管理学-复习重点(共8页).docx

精选优质文档-倾情为你奉上1、 管理的职能以及关系：管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。职能：决策、计划、组织、领导、控制、创新。关系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。同时决策和计划也是是其他管理职能的依据。组织、领导和控制保证决策的顺利实施。创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。2、管理者的角色：人际角色（代表人、领导人和联络者）、信息角色（监督人、传播者和发言人）、决策角色（企业家、冲突管理者、资源分配者和谈判者）。3、管理者的技能：（1） 技术技能：管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力（2） 人际技能：成功的和别人打交道并与他人沟通的能力（3） 概念技能：产生新的想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力4、古典管理理论的主要内容/观点古典管理理论主要分为科学管理理论和组织管理理论科学管理论注重研究如何提高单个人的生产率，代表人物主要有泰罗。泰罗被称为“科学管理之父”，其主要内容有以下几个方面：（1） 工作定额（把工人操作动作、时间分解，测定时间，得到标准时间，制定合理的日工作量）（2）标准化（标准化的操作方法、工具、机器、材料以及使作业环境标准化）（3）能力与工作相适应（4）差别计件工资制（一种新的报酬制度，主要内容包括通过时间和动作研究确定工作定额鼓励工人完成或超额完成工作定额工资支付的对象是工人而不是职位）（5）计划职能与执行职能相分离组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构，代表人物法约尔，提出的管理原则内容：（1） 企业的基本活动和管理的5种职能。（企业有技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动6种活动） （2） 管理的14条原则。（分工、权利与责任、纪律、统一指挥、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神）韦伯提出“理想的行政组织体系”理论，认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础，权威中只有理性-合法的权威才是理想组织形式的基础。5、 行为管理理论（梅奥、霍桑实验）：工作场所照明实验继电器装配室实验（转折点）大规模访谈接线板接线工作室实验结论：1工人是“社会人”而不是“经济人”2企业中存在着非正式组织3生产效率主要取决于职工的工作态度以及他和周围人的关系6、几种道德观：功利主义道德观、权力至上、公平公正、社会契约、推己及人道德观。7、 道德管理的特征（7个）（1） 不仅把遵守道德规范是做足值获取利益的一种手段，更把其视作组织的一项责任（2） 不仅从组织自身角度也更应从社会整体角度（3）尊重所有者以外的利益相关者的利益（4）不仅把人看作手段更把人看作目的（5）超越了法律的要求（6）具有自律的特征（7）以组织的价值观为行为导向8、道德发展阶段前惯例层次（决策的依据是本人的利益）惯例层次（道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人期望）原则层次（个人试图在组织或社会的权威之外建立道德准则）9、全球化的内涵(1) 世界层面上，全球化是指国家之间日益增长的经济相互依赖性，反映在商品、服务、资本和信息等方面不断增长的跨国流通上(2) 国家和地区层面上，是指一个国家和地区的经济与世界其他领域之间的联系程度(3) 产业层面上，是指某一产业在全球范围内的扩张和活动，以及在全球国家和地区间的相互依赖程度(4) 公司层面上，是指公司在各国和地区的收入份额和和资产扩展的程度，以及与各国或地区的资本、商品和信息的跨国/地区交流程度10、 全球化经营的组织模式依据全球化压力与当地化压力的高低，通过二维坐标系，将全球化经营的组织模式划分为：全球组织模式：将全球视为单一的市场，公司总部统一经营。认为不同国家的消费者品位和喜好没有实质性的差别。标准化规模生产，降低成本。跨国组织模式：专业化工厂符合本地化的要求，通过复杂的协调机制进行全球一体化。通过适应当地情况、转移技术和节约成本来追求利润。把劳动密集型产品的生产厂建立在低劳动力成本的国家，技术型的建立在发达国家，其他职能尽量交给子公司。国际组织模式：利用现有能力向国际市场拓展。由母公司开发先有核心能力并传递到子公司，子公司有根据当地的情况革新产品的自由，但他通常不能以规模经济实现低成本。多国组织模式：设在多国的子公司作为独立的业务单位来运营。优点是子公司可以根据当地情况迅速做出反应，产品和服务很少在子公司之间互相转移。缺点是制造成本较高，重复工作较多。且很难向竞争对手发起协调一致的全球性的进攻。11、 全球化经营的进入方式决策 出口。出口是指企业将国内生产和加工的产品输往海外目标市场的活动。分为a、直接出口 （跳过中间商，适用于大企业）b、间接出口（通过本国中间商，适合小企业）非股权安排（合同安排）。a、特许。当事人一方将其技术、商标或专利的使用权转让给另一方，由后者按合同规定使用的交易行为。b、合同制造。是指企业利用目标市场国厂商现有的设备和条件生产规定产品的经营方式。c、管理合同。是通过向目标市场国的某一企业提供管理技术，或负责该企业的经营管理等，借以进入海外市场的一种方式。