目标、预算编制方法和程序； 审查整体预算方案及各部门编制的预算草案；审查整体预算方案及各部门编制的预算草案； 协调和解决预算编制过程中的矛盾；协调和解决预算编制过程中的矛盾； 将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正式预算；后下达正式预算； 检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施；检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施； 提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出现的矛盾进行调解和仲裁；现的矛盾进行调解和仲裁； 审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。 全面预算管理体系和实施15预算管理部预算管理部主要职责主要职责独立设置或在独立设置或在财务部内设置财务部内设置（1 1）传达预算的编制方针、程序、具体指导分厂、）传达预算的编制方针、程序、具体指导分厂、部门预算案的编制；部门预算案的编制；（2 2）根据预算编制方针，对分厂、部门编制预算草）根据预算编制方针，对分厂、部门编制预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制集团公司案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制集团公司的预算案，一并报全面预算管理委员会审查；的预算案，一并报全面预算管理委员会审查；（3 3）在预算执行过程中，监督、控制分厂、部门的）在预算执行过程中，监督、控制分厂、部门的预算执行情况；预算执行情况；（4 4）每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和）每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和预算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议；预算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议；（5 5）遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出）遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出预算修正建议；预算修正建议；（6 6）协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行）协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。过程中出现的一些问题。 全面预算管理体系和实施16责任中心责任中心主要职责主要职责投资中心投资中心利润中心利润中心成本费用中心成本费用中心各责任中心第一负责人对本中心预算承担第一各责任中心第一负责人对本中心预算承担第一责任。责任。（1 1）提供编制预算的各项基础资料；）提供编制预算的各项基础资料；（2 2）编制本责任中心预算草案；）编制本责任中心预算草案；（3 3）监督本单位部门预算的执行情况并及）监督本单位部门预算的执行情况并及时反馈；时反馈；（4 4）根据内部和外部环境变化提出预算调整）根据内部和外部环境变化提出预算调整申请；申请；（5 5）协调本单位部门内部资源及单位部）协调本单位部门内部资源及单位部门之间的预算关系；门之间的预算关系；（6 6）定期分析和考核本单位部门预算执行）定期分析和考核本单位部门预算执行情况。情况。 全面预算管理体系和实施17 4. 4.全面预算管理的导入全面预算管理的导入高层领导介入高层领导介入直接领导直接领导具体参与具体参与 预算制度明确职责预算制度明确职责 议事日程表议事日程表 预算管理部专业支持预算管理部专业支持领导重视 全面预算管理体系和实施18分部配合分部配合领导重视领导重视积极参与积极参与交流沟通交流沟通 预算制度明确职责预算制度明确职责 议事日程表议事日程表 预算管理部培训指导预算管理部培训指导分部配合 全面预算管理体系和实施19 全面预算管理制度到位全面预算管理制度到位全面预算管理制度全面预算管理制度预预算算管管理理体体系系预预算算管管理理组组织织预预算算目目标标预预算算编编制制预预算算控控制制预预算算考考评评预算管理体系、组织、流程、方法和表单等预算管理体系、组织、流程、方法和表单等制度到位 全面预算管理体系和实施20 部门间的矛盾，有些是在对什么是部门间的矛盾，有些是在对什么是企业最大利益的问题上持不同意见而引企业最大利益的问题上持不同意见而引起的，有的是对部门利益与公司利益间起的，有的是对部门利益与公司利益间权衡抉择所引起的，还有一些矛盾，却权衡抉择所引起的，还有一些矛盾，却不幸地是由于部门间的老框框和偏见所不幸地是由于部门间的老框框和偏见所造成的。