海尔集团的人力资源战略管理(共7页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上海尔集团的人力资源战略管理 海尔集团的人力资源战略管理 海尔集团的人力资源战略管理窗体顶端窗体底端海尔集团的人力资源战略管理 海尔概况： 海尔概况： 企业战略发展三阶段 海尔的前身是在 1984 年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术基础 上成立的青岛电冰箱总厂， 经过十几年的发展现已成为国家特大型企 业集团。在“名牌战略”思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细 化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个曾亏损 147 万元的集 体小厂迅速成长为中国家电第一名牌厂商。海尔现有员工 2 万多人， 在海外拥有 62 个经销商、30000 多个营销点。到 1999 年，海尔产品 包括 58 大门类 9200 多个品种，企业销售收入以平均每年 816的 速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入达 215 亿元。海尔从 引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧 洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突 破。 海尔的发展很快，但也是一步步走过来的。企业发展过程实际上 就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战 略替代，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。海 尔的成功也正在于这种战略更替和转移的成功， 在于它能够根据内外 部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略， 顷利实现不同阶 段上的战略转移。海尔的发展经历了 3 个阶段： 第一阶段，名牌战略阶段(1984 年一 1991 年)，在“要做就做最 好的”战略理念指引下，专注于冰箱专业化生产过程，实施“名牌战 略” ，建立了全面质量管理体系。 第二阶段，多元化战略发展阶段(1992 年一 1998 年)，通过企业 文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念，成功地实施了多元 化战略扩张。 所采取的策略就是通过所谓 “吃休克鱼” 的办法来扩展。 当时许多企业属于那种硬件比较好但软件不行、 管理不行(即所谓 “休 克鱼”)，海尔就积极地把这样的企业兼并过来，先后兼并了 18 个， 这 18 个企业当时账面上亏损了 55 亿元，后来都扭亏为盈了。海尔 的做法是：为每个企业差不多派 3 个人，一个是全面负责，一个抓质 量，再一个抓财务；不是靠再投资，只是把海尔企业文化管理模式移 植过去，使这些企业起死回生了。 第三阶段，国际化战略阶段(亚 998 年以后)，实施以创国际名牌 为导向的国际化战略。其基本战略理念就是“从海尔的国际化到国际 化的海尔” 。所谓“海尔的国际化” ，简单地说就是要求海尔产品的各 项标准都能符合国际标准的要求， 而且要成为中国很有竞争力的出口 商，增强产品在国际上的竞争力，而且要打海尔的国际品牌；而“国 际化的海尔”则是要在世界各地建设海尔，不再是一个从中国出来的 海尔产品， 而是在当地设计、 当地生产、 当地制造、 当地销售的产品， 这也就是“本土化的海尔” ，这是个非常大的战略转折，而且对海尔 来说也是个很大的新考验。 在国际化战略阶段， 海尔的策略原则是 “先 难后易” ，国内有好多企业以“出口创汇”为导向，而海尔则是以“出 口创牌”为导向，取得了成功。 在“走国际化道路，创世界名牌”的思想指导下，海尔集团通过 实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续、稳定、高速 的增长，其品牌价值不但稳居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度 也越来越高。海尔是家电行业获得国优金牌、通过 IS09000H 认证和 IS 环保认证的第一家，并先后取得了 UL、CSA、VDE、SMARK、 SAS、SAA 等国 际认证，1997 年，国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界 500 强 的 6 家试点企业之一。目前，海尔的国际化经营已驶入快车道，成为 世界级的供应商，跻身于世界冰箱生产十强行列，在国际市场赢得越 来越多的美誉。 海尔清醒地认识到，企业的发展和战略转移受多种因素制约，但 从根本上说来，最具决定性的因素是人力资源及其战略选择。要想成 为名牌、 国际化的名牌， 每一个员工首先应成为人才、 国际化的人才， “先造人才，再造名牌” 。因此，海尔在人力资源战略管理中，坚持 观念更新和制度创新，努力创造一种公平、公正、公开的人文环境和 文化氛围，建立起一套充分发挥员工个人和团队人力资源潜能的机 制， 在实现企业战略目标的同时给每个人提供充分实现自我价值的发 展空间“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”o 这是攸关 企业总体战略发展成败的关键。 管理” “0EC 管理” 与各牌战略相契合的入力资源战略管理 ： 全面质量管理是 20 世纪 80 年代国际企业的经营管理主题， 也是 海尔名牌战略阶段的主导任务。与此相适应，人力资源战略和管理制 度的核心也就以质量观念教育、敬业爱岗培训、质量考评和奖酬为主 要内容。 1985 年 5 月，受命于危难的青岛电冰箱厂厂长张瑞敏，面临的 市场形势是严峻的。当时海尔在规模、晶牌方面都是绝对的劣势，靠 什么在市场上争得一席之地呢?只能靠质量。于是，张瑞敏提出了自 己的质量理念： “有缺陷的产品就是废品” ，于是也就有了产品质量的 “零缺陷、精细化”管理办法，达到用户使用的零抱怨、零起诉的要 求。从理念的提出到员工接受、认同，最后变成自动遵循的原则和习 惯，需要一个过程。正是由于过