国际直接投资a、合资进入b、独资进入c、新建进入d、购并进入12、古典决策理论和行为决策理论的主要内容与区别古典决策理论认为应该从经济的角度看待决策问题（基于“经济人”假设提出的），决策目的在于为组织获得最大的经济利益，其假设决策者是完全理性的，且在充分了解信息后能够做出最佳决策，忽视了非经济因素在决策中的作用。行为决策理论考虑到了决策者的心理与行为特征。认为决策者是有限理性的，其领导者对待风险态度、个人能力、价值观以及决策群体的关系融洽程度等都会产生影响。13、决策的基本过程:决策指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。诊断问题（识别机会）明确目标拟定方案筛选方案执行方案评估效果14、决策方法（定性决策方法、定量决策方法）定性决策方法：（1）集体决策方法：a、头脑风暴法 b、名义小组技术c、德尔菲技术（2）有关活动方向的决策方法：a、经营单位组合分析法 b、政策指导矩阵定量决策方法：（1）确定性决策方法（2）不确定性决策方法（3）风险性决策方法15、计划的概念名词：用文字和指标等形式表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。 动词：为实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。16、计划的分类：（1）长期计划短期计划：组织在较长时间(5年)/短阶段的发展方向、方针、目标、要求（2）业务计划、财务计划和人事计划：按职能空间分的类（3）战略性计划与战术性计划：根据涉及时间和范围综合标准（4）具体性计划与指导性计划：计划内容的明确性（5）程序性计划与非程序性计划：例行活动可设为程序性计划17、战略环境分析中的行业环境分析（波特五力模型）一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力。其决定着该行业的最终利润潜力：现有企业间的竞争：行业竞争对手的力量和数量、产业增长速度、固定或库存成本、产品特色或转移购买成本、生产能力增加状况、竞争对手类型、战略利益相关性、退出成本潜在入侵者：规模经济、产品差别化、转移购买成本、资金需求、在位优势、政府政策 代替品生产商：判断哪些产品是代替品、哪些会对本企业经营构成威胁买方的讨价还价能力:买方是否大批集中购买；所占购买额的份额；产品或服务是否有价格合理的替代品；买方购买转移的成本；产品或服务对买方的重要性；买方对产品信息掌握度；买方行业获利情况；买方是否采取“后向一体化”的策略。供应商：讨价还价的能力-要素供应方行业的集中化程度；要素替代品行业的发展状况、本行业是否是供方集团的主要客户；要素是否为该企业的主要投入资源；要素是否存在差别化或转移成本是否低；要素供应者是否有“前向一体化”的威胁。18、企业基本战略类型：成本领先、特色优势、目标聚焦19、目标管理的基本思想：企业的任务必须转化为目标，企业的管理人员通过这些目标对下级进行领导来保证企业总体比目标的实现 目标管理是一种程序是一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此责任作为指导业务和衡量各自贡献的标准 每个企业管理人员和工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员和工人对企业总目标的贡献 管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理 企业管理人员对夏季进行考核和惩罚也是依据这些分目标20、目标的性质：目标的层次性、目标网络、目标的多样性、目标的可考核性、目标的可接受性、富有挑战性、伴随信息反馈性21、组织、组织设计的概念：组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。组织设计是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。22、组织设计的原则：专业化分工的原则（基本原则）：把企业活动的特点与参与的员工的特点结合起来，提高工作效率统一指挥原则：每个下属应该有并且仅有一个上级，要求上下级形成一条清晰的指挥链。 控制幅度原则：一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效地。权责对等原则：职权与职责对等，保证积极性、防止权力滥用。柔性经济原则：组织的柔性指组织的各个部门及人员可以根据内外环境的变化而进行灵活调整和变动。组织的经济指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理。23、组织部门化的基本形式（优缺点对比）（一）职能部门化：概念：按照生产、财务、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求分类设立专门的管理部门优点：a、能够使业务活动重点突出，确保了高层主管的权威性并使之有效地管理组织基本活动b、符合活动专业化分工要求，有效发挥员工才能，调动员工积极性，简化了培训，强化了控制，避免重叠，有利于管理目标的实现。缺点：a、人、财、物等资源过于集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工。b、易助长部门主义风气，使部门之间难以协调配合。C、部门利益高于整体利益思想，不利于目标实现。d、职权过度集中，不利于高级管理人员的全面培养，不利于“多面手”式的人才成长（二）产品或服务部门化：概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组。例如A产品经理B产品经理优点：a、各部门专注于产品的经营，并且充分合理地利用专有资产，提高专业化经营的效率水平。B、有助于比较不同部门对企业的贡献，促进不同项目间的合理竞争。