联想的末位淘汰制(共4页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上联想的末尾淘汰中国市场的日趋国际化，过去的“沼泽地”变成了“平坦的大马路”。联想在国内的渠道营销优势慢慢地不复存在，许多国际PC厂商加大了对中国大陆的投资力度，已经把战火燃到了联想的家门口。面对这种情形，联想高层果断做出变革的决定，一方面是业务重组，另一方面积极进行文化变革。即由过去的亲情文化向业绩导向的文化变革，加强管理方面核心竞争力的培养。对于员工和基层管理者执行强制排序和末端淘汰，对于中层及以上的管理者坚决执行“能上能下”的机制。 活力曲线，末端淘汰 联想是国内为数不多坚决执行“271排序”机制的公司。把所有参加业绩考核的员工，以部门职能为单位进行排序，将员工分成三个等级：优秀、符合要求和尚待改进。“优秀”是表现最好的20的员工，“符合要求”是指表现较好或一般的员工，占70；“尚待改进”是业绩表现欠佳的员工，占10。对所有员工进行“区别化”激励机制，绝对不搞“平均主义”。奖金与业绩考核结果是直接对应的，“尚待改进”的员工在考核期内没有奖金，优秀员工拿到的奖金是“符合要求”员工的15倍，有的部门甚至更多。通过物质激励强化组织的业绩导向文化，拉开不同员工的薪酬水平。此外，业绩考核结果与员工的晋升直接相关。凡是在两年内有一次尚待改进的员工，不能晋升为经理；凡是能够晋升的员工，则必须在两年内有一次考核成绩为“优秀”。 对考核结果的另外一种应用是“淘汰”不合格的员工，保持组织活力。与同类行业相比，联想的绩效考核次数相对比较频繁。对于市场销售人员，大部分执行季度考核；对于职能类(如行政、人力资源、企划等)人员则执行半年考核。不管什么性质的部门，每年每个部门的末端淘汰率不能低于5(即有5的员工被辞退)。该指标能否完成，与部门的业绩考核结果直接挂钩，会影响到部门所有员工薪酬的高低。联想对“271排序”的理解是，排序是一种以业绩单元或职能部门为单位的相对排序，而不是绝对排序。如果某部门提前实现了年初制定的目标，其所有的员工都100的完成了任务，即使是这样，排在后面10的员工仍为“尚待改进”。如果某部门绝大多数员工没有完成年初目标，但仍是排在最后面的10为“尚待改进”。凡是尚待改进的员工，部门有权力辞退或帮助员工转岗；一年内连续两次是“尚待改进”。则必须辞退(人力资源部会监督执行)。 通过末端淘汰和不断地招聘新员工进来，使组织永远保持活力。“活力曲线”最早起源于GE，联想借鉴GE的做法后，在执行“271排序”上可谓不折不扣。人力资源部在执行“271排序”时，会经常遇到部门的挑战，有的部门因人数少(不到10人没有办法排序，有的部门抱怨：“挑出10的尚待改进员工真的太困难啦，能不能少一些”，有的部门甚至根本就不告诉你，私下里缺少了一些“尚待改进”的员工；做法更过分的部门是，大家轮流当“尚待改进”、轮班当“优秀”。事实上，不同的部门负责人对“271排序”理念理解不一致，也许会跟个人的价值观相矛盾，出现上面种种现象也就不足为怪了。面对这些抱怨，人力资源部的做法是：(1)不管部门有什么特殊情况，一律执行排序，“尚待改进”员工一个都不能少。为此，他们还制定了一项原则“七下八上”，也就是说，如果部门有37名员工，那么“尚待改进”的人数为3，如果部门人数为38，那么“尚待改进”的人数为4。(2)对于不足10人的部门，可适当灵活一些，按“无前可无后，有前必有后”的原则进行，即如果没有“尚待改进”的，那么就没有优秀的。但是在一年内必须有“尚待改进”的。(3)对于在排序上有弄虚作假现象的，一经发现，公司会严肃处理。 目前，强制排序已经成为联想文化的一部分，绝大多数员工对此都能够表示理解。过去不管是员工还是干部，经常就“强制排序”投诉人力资源部，甚至人力资源部内部的一些员工对此也表示不理解。现在这种现象很少出现了，强制排序已经深入人心。成为联想员工不约而同遵守的基本理念。 九格排序，能上能下 在当今特别具有挑战性的时代，公司必须有一个强有力的领导干部队伍。