造成的。 菲利普科特勒菲利普科特勒 （美）（美） 交流沟通 全面预算管理体系和实施21方式方式内容内容全员培训全员培训组织领导、子公司经理和各部门负责组织领导、子公司经理和各部门负责人预算培训人预算培训制定预算制度制定预算制度规范预算管理职责、程序和方法规范预算管理职责、程序和方法议事日程议事日程编制议事日程表编制议事日程表操作指南操作指南表格化和预算操作说明表格化和预算操作说明沟通协调沟通协调领导参与的圆桌会议领导参与的圆桌会议 良好的内部交流沟通良好的内部交流沟通 全面预算管理体系和实施22财务转型一个中心：企业价值最大化两个基本点：法人治理、财务管理三个到位：经营、投资、融资活动管理到位四方平衡：股东、客户、员工、社会利益平衡五项改革：五项改革：业绩评估、财务导向、财务报表、风险管理、母子公司业绩评估、财务导向、财务报表、风险管理、母子公司六项循环：预算、报告、收入、支出、资金、评估 全面预算管理体系和实施23误区分析误区误区分析分析形式上的预算形式上的预算视为财务任务视为财务任务编制方法模式化编制方法模式化过分强调预算准确过分强调预算准确按领导意图报预算按领导意图报预算单纯强调节约预算单纯强调节约预算以不变应万变以不变应万变 全面预算管理体系和实施24 读书要从头读到尾，管理企读书要从头读到尾，管理企业正好相反，要从后往前。只业正好相反，要从后往前。只有规划了未来，然后集中一切有规划了未来，然后集中一切资源去实现，才能运作出一个资源去实现，才能运作出一个好企业。好企业。 中国企业中国企业 目 录 v 全面预算管理体系构建全面预算管理体系构建v 预算目标与财务预测预算目标与财务预测v 预算编制程序和方法预算编制程序和方法v 预算执行和分析预算执行和分析 v 预算考核与绩效管理预算考核与绩效管理 全面预算管理体系和实施25 . .企业预算目标确定企业预算目标确定公司目标公司目标战略规划战略规划年度预算年度预算季度预算季度预算经营进度经营进度长期3-5年每年每季每天目标的目标的分解：阶段性、项目细分分解：阶段性、项目细分执行细分目标汇总达到公司长期目标执行细分目标汇总达到公司长期目标目标管理 全面预算管理体系和实施26预算目标体系 核心指标：核心指标：是反映公司发展战略和经营目标的综合财是反映公司发展战略和经营目标的综合财务业绩指标，主要包括权益利润率、剩余利润和营业净现金务业绩指标，主要包括权益利润率、剩余利润和营业净现金流等指标。流等指标。 辅助指标：辅助指标：是反映公司核心指标内容延伸至经营活动是反映公司核心指标内容延伸至经营活动过程的指标，主要包括市场占有率、劳动效率和不良资产损过程的指标，主要包括市场占有率、劳动效率和不良资产损失率等指标。失率等指标。 修正指标：修正指标：是反映公司预算编制准确程度的指标，即是反映公司预算编制准确程度的指标，即预算准确率指标。预算准确率指标。 关键非财务指标：关键非财务指标：是反映公司发展战略和经营目标实是反映公司发展战略和经营目标实现过程中关键成功因素的非财务指标。根据各预算责任中心现过程中关键成功因素的非财务指标。根据各预算责任中心的特点确定。的特点确定。 否决指标：否决指标：是反映各种可能发生的、对公司发展战略是反映各种可能发生的、对公司发展战略和经营目标实现产生重大影响的特别责任事项指标，如重大和经营目标实现产生重大影响的特别责任事项指标，如重大安全、质量和其他责任事故。安全、质量和其他责任事故。 全面预算管理体系和实施27目标确定 股东期望与财务预测股东期望与财务预测方案方案营业利润率营业利润率资产周转次数资产周转次数权益乘数权益乘数权益利润率权益利润率A10%1220%B6%1.67220%C6%13.3320%资产负债率资产负债率=1 1/权益乘数权益乘数资产负债率资产负债率- A- A方案：方案：50% 50% ；B B方案：方案：50% C50% C方案：方案：70%70% 全面预算管理体系和实施28程序程序测算测算权益利润率权益利润率销售利润率销售利润率10%10%资产周转次数资产周转次数0.8权益乘数权益乘数2.5=20%资产负债率资产负债率=1-1/2.5=40%目标利润目标利润4000 4000 20%=800万元万元销售收入销售收入（3000+8003000+800）/ /（1-60%1-60%）=9500=9500万元万元成本费用成本费用变动成本变动成本=9500 =9500 60%=5700万元万元固定成本固定成本=3000万元万元目标分解目标分解分解到各责任单位分解到各责任单位某公司股东权益为万元，权益利润率定为，某公司股东权益为万元，权益利润率定为，固定成本为万元，变动成本率。