计划管理制度实施细则(定稿)(共16页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上计划管理制度实施细则 为了有效地贯彻实施计划管理制度，特制定本细则如下： 第一章 总则 第一条 根据经营管理通则的规定，计划管理制度作为控股公司制定的B级制度，各产业公司可以在不违背其原则精神的前提下，结合本公司情况制定应用性的制度或实施细则。但在提交产业公司董事会批准前，应当征求控股公司有关各部门意见。产业公司董事会批准后，应当报控股公司备案。 第二条 计划工作基本原则释义： 01实事求是 - 计划是工作的基础和考核评价的依据。所以，所编制的计划应当符合企业现实状况和发展趋势，是经过努力切实可以实现的。 02全面系统 - 经营目标实现和业务拓展，需要公司内部各部门工作的相互配合，需要对公司外部资源的把握和组织，因此，计划的本质，是将各部门的工作和各方面的资源，围绕公司的发展目标进行总体的编织，对此各部门均责无旁贷。 03可操作、高兑现性 - 计划必须是任务指标明确、责任要求具体、条件措施可行的。 04规范性、程序化 - 计划编制本身，必须遵守形式上的规范性和组织上的程序化，通过规范和程序，可以防止计划内容上可能出现的瑕疵。 05分解落实到位 - 计划批准通过后，必须完成两个分解，一是按时间分解为季度、月度计划，明确每项工作在每个时段的控制节点，此为时间任务的分解；二是按部门岗位分解到人，明确每个部门、每个员工的工作责任与总体任务之间的关系和要求。 第三条 各产业公司的发展规划，是由年度计划的编制和实施予以体现的。在发展规划没有进行调整时，在规划期内，各年度计划的实现应当就是规划的实现。因此，年度计划的编制应当满足规划实现的年度要求；上年度计划修改后，应采取滚动法制订下年度计划，以确保发展规划的实现。 对于跨年度的长期项目，其可行性报告所设定的项目完成年限，可视同为规划期，涉及到年度计划编制与修改的，可比照上述原则进行。 第二章 年度计划的编制 第四条 计划编制流程参见附件1、2。 第五条 每年11月10日以前,控股公司分别与各产业公司以会议形式，研讨下年度经营管理计划构想；11月15日以前，控股公司总裁办公会审议批准“年度计划编制大纲”或“年度计划编制指导意见”，并下发各产业公司，作为本公司年度经营管理计划编制的依据。 根据太合控股有限责任公司现行管理体制，各产业公司所编制的年度经营管理计划，应当全面贯彻编制大纲或指导意见。 第六条 各产业公司应当明确计划编制的组织与计划管理的责任部门，该部门（下称责任部门）一经确定，应书面向控股公司备案。责任部门在遵循有关工作程序的前提下行使以下权利： 1有权制定编制年度计划的工作方案，报经总裁或经理办公会批准后组织实施。编制年度计划的工作方案至少包括以下内容： A计划编制的指导思想和期望达到目标的初步构想； B整体进度安排和各部门在计划编制各阶段的责任、分工和协作； C各阶段进行研讨、测算与平衡工作的形式和时间安排； D编制过程中，各部门的责任人和联络人； E其他需要纳入的内容。 2责任部门认为必要的，有权在工作方案以外，要求本公司范围内任何部门追加提供年度计划编制所需要的资料和数据，但追加要求应当以书面形式通知有关部门，通知须载明所提供资料的具体要求和时限，通知由责任部门负责人签发，并依照程序由提供数据资料的部门经理或其上级主管领导会签后生效。有关部门不得无故拒绝、拖延或敷衍。 涉及重要保密资料的，提供部门应当在资料右上角加盖“保密”、“机密”、“密件”等字样的印章，并严格履行签收手续。责任部门在收到该文件时，必须按照保密规定保管和使用，禁止复印或外传。 3有权向有关单位和部门，调查核实有关数据资料的来源、所依据的事实或条件。任何没有依据或来源不明的数据资料，以及计算数据错误或缺乏科学性的，都应予以剔除，同时要求提供部门补充提供。 