C、有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整。D、有利于培养“多面手”式的管理人才缺点：a、企业需要较多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门 b、各个部门有可能存在本位主义倾向，会影响到总目标的实现。C、部门中的某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”式人才的监督成本。（三）地域部门化概念：按照地域的分散程度划分企业的业务活动优点:a、权责下放，鼓励了地方参与决策和经营 b、地方管理者可以直接根据当地需求灵活决策 c、可以招聘当地人员，缓解当地就业压力,创造宽松的经营环境 d、可以有效利用当地资源进行市场开拓，减少许多外派成本和不确定性风险。缺点：a、企业所需的能够去各个区域的地方主管比较稀缺，且比较难以控制。B、各地区可能存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。（四）顾客部门化概念：根据顾客的不同利益需求划分组织的业务活动优点：a、通过设立不同部门满足目标顾客特殊广泛的需求，能够有效掌握用户意见反馈，利于企业不断改进自己。B、能够持续有效地发挥自己的核心专长，不断创造顾客需求，从而建立持久性竞争优势。缺点：a、增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾 b、需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员。C、顾客需求偏好的转移易导致企业无法及时明确客户需求使产品或服务结构不合理，影响顾客需求的满足（五）流程部门化（1）概念：按照工作或业务流程来组织业务活动（2）优点：组织能够充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动能够快速反应，取得集合优势。简化了培训，在组织内部形成良好的学习氛围，会产生明显地学习经验曲线效应。（3）缺点：部门间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突。权责相对集中，不利于培养出“多面手”式的管理人才。（六）矩阵型结构（1）概念：按照职能划分的纵向领导和按项目划分的横向领导系统组合的组织形式（2）优点:由不同背景不同技能不同专业知识的人员为某个特定项目共同工作，一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需的各种支持活动，资源可以在不同产品之间灵活分配通过加强不同部门之间的配合和信息交流，可以有效克服部门之间相互脱节的弱点，易于发挥事业单位机构灵活的特点（保持常设机构，增加临时机构，可随意撤销），增加职能人员参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情（3）缺点：组织中的信息和权力资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源发生矛盾，协调困难，工作难以开展。一些项目成员要接受双重领导，需具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能。成员间若存在任务分配不明确、权责不统一的问题会影响到组织效率的发挥。(七)动态网络型结构（1）概念：一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。（2）优点:组织结构具有很大灵活性和柔性，以项目为中心的合作可以更好的结合市场需求来整合各项资源。组织结构简单精练。（3）缺点：可控性太差。与独立的供应商合作完成，存在道德风险和逆向选择性。加上大多是临时合作的，忠诚度较低。24、组织的层级化与管理幅度、锥形组织和扁平组织的含义及优缺点对比组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定的层级数目和有效地管理幅度的一个组织结构形式。管理幅度也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。关系：组织层级化的核心任务是确定完成任务需要设定的层级数目，有效的管理幅度是组织中层级数目的最基本因素。在组织规模确定的情况下，组织层级与组织幅度成反比。扁平组织结构的优点：管理层次少，信息沟通和传递速度较快，信息失真都低。缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监管和协调控制的幅度，下属也缺少了更多的提升机会锥形式组织的优点：管理层次多，幅度小，每一层管理上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；层次之间的关系比较紧密。缺点：过多的管理层次影响信息的传递速度，信息失真度比较大，增加高层主管与基层之间的沟通和协作成本，增加管理工作的复杂性。25、员工招聘的来源、渠道及优缺点（方法）来源：分为内部和外部。渠道：广告应聘者、员工或关联人员推荐、职业介绍机构推荐、其他来源（学校）。外部招聘：优点：具有“外部竞争优势”，内部员工对外部招聘员工历史（负面信息）了解少，若确有工作能力和实绩，可能会迅速打开局面。有利于平息并缓解内部竞争者之间的紧张关系。能够为组织输送新鲜血液。外聘者可以为组织带来新的管理方法与经验，没有太多的固有程序束缚，利于创新。同时也没有历史上的个人恩怨，不会太多顾忌复杂的人情网络。缺点：外聘者对组织缺乏深入了解，缺乏人事基础,需要时间磨合。组织对外聘者缺乏深入了解。外聘会打击内部员工的积极性内部招聘：优点：有利于调动内部员工积极性有利于吸引外部人才有利于保证选聘工作的正确性。