固定成本为万元，变动成本率。 全面预算管理体系和实施29指标指标主要驱动因素分析主要驱动因素分析销售销售净利润率净利润率 收入增长方式收入增长方式（1 1）原有市场，原有产品（竞争或并购）；（）原有市场，原有产品（竞争或并购）；（2 2）原有市场，新产品（研发能力、营销及分销、品牌和用户忠诚度等）；原有市场，新产品（研发能力、营销及分销、品牌和用户忠诚度等）；（3 3）新市场，原有产品（品牌、资金实力、营销能力、目标市场竞争、）新市场，原有产品（品牌、资金实力、营销能力、目标市场竞争、市场容量等）；（市场容量等）；（4 4）新市场，新产品（产品和技术创新、开拓市场能）新市场，新产品（产品和技术创新、开拓市场能力等）。力等）。 降低生产成本：降低生产成本：产品设计、原材料价格、供应商管理、设备产出率、产品设计、原材料价格、供应商管理、设备产出率、劳动力价格、劳动效率、成本控制水平等。劳动力价格、劳动效率、成本控制水平等。 降低期间费用：降低期间费用：物流管理、营销策略、市场竞争、管理费用控制、物流管理、营销策略、市场竞争、管理费用控制、合理负债率等。合理负债率等。 合理税负：合理税负：税收政策、纳税筹划税收政策、纳税筹划资产资产周转率周转率 提高营运资金效率：提高营运资金效率：存货周转率主要取决于产品、内部管理、营销存货周转率主要取决于产品、内部管理、营销能力和市场环境等；应收应付款主要取决于客户质量、市场竞争、信用能力和市场环境等；应收应付款主要取决于客户质量、市场竞争、信用政策和管理、供应商关系等。政策和管理、供应商关系等。 提高固定资产效率：提高固定资产效率：行业特点、设备先进性、利用率和产出率等。行业特点、设备先进性、利用率和产出率等。 兼并收购：兼并收购：并购对象独立价值和协同效应并购对象独立价值和协同效应权益乘数权益乘数融资规模、融资渠道和方式、资金成本、财务风险等融资规模、融资渠道和方式、资金成本、财务风险等 全面预算管理体系和实施30所有者权益报酬率所有者权益报酬率（ROE=19.2%ROE=19.2%）营业利润营业利润（171171亿元）亿元）权益权益(1715(1715亿元）亿元）营业收入营业收入（12581258亿元）亿元）成本成本（10861086亿元）亿元）ARPUARPU140.65140.65元元/ /月月用户总数用户总数65796579万万MOUMOU219219分钟分钟资费资费当前用户数当前用户数用户增长率用户增长率营销支营销支出出离网率离网率网络覆网络覆盖人口盖人口数数人口人口（1313亿）亿）市场份市场份额额（78%78%）普及率普及率(6.5%)(6.5%)网络质网络质量量服务水服务水平平品牌知品牌知名度名度网络覆网络覆盖率盖率服务网服务网点数点数运营成本运营成本利息利息2828亿元亿元折旧折旧/ /摊销摊销劳动劳动生产率生产率（128.6128.6万元）万元）每员工服每员工服务用户数务用户数（735735）信息化信息化网络建设网络建设统一采购统一采购总资产总资产（32153215亿元）亿元）负债负债（15001500亿元）亿元）资本运做资本运做水平水平千人投千人投诉率诉率客户满客户满意度意度服务质服务质量量薪酬体系薪酬体系公司市值公司市值市盈率市盈率收入增长率收入增长率折旧及摊销折旧及摊销前利润前利润资产资产负债率负债率研发投入比研发投入比例例新业务新业务收入比例收入比例国际收入比国际收入比例例使命使命/ /远景远景/ /价值观价值观每员工服每员工服务话务量务话务量制度创新制度创新A AA AA A6 6个关键指标个关键指标标杆体系内的标杆体系内的2727个指标个指标逻辑相关指标逻辑相关指标 全面预算管理体系和实施31销售预测根据市场占有率预测销售额根据市场占有率预测销售额根据销售增长率预测销售额根据销售增长率预测销售额根据实现目标利润的要求预测销售额根据实现目标利润的要求预测销售额例：某公司上年实际销售额为万元，本年预计增例：某公司上年实际销售额为万元，本年预计增长的可能性为，增长的可能性为，长的可能性为，增长的可能性为，不增长的可能性为，下降的可能性为。不增长的可能性为，下降的可能性为。加权平均增长率加权平均增长率1 1% % 40% +5% 30%+20 0 10% 10% +6.5% 本年预测销售额本年预测销售额5000 （16.5）5325万元万元 . .