责任部门在年度计划编制过程中，应当对可疑而无法查证的数据资料作出提示性说明，如果没有履行本款职责，造成年度计划编制的返工或无法执行，应当承担责任；同样，提供数据资料的部门不能按编制方案规定的时限提供有效的数据资料，造成年度计划编制的延误或根本不能够实施的，应当承担责任。 4有权组织年度计划的季、月度分解，并在具体分解过程中，可以增设细化考核指标，在本公司内增设适当高于计划要求的内控质指标以及完成时限、部门间业务协作内容和要求，以确保计划的实现。所增设的内控指标和指标考核幅度，应经本公司总裁或总经理办公会批准后生效。 5有权检查、督促各部门执行计划，并对计划执行过程中出现的问题进行协调。对此，有关部门应当依照先服从后申诉的原则执行。对重大问题，协调不果的，有权提交总裁或总经理办公会审议决定。 6有权对所属公司和本公司各部门，依照考核标准提出考核意见；有权对严重违反本制度的行为，依照责任追究制度追究有关人员的责任。 7有权依照计划管理制度第九条规定的事由，编制年度计划重大调整方案，经总裁或总经理办公会审议后，报本公司董事会批准生效。 年度计划得以重大调整后，必须在15日内完成季度和月度计划的调整。 8责任部门应当谨慎行使上述权利，必须遵循有关工作程序。遇有程序不合理的，可以向有关部门或总裁、总经理办公会提出修改意见，在没有作出修改程序的决定之前，应当依照原程序规定执行。 第三章 计划的调整 第七条 年度计划调整动议的提出及调整后的年度计划的审批程序，参见附件3。年度计划具体实施方面的调整，并且该调整不影响年度计划目标的最终完成的，由公司总裁或总经理办公会自行决定，并且不属于本条所称的年度计划调整范畴。 第八条 年度计划调整时，责任部门应当组织有关部门对相应内容重新进行测算和评估，并研究制定相应的保障措施和方案，以此作为对年度计划调整的支持。 年度计划调整，应当同步调整年度预算和经营管理考核办法。 第四章 总经理目标责任书与年度计划考核第九条 年度计划是企业全年工作的总纲，也是以公司为单位对总经理考核的依据，还是贯彻实施控股公司发展战略的具体体现和组成部分。总经理目标责任书是总经理对董事会及公司全体员工作出的关于履行职务，完成本年度经营管理计划和预算的承诺。因此，年度经营管理计划（含预算）及其考核办法和总经理授权书，是总经理目标责任书不可分割的组成部分。 第十条 对年度经营管理计划的考核，分为对公司整体的考核和对总经理本人绩效的考核，两者之间既有密切的一致性，亦有所区别。 1考核不合格时，被考核公司和总经理均取消奖励金发放资格。 2考核基本合格则在规定的考核分数范围内，核减公司奖励金发放水平，取消总经理奖励金发放资格。 3上款中的“考核分数范围”和奖励金核减比例，由当年颁布的“经营管理考核办法”确定。 第十一条 年度计划调整经批准生效后，由上级公司的计划管理部门会同财务部门在5个工作日内，完成有关考核指标的核算与调整，并印发给总经理和有关部门。如果公司内部有内控指标的，由本公司计划管理部门牵头，根据新的考核指标在7日内完成内控指标的调整。 第十二条 控股公司总裁、产业公司总经理有权对年度计划中关系到企业重大盈利或可持续性发展的重大业务工作，做出提前或滞后的调整，并将其列为专项突击性工作，动用总裁或总经理专项奖励基金，对完成任务的部门或人员进行专项奖励。 接受专项突击性工作的部门或人员，应当与公司签订军令状，军令状须明确任务的具体内容和所谓完成的标准，明确公司方面提供的条件和资源，明确任务完成的时限，明确未能完成任务的处罚措施。而公司应以适当的方式，明确完成该任务后的奖励方式和金额。 总裁、总经理在行使上述权力时，应当在军令状签署前向本公司执行董事通报。执行董事会如果持否定意见，该调整应立即予以终止。 