（组织对候选人能力了解深入）有利于被聘者迅速开展工作。缺点：“近亲繁殖”现象同事矛盾以激话26、组织变革的类型：（1）战略性变革:指组织对其长期发展或使命所做的变革。如果组织决定业务收缩则必须考虑如何剥离非关联业务。扩张战略则要考虑并购的对象和方式以及组织文化重构的问题。（2）结构性变革：指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织更加灵活，易于合作。（3）流程主导性变革：指组织根据关键目标、核心能力，利用现代信息技术对业务流程进行重新构造。（4）以人为中心的变革：指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使其观念、态度、行为方面与组织保持一致。27、组织变革的过程解冻、变革、再冻结。解冻-改变员工原有观念、态度；再冻结-巩固状态28、组织文化（1）概念：组织在长期的实践活动过程中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。（2）结构：潜层次的精神层:指组织文化的核心和主体，广大员工潜在的价值观念、道德观念等。表层的制度系统：体现具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，包括组织内的分工协作关系的组织结构。显现层的组织文化载体：最直观、最易被感知的外在显现。（3）功能：整合功能、适应功能、导向功能、发展功能、持续功能。（4）形成：管理者的倡导：言传身教于日常及重大事件的处理 组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”。指招募员工时考察其行为特征29、领导定义作用领导是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程作用：（1） 指挥作用：只在组织活动中，需要有领导者帮助组织成员人情所处的环境和形式，指明活动的目标和达到目标的路径（2） 协调作用：指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进（3） 激励作用：指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为30、领导权力的来源法定性权利。是由个人在组织中的职位决定的。奖赏性权利：是指个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力。 惩罚性权利：强制性处罚或剥夺而影响他人的能力（开除、调离）感召性权利：是由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿地服从他。 专长性权利：指因为人在某一领域所特有的专长而影响他人的能力。31、领导行为论-密歇根大学的研究（1）工作导向型的领导行为。关心工作的过程和结果，常用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。（2）员工导向型领导行为。关心员工，有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系。结论：员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度正相关。32、领导情景论菲德勒 权变理论权变理论：不存在普遍适用的领导方式或领导风格，领导工作受到领导者所处的客观环境的影响。即：S=f（L,F,E） 。S代表领导方式 L代表领导者特征 F代表追随者特征 E代表环境。菲德勒将权变理论具体化为三个方面：职位权力、任务结构和上下级关系。主要内容：领导环境决定领导方式。对低LPC型（工作型领导）领导来说，比较重视任务的完成。若工作环境较差，会首先保证任务完成；环境较好，任务能够完成，这时他的目标将是搞好关系。对高LPC型领导来说，比较重视人际关系，当环境差时，会首先搞人际关系，环境较好时才追求工作任务。33、领导情景论领导生命周期理论（1）主要观点：美国保罗.赫塞和肯尼斯.布兰查德提出 把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。他们将成熟定义为个体对自己行为负责人的能力和意愿。包括工作成熟度和心理成熟度。提出任务行为和关系行为这两种领导维度。根据维度细分为4种具体领导方式：A指导型领导：（高任务，低关系）领导告诉下属做什么怎么做何时做B推销型领导:（高，高）领导提供指导和支持行为C参与型领导：（低，高）共同决策，提供便利条件和沟通D授权型领导：（低，低）提供较少的指导和支持（2）对管理者的启示当下属的成熟度水平不断提高时，可以减少对活动的控制和关系行为。（若出简答题可根据ABCD所说内容变通丰富自己的观点）34、激励（1）概念：指持续激发人的动机和内在动力，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的心理过程。（三要素：努力、组织目标、需要）（以下2-5为激励的需要理论）（2）激励的需要层次论（马斯洛需要层次论）：生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我实现的需要（3）双因素理论：也称保健-激励理论。个人对工作的态度很大程度上觉得成败，影响人行为的因素主要分为：保健因素和激励因素。（保健因素：与人们的不满情绪有关的因素。