企业财务预测企业财务预测 全面预算管理体系和实施32目标利润本期预测销售额目标利润本期预测销售额 （1 1变动成本率）变动成本率） 固定成本固定成本例：某公司上年实际变动成本率为，本年预计降低例：某公司上年实际变动成本率为，本年预计降低到；上年实际固定成本为万元，本年预计到；上年实际固定成本为万元，本年预计增加到万元。增加到万元。最理想状态的利润最理想状态的利润5500 (158）1600710万元万元平均状态下的利润平均状态下的利润5325 (158）1600636万元万元最差状态下的利润最差状态下的利润4500 (158）1600290万元万元 利润预测 全面预算管理体系和实施33 确定预测期资产增加额确定预测期资产增加额假定该企业上年末变动性资产为假定该企业上年末变动性资产为50005000万元，占销售的万元，占销售的6060，非变动性资，非变动性资产为产为50005000万元。万元。本年资产增加额（本年资产增加额（5325532550005000）6060195195万元万元确定预测期负债增加额确定预测期负债增加额假定该企业上年末变动性负债为假定该企业上年末变动性负债为20002000万元，占销售的万元，占销售的2020，非变动性负，非变动性负债为债为20002000万元。万元。本年负债增加额（本年负债增加额（5325532550005000）20206565万元万元确定预测期留存收益增加额确定预测期留存收益增加额假定该企业预测期销售净利润率为假定该企业预测期销售净利润率为5 5，股利支付率为，股利支付率为6060。本年留存收益增加额本年留存收益增加额532553255 5 （1 16060）106106万元万元确定融资需求确定融资需求 19519565651061062424万元万元资金预测 全面预算管理体系和实施34 “ “ 预算松弛预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的又不断扩大投资规模或稍带其他项目的“ “ 钓鱼钓鱼”行为。行为。 “ “ 预算松弛预算松弛”产生的原因：产生的原因： 1.1.目标不一致和利益冲突目标不一致和利益冲突 2.2.信息不对称信息不对称 3.3.规避不确定性带来的风险规避不确定性带来的风险 4.4.防备上级鞭打快牛防备上级鞭打快牛 5.5.缓解业绩评价的压力缓解业绩评价的压力 . .企业预算松弛问题企业预算松弛问题 全面预算管理体系和实施35预算松弛问题的解决预算松弛问题的解决1.1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式慎重确定下级参与预算编制的程度和方式 预算参与与预算松弛是正相关的。预算参与与预算松弛是正相关的。2.2.上级参与、预算指标细化和明确算法上级参与、预算指标细化和明确算法 信息不对称为预算松弛提供了基础环境。信息不对称为预算松弛提供了基础环境。3.3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力完善业绩评价标准，缓解执行者压力4.4.真实诱导预算法的运用真实诱导预算法的运用 其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y Y（惩（惩罚系数），多报不奖，超额奖罚系数），多报不奖，超额奖X X（奖励系数），不足补（奖励系数），不足补X X。 超基数奖励系数超基数奖励系数 少报惩罚系数少报惩罚系数 0.50.5超基数奖励系数超基数奖励系数 上下级基数的权数各是上下级基数的权数各是50%50% 全面预算管理体系和实施36 “联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情况表下级自报数的五种情况下级自报数的五种情况一一 二二 三三 四四 五五下级自报数（下级自报数（S S） 60 70 80 90 100上级要求数（上级要求数（D D） 60 60 60 60 60 合同基数合同基数C=(S+D)/2C=(S+D)/2 60 65 70 75 80期末实际完成数期末实际完成数A A 80 80 80 80 80 超基数奖励超基数奖励(A-C) 80%(A-C) 80% 16 12 8 4 0 少报罚款少报罚款(S-A) 60%(S-A) 60%1212 6 6 0 0 0 下级净奖励下级净奖励+ + 4 6 8 4 0 全面预算管理体系和实施37 预算的编制是企业内部上下预算的编制是企业内部上下级之间不断的博奕过程，是典型级之间不断的博奕过程，是典型的委托代理关系。在委托人与代的委托代理关系。在委托人与代理人之间的博奕中，往往代理人理人之间的博奕中，往往代理人具有优势。因为他掌握更多的信具有优势。因为他掌握更多的信息。息。 