第五章 计划的审批 第十三条 产业公司完成年度计划编制初稿后，应报控股公司计划管理部门审查。对于控股公司计划管理部门提出的修改意见并与产业公司沟通，产业公司不接受的，应在收到修改意见的5日内做出书面说明。 第十四条 控股公司总裁办公会讨论产业公司年度计划，原则上应当在第十三条沟通工作结束后安排进行，时间紧迫时可以合并进行。 第十五条 控股公司总裁办公会附议权优先于审批权，是指控股公司没有通过产业公司编制的年度计划，产业公司不得将该年度计划提交给产业公司董事会讨论批准。并且，产业公司董事会不得在提交审议的年度计划和控股公司总裁办公会附议之外，增加或减少重大业务内容、调整或变更考核指标。 第十六条 控股公司总裁办公会讨论通过产业公司年度计划，可以采取三种方式： 1原则通过，即要求产业公司根据讨论意见修改后，无须再次讨论，就可提交产业公司董事会审批。 2决议通过，即直接做出决议同意提交产业公司董事会审批。 3附条件通过，即对产业公司修改后的文件再做重点审核同意后，提交产业公司董事会审批。 第十七条 属于原则通过的，应报控股公司计划管理部门对照控股公司总经理办公会纪要，进行表面审查后，再正式提交产业公司董事会审批。 附条件通过的，由控股公司计划管理部门择重点审查后，提交控股公司总裁办公会做最终审议。如仍然存在分歧的，控股公司总裁办公会只能作出责令修改后原则通过的决定，以防止计划制订时间过长。 第十八条 控股公司计划管理部门对产业公司报送的年度计划进行审查的工作方式可以采取如下方式： 1组织专题讨论会，各有关部门必须派熟悉情况的、有专业经验和能力的人员按时出席。 2通过文件传阅方式，各有关部门必须在规定的时间内提交详细的书面审查意见。 第十九条 控股公司计划管理部门与产业公司沟通审查意见，可以采取如下方式：1书面方式，产业公司计划管理部门收到书面意见后，应当组织有关部门认真研究，并对不拟采纳的意见做出阐述性的书面说明，经产业公司主管领导确认后，按规定时限会知控股公司计划管理部门。 2座谈会方式，产业公司应按照通知要求，派熟悉业务的人员按时参加会议，对不拟采纳的意见做出陈述。所有参会人员应在会议纪要上签字确认。产业公司参会人员的意见，原则上视为产业公司的意见。 第六章 年度计划的分解与检查 第二十条 年度计划具备向董事会报送审批时,各公司的计划管理部门即可组织分解工作。分解工作应在董事会批准年度计划后20日内完成。 第二十一条 良好的年度计划分解，应当具备4个方面的特征：（1）指标量化，业务和管理工作通过间接指标的设定而明确其质量标准；（2）所有的经营指标和业务工作的分解都有明确的时限要求；（3）经营指标或业务工作的分解，成系统有保障；（4）分解后的经营指标或业务工作，其每个作业环节上的责任人都清晰、明确。 1部门的分解即根据年度计划设定的经营、管理工作，按照部门职责的界定分解到各个部门，明确各部门在年度计划的实施过程中应当承担的具体责任，既包括直接的责任，也包括协作配合的责任。 2指标的分解在年度计划中，无论是经营指标，还是业务目标，或者管理工作都应当进行细致的分解。对于指标分解中存在的“同一个指标需要不同的部门共同作业才能完成”的情况，可以采取两种方式，一是根据部门与指标完成之间存在的关系密切程度，设定不同的考核权重或根据指标实现的阶段条件不同，设定不同阶段的主责任部门；二是将指标实施过程中不同的工作要求和配合条件，建立若干细化的分项指标，并明确每个指标的责任。 对于业务工作或管理工作等无法直接分解的指标，可以通过阶段性设定控制节点，以到期完成节点任务为指标；也可以引入客户管理的概念，设定满意度或条件准备满足度，以提供给下一个环节或使用部门工作成果为考核指标；还可以围绕主指标设定具有保障性的间接指标，来确保主指标的完成，并形成对涉及主目标完成的有关部门、岗位进行考核。 