联想在国内是一家比较特殊的公司，积极倡导变革创新，在业务不断增长的情况下，考虑到组织的运营效率问题，在3年内前瞻性地进行了两次裁员。如果没有对管理人员的业绩、能力进行系统、严格的评估，如果不能定期将业绩低下的管理人员从组织中清理出去，那么公司在艰难时期做出裁员决定就很难让员工理解，也很难确保组织的生命力。 跟基层经理和员工一样，联想中层及以上干部的业绩考核也进行“271排序”，但在做法上略有不同。不同点表现在以下三个方面：第一，业绩考核周期不同，中层及以上干部的业绩考核排序一年一次；第二，考核内容不同，不仅注重业绩考核，还注重能力、发展潜力的评估；第三，对考核结果的应用不同，坚决执行“能上能下”，注重对中层及以上干部的短期激励与长期激励的结合，在处罚上会更严厉。 对中层及以上干部的业绩考核包括两个方面的内容：一是团队部门的整体业绩，二是个人业绩。每年考核两次，但只在年终排序。一般情况下，年中的考核是以述职的形式进行，针对部门战略、目标的执行情况听取同事和上级的反馈。年终进行综合的业绩考核排序，总监级干部以价值链中的业务群组为单位进行排序，部门总经理则与同级别的干部在全公司范围内进行排序。不管公司是在繁荣时期还是在困难时期，中层及以上干部的业绩考核排序必须符合“271”原则。对业绩考核的结果有两个方面的应用：一是用于短期激励，直接对应奖金发放。另一方面，应用于长期激励，跟个人的晋升、降职及辞退相关。 对于中层及以上干部的绩效考核会更谨慎，投入的精力也更多。联想在执行干部的“能上能下”机制时，会综合考核两个方面：业绩和能力。根据公司的远景、使命、目标和中短期的战略，制定对管理者的能力要求，即联想领导力模型。以该模型为基础，一般在每年的1112月份对所有的管理者进行能力评价。评价的方式有两种：360度评估和“述能会”，间隔一年进行一次360度评估，同时也间隔一年进行一次述能会，二者交替进行。360度评估是一种“背靠背”的定量评价方式，述能会是一种“面对面”的定性评价方式。两种方法相互补充、相得益彰。到了每年的12月份，干部的业绩排序和能力排序都已经明确，接下来是讨论干部的“能上能下”。一方面为了客观公正地评价干部，另一方面，哪些干部能上、哪些干部能下，别让人力资源部说了算(否则“能上能下”机制很难得到推行)，让其直接上级来评价、来决策。为此，在每年的年底还要进行一场“圆桌会”，根据干部的发展潜力，综合业绩和能力的排序结果，用“九格图”进行排序。干部的“能下”比较容易解决，排在“1、2、4格”的干部是要降职或辞退的对象。排“1格”的干部则必须被辞退。由于九格图排序是由其直接负责的上级排出来的，在执行时能够得到部门的支持。值得注意的是，由于很多被辞退的干部属于老员工或者是接近退休的员工，为此，还要做好被辞退干部的善后工作。例如，为接近退休的干部办理提前退休，鼓励和支持四十岁左右的干部出去独立创业等。 干部的“能上”则需要更进一步的讨论，评估其是否具有进一步发展的潜力。潜力的定义是：经过培养能够达到更高一级的可能性和发展速度。但这个定义本身并不具有操作性，无法直接评估其潜力，但可以借助四个关键指标对潜力进行评估。联想认为，出色的高层管理者都具备以下特征：公正、坦荡、学习能力强、站位高、反应快，对复杂问题的穿透力强。为此，他们抽象出了四个关键指标，代表潜力水平的高低：成就动机、学习能力、聪明智慧、前瞻思考能力。圆桌会的一项重要议题就是评估业绩和能力都比较好的干部的发展潜力，然后放进九格图(见下图)里。对于排在第“九格”的干部(约占5)，是下一年必须要提升的干部。此外，在圆桌会上，对排在各个格内的干部(要辞退的除外)，还要讨论每位干部下一年的发展措施。联想提供的发展措施有：在岗锻炼、项目锻炼、脱产培训、EMBA培训、一对一辅导制等。在进行每年年初的裁员时，凡是去年被排在1、2、4格的干部，不管其职位高低，将全部被辞退。为此，每次裁员也得到了基层员工的理解和支持，成功地实施了裁员。同时，也为业绩导向的文化变革吹响了号角。专心-专注-专业