预算管理专家预算管理专家 目 录v 经营计划与预算管理体系经营计划与预算管理体系v 预算目标与财务预测预算目标与财务预测v 预算编制程序和方法预算编制程序和方法v 预算执行和分析预算执行和分析 v 预算考核与绩效管理预算考核与绩效管理 全面预算管理体系和实施38 . .预算编制的基本程序预算编制的基本程序董事会董事会预算委员会预算委员会预算部门预算部门责任单位责任单位提出预算提出预算编制方针编制方针测算目标利润测算目标利润审议目标利润审议目标利润批准批准下达预算下达预算编制方针编制方针编制预算草案编制预算草案调整汇总调整汇总预算草案预算草案审议预算草案审议预算草案批准批准编制和下达编制和下达正式预算正式预算执行执行正式预算正式预算 全面预算管理体系和实施39程序程序工作要点工作要点下达目标下达目标财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。编制上报编制上报各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。审查平衡审查平衡财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后汇总上报。汇总上报。审议批准审议批准上报公司董事会审议批准。上报公司董事会审议批准。下达执行下达执行公司财务部门分解预算指标，逐级下达预算。公司财务部门分解预算指标，逐级下达预算。自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总 全面预算管理体系和实施40 . .预算编制的方法预算编制的方法弹性预算 弹性预算弹性预算是在编制预算时，考虑到预算期内业务量是在编制预算时，考虑到预算期内业务量可能发生的变动，为了使预算与实际具有可比性，根据可能发生的变动，为了使预算与实际具有可比性，根据量本利之间的函数关系而编制的一种预算方法。量本利之间的函数关系而编制的一种预算方法。弹性预弹性预算算是对固定预算的改进。是对固定预算的改进。 弹性预算法弹性预算法运用的三种形式：运用的三种形式： （1 1）公式法）公式法 预算总成本预算总成本= =预算期收入预算期收入变动成本水平变动成本水平 + 固定成本固定成本 （2 2）比率法）比率法 确定预算期变动成本率，以此控制边际利润。确定预算期变动成本率，以此控制边际利润。 边际利润边际利润= =销售收入销售收入（1变动成本率）变动成本率） 全面预算管理体系和实施41（）列表法（）列表法项项 目目单位变动费用单位变动费用5500件件6000件件6500件件7000件件变动费用变动费用 销售佣金销售佣金 运输费运输费 业务费业务费20.421.58110002310869012000252098001300027301677014000294018060小小 计计522000300003250035000固定费用固定费用 广告费广告费 人员工资人员工资 保险费保险费 财产税财产税 90002500060002000900025000600020009000250006000200090002500060002000小小 计计42000420004200042000合合 计计64000720007450077000 全面预算管理体系和实施42零基预算 零基预算零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算成本费用的一种预算方合理性及数额大小，从而确定预算成本费用的一种预算方法。法。零基预算零基预算是对增量预算的改进。是对增量预算的改进。 增量预算增量预算 在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算指标。指标。某项预算指标基期实际指标某项预算指标基期实际指标（1/） 例：某公司销售部门例：某公司销售部门2000年实际支出印刷费年实际支出印刷费50000元，元，考虑考虑2001年业务量增加年业务量增加20和节约和节约10的因素，则的因素，则2001年年印刷费费预算为：印刷费费预算为： 50000（120）9054000元元 全面预算管理体系和实施43零基预算法的运用：零基预算法的运用：A.确定预算目标确定预算目标B.对预算指标进行必要性分析对预算指标进行必要性分析C.进行成本效益分析（排序）进行成本效益分析（排序）D.分配资金，确定预算指标分配资金，确定预算指标例：某公司在编制费用预算时，初步预计各项费用为：办公费例：某公司在编制费用预算时，初步预计各项费用为：办公费3000元，元，租金租金5000元，财产税元，财产税6000元，广告费元，广告费9000元，旅差费元，旅差费3000元，培训元，培训费费6000元，研发费元，研发费5500元。