3岗位的分解 指标的分解必须落实到每一个工作岗位，作到每各岗位每名员工都知道自己必须完成的工作，和必须达到的工作要求。知道自己的每项工作在整体计划中的作用，以及根据自己工作的上下游关系确定直接向哪些“客户”提供服务和哪些“客户”应向自己提供什么样的服务。作到任何指标或工作没有完成，都可以迅速查明是哪个工作环节、哪个工作岗位的工作出了问题。 4时间的分解 所有的经营指标、业务工作分解后，都有明确的实事求是的完成时限。禁止采取工作推着走的敞口计划。时间的分解必须保证满足上下游工作的衔接。 第二十二条 计划分解的检查 1计划分解完成后的1个月内，控股公司的计划管理部门对产业公司的计划分解情况进行检查。检查的方式包括： （1）听取产业公司计划分解工作的汇报； （2）调取查阅有关资料； （3）抽检若干岗位，直接询问考察分解情况。 2检查结果与产业公司计划管理部门沟通，分解不合格的公司，有15天的整改时间，经再次检查不合格的，将以简报形式向控股公司总裁办公会和产业公司总经理办公会报告，同时依照责任追究制度给予责任人处罚。 直接责任人为该岗位人员，间接责任人为该岗位的直接上级主管和产业公司计划主管。 3检查标准依据计划管理制度及本细则第二十条执行。 4产业公司计划管理部门可依照本条1-3款规定，制定对项目公司计划分解的检查办法。 第七章 季度、月度计划执行的监控 第二十三条 各产业公司应与每月3日前向控股公司计划管理部门报送本公司上月经营活动数据、总结和下月经营管理工作计划。以上内容在控股公司数据平台正常运行后，可通过网络传输。 第二十四条 各产业公司必须确保上报数据的准确性，以及相互之间正确的勾稽关系。上报数据错误的，控股公司计划管理部门责令有关公司重新补正，补正所需时间视为该公司延误报送，由控股公司记入管理工作考核，并向有关公司派发考核通知单，由产业公司根据本公司规定考核责任人。 第二十五条 控股公司计划管理部门在每月8日前完成经营活动分析报告，分析报告原则上应当包括以下内容： 1各产业公司经营数据汇总后，与控股公司（或相应产业公司）年度经营管理计划数值的对照分析，提供经营总体完成进度的基本状况； 2简要评述各产业公司月计划完成情况，并对计划执行有重大影响的业务做出说明； 3结合太合及各产业公司年度经营管理计划和实际工作情况，提出改进意见或提示。 经营活动分析报告分别送财务部门和总裁、副总裁。并根据需要于每月10日，组织由控股公司有关部门和有关产业公司参加的经营活动分析会；必要时，也可纳入有关产业公司例行的执行董事会研究审议。 第二十六条 总裁、副总裁在经营活动分析报告上有批示的，或在经营活动分析会议上有明确指示，由控股公司计划部门负责督促落实并按制度予以反馈。 执行董事会作出的决议，按照有关制度规定，由产业公司董事会秘书负责督促有关单位贯彻落实。 第二十七条 各产业公司的计划管理部门以何种形式开展经营活动分析，由各产业公司自行确定。 第二十八条 各产业公司未能完成年度分月计划，原则上应采取滚动计划的方式，将未完成的部分作为次月计划内容。季度计划不能完成的，或者连续3个月不能完成计划的，产业公司必须向控股公司提交书面分析报告，说明经营和管理中存在的问题，以及准备采取的专项措施。 本条所称不能完成计划的主要指：（1）收入和利润未达到计划目标的；（2）费用支出超过计划5%以上的；（3）重要业务工作未按控制节点要求而可能导致整体计划推迟的。 第八章 附则 第二十九条 根据行政工作程序和调研管理制度，下级向上级报送资料和反映情况，应当采取逐级申报方式。上级向下级了解情况，可以越级进行，并且无须被了解人直接主管或所在公司领导人的批准。 第三十条 在本细则所明确的各项审查时限内，任何有关部门无事前约定而超过规定时限的，视为审查无意见。所送审文件可自动进入下一个工作程序。有事前约定的，其约定以不影响下一个工作程序启动为界限。 