激励因素：与人们的满意情绪有关的因素）（4）成就需要论：成就的需要:渴望完成困难的事情、获得某种较高的成就标准以及超过别人依附的需要：渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊 权力的需要：渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威（5）X理论和Y理论：（消极的X理论和积极的Y理论）X理论：（1） 员工天性好逸恶劳，只要有可能，就会躲避工作（2） 以自我为中心，漠视组织要求（3） 员工只要有可能就会逃避责任，安逸与现状，缺乏创造性（4） 不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚，迫使他们实现组织目标Y理论：（1） 员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作（2） 员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺（3） 一般惹眼，每个人不仅能够承担责任，还主动寻求承担责任（4） 绝大多数人都具备做出正确决策的能力认为Y理论比X理论更有效，建议员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，有助于调动员工的积极性35、激励的过程理论类型、观点及对管理者的启示过程理论主要有两种基本类型：公平理论和期望理论（1） 公平理论：也称为社会比较理论。主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。人们一般通过横向和纵向两个方面的比较来判断报酬的公平性。（贡献率：Qp/Ip=Qx/Ix）横向比较：“自我”与“他人”比较Qp/Ip=Qx/Ix认为报酬公平，会保持工作状态；Qp/Ip>Qx/Ix认为自己得到过高报酬。可能会自觉增加自我付出，一段时间后会过高估计自己的付出而对高报酬心安理得，产出会回到原来水平；Qp/Ip<Qx/Ix认为组织的激励措施不公平，可能会要求加薪OR减少付出OR离职纵向比较：目前状况，过去状况相比Qp/Ip=Qx/Ix同上；Qp/Ip>Qx/Ix可能认为自己能力和经验提高，积极性不会提高多少；Qp/Ip<Qx/Ix认为不公平，积极性下降。启示：员工对工作任务以及公司的管理制度会产生关于公平性的感知，员工要求加薪说明组织还具有一定的吸引力，或职工离职率过高需要引起管理人员的高度重视，说明企业的现行管理制度有缺陷。（2）期望理论：该理论认为只有当人们预期到某一行为会给个人带来吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。员工会根据三种联系的判断决定：努力与绩效的联系，即一定程度的努力能够达到绩效的可能性绩效与奖赏的联系，即可获得理想的奖赏结果的信任程度。奖赏与个人目标的联系，即所获得的潜在结果对其重要性程度（吸引力）。总之，正确识别这三种联系是期望理论的关键。启示：管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。管理者必须尽力发现员工在技能和能力方面与工作需求之间的对称性。在管理实践中注意组织内部设置激励性举措时，要达到使工作的分配出现所希望的激励效果，应使工作能力要求略高于执行者的实际能力。36、网络计划技术的评价（1）能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线（2）可对工程的时间进度与资源利用实施优化（3）可事先评价达到目标的可能性（4）便于组织与控制（5）易于操作37、人力资源管理程序图编制人力资源计划招聘员工选用员工确定有能力的员工职前引导培训员工职业生涯发展留用杰出人才38、沟通定义作用目的：沟通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递和交换的过程，目的是通过相互理解与认同来是个人和群体间的认知以及行为相互适应。作用：（1） 沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂（2） 沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径（3） 沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁主要目的：（1） 向交往对象提供行为建议（2） 以积极或消极的方式激励或约束他人行为（3） 向上司、下属或合作单位提供与决策制定或执行有关的各种信息（4） 获得与组织的的活动相关的各种信息39、有效沟通的障碍（1） 个人因素：a、有选择的接受 b、沟通技巧的差异（2） 人际因素（3）结构因素（4）技术因素40、有效沟通的实现克服沟通中的障碍有以下准则：（1） 明确沟通的重要性，正确对待沟通（2） 培养“听”的艺术（3） 创造一个相互信任、利于沟通的小环境（4） 缩短信息传递链，扩宽沟通渠道，保证消息的畅通无阻和完整性（5） 建立特别委员会，定期加强上下级的沟通（6） 组成非管理工作组（7） 加强平行沟通，促进横向交流41、有效控制（1） 适时控制：对企业经营活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散（2） 适度控制：指控制的范围、成都和频度要恰到好处。注意：a、防止控制过多或控制不足 b、处理好全面控制与重点控制的关系 c、是花费一定费用的控制得到足够的控制收益（3） 客观控制：控制工作应该针对企业的实际状况，采取必要的纠正措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进（4） 弹性控制：要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准，使企业在遇到某种突发的、无力抗拒的变化时，有效控制仍能发挥作用专心-专注-专业