元。上述费用中办公费、租金和财产税是不可避免的支出，其余四项费用上述费用中办公费、租金和财产税是不可避免的支出，其余四项费用可以有所增减。可以有所增减。预计计划期内可用于这些费用支出的资金为预计计划期内可用于这些费用支出的资金为25000元。元。 全面预算管理体系和实施44项目项目初步预计初步预计可用资金可用资金分配比例分配比例分配资金分配资金差异差异广告费广告费-4270旅差费旅差费。-910培训费培训费。-3360研发费研发费。-3960合计合计-12500成本效益分析：成本效益分析：广告费：广告费： 旅差费：旅差费： 培训费：培训费： 研发费：研发费：预算资金分配：预算资金分配：可用资金元可用资金元分配比例：广告费（）分配比例：广告费（） 旅差费（）旅差费（） 培训费（）培训费（） 研发费（）研发费（） 全面预算管理体系和实施45滚动预算 滚动预算是滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性。其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时性。其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算）。滚动预算是对定期预算的改进。补充一个期间的预算）。滚动预算是对定期预算的改进。 2005年预算年预算 第一季度第一季度 第二季度第二季度 第三季度第三季度第四季度第四季度 1月月 2月月 3月月 总数总数 总数总数总数总数 2005年预算年预算2006年预算年预算 第二季度第二季度 第三季度第三季度第四季度第四季度 第一季度第一季度 1月月 2月月 3月月 总数总数 总数总数 总数总数差异分析第1季度实际第2季度预测 全面预算管理体系和实施46概率预算 概率预算是概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的概在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。率计算期望值，据以确定预算指标的方法。概率预算概率预算是对确定预算的改进。是对确定预算的改进。 期望值期望值= 某种状态下的预算指标水平某种状态下的预算指标水平该种状态的概率该种状态的概率 营业状态营业状态 营业额营业额 概概 率率 营业额期望值营业额期望值 最最 好好80000.1800较较 好好60000.53000 一一 般般40000.31200较较 差差25000.1250合计合计15250 全面预算管理体系和实施47具体方法 基数法基数法基数法是在近几年实际数据的基础上，考虑预算期各因素变动基数法是在近几年实际数据的基础上，考虑预算期各因素变动的影响计算预算指标。的影响计算预算指标。其基本计算公式如下：其基本计算公式如下：本期预算指标基期该指标实际数本期预算指标基期该指标实际数（或）（或） 比率法比率法比率法是按预算期某项指标（如销售收入）的一定比率计算预比率法是按预算期某项指标（如销售收入）的一定比率计算预算指标。算指标。其基本计算公式如下：其基本计算公式如下：本期预算指标预算期某项指标本期预算指标预算期某项指标 比重法比重法比重法是按预算期某个项目指标占该项指标总额的比重计算预比重法是按预算期某个项目指标占该项指标总额的比重计算预算指标。算指标。其基本计算公式如下：其基本计算公式如下：本期某项目预算指标预算期该项指标总额本期某项目预算指标预算期该项指标总额某个项目指标占某个项目指标占该项指标总额的比重该项指标总额的比重 全面预算管理体系和实施48 定额法定额法定额法是按预算期某项业务量和核定的单位业务量消耗定额计算预定额法是按预算期某项业务量和核定的单位业务量消耗定额计算预算指标。算指标。其基本计算公式如下：其基本计算公式如下：本期预算指标预算期某项业务量本期预算指标预算期某项业务量单位业务量消耗定额单位业务量消耗定额 标准法标准法标准法是按预算期国家或企业有关规定的标准计算预算指标。标准法是按预算期国家或企业有关规定的标准计算预算指标。 作业法作业法作业法是按预算期某项业务活动的关键驱动因素计算预算指标，如作业法是按预算期某项业务活动的关键驱动因素计算预算指标，如差旅费可以按预算期出差人次和人均差旅费支出计算。差旅费可以按预算期出差人次和人均差旅费支出计算。 项目法项目法项目法是按预算期特定项目（如工程、策划、咨询等项目）计划和项目法是按预算期特定项目（如工程、策划、咨询等项目）计划和费用明细确定预算指标。费用明细确定预算指标。 全面预算管理体系和实施49在自上而下、自下而上的预算编制过程中，对于预算编制基在自上而下、自下而上