第三十一条 本细则经公司总裁办公会批准后执行，解释权由控股公司总裁办公会行使。计划管理制度连同本细则生效后，原有相关制度、规定废止。 附件： 1产业公司年度计划编制流程； 2控股公司年度计划编制流程；3年度计划调整与审批程序。太合控股有限责任公司2001年10月28日专心-专注-专业附件1. 产业公司年度计划编制流程控股公司总裁办公会讨论确定总目标 总收入 预计利润 投资拓展构想 重大业务安排及进度 其他指标和重大管理措施产业公司总经理办公会根据自身的经营管理状况，结合资源、环境、市场和行业分析，提出主要目标和产业发展构想： 总收入 预计利润 总费用 重大业务进度与控制节点 其他指标与配套管理措施计划管理部门牵头组织l 市场及资源条件分析l 本年经营分析及预测l 行业发展分析及项目 控股公司拟发：年度计划编制大纲 组织年度计划起草 调查分析阶段：11月10日前完成 （11月15日前完成编制大纲拟发）产业公司董事会审批并报控股公司备案组织部门、员工讨论： 各项总指标及重点业务开展的必要性和可行性 本部门的配套业务和指标设定 意见和建议 特别应当让员工了解：企业目标的实现与个人物质文化生活之间存在的密切关系。 项目公司参照本流程启动计划编制 年度计划起草拟订提纲，部门分工起草；或单一部门执笔，其他部门配合。控股公司计划管理部门审查形式：座谈会或书面审查意见总经理办公会讨论审议控股公司总裁办公会审定 初 稿 修 改 草案形成阶段：11月20日前完成 讨论修改阶段：12月10日前完成 审查批准阶段：01月20日前完成附件2. 控股公司年度计划编制流程控股公司与各产业公司沟通磋商年度计划的总目标、重大经营举措及控制节点和配套管理措施。控股公司计划管理部门起草：年度计划编制大纲通过印发年度计划编制大纲计划管理部门牵头组织l 市场及资源条件分析l 本年经营分析及预测l 行业发展分析及项目总裁办公会讨论 修改 11月10日前完成 11月15日前完成 调查分析阶段各产业公司年度计划草案计划管理部门组织计划起草方式1： 各部门提交本部门年度计划构想，由计划部门执笔起草；方式2：由计划部门先行起草 初 稿控股公司总裁办公会讨论审议以座谈会形式进行部门研讨修改控股公司年度计划（草稿） 控股公司董事会审批 修改 草案形成阶段：12月10日前完成 讨论修改阶段：01月15日前完成 审查批准阶段：01月20日前完成附件3.年度计划调整与审批程序 修改产业公司总经理办公会审议计划调整动议有总裁、总经理办公会提出内控性调整本公司内部控制性调整，上级公司并不因此改变考核指标计划部门牵头，组织原因分析和指标测算，提出调整的详细方案计划调整因素（外部）l 市场发生重大变化l 政策发生重大变化l 资源条件发生重大 变化，如贷款、合作方变故等控股公司总裁办公会审议总裁、总经理办公会研究同意概括简单理由，并书面提出初步框架非内控性调整上级公司因该计划的调整而改变对该公司指标的考核 特别提示 产业公司调整动议或方案应事前征求控股公司意见；反之亦然。所有往来均应当有书面记载计划调整因素（内部）l 控股公司有重大举措l 经营预期做重大调整l 项目进度大幅度调整计划调整动议由计划管理部门提出报产业公司董事会审批 收到备案或下发的调整计划3日内启动调整工作产业公司计划调整定稿 备注：产业公司依据控股公司计划调整而调整本公司计划报控股公司计划管理部门备案 1年度计划调整，一个计划年度不应超过1次，完成时间不能超过3季度。 2上级下达计划调整指令，计划管理部门制订方案时间为10个工作日，上 定稿后2日内完成备案或下发控股公司计划调整定稿报控股公司董事会审批下级公司计划部门意见沟通为05个工作 控股公司根据产业公司计划调整而调整本公司计划日。发产业公司计划管理部门 3办公会应在每一稿修改方案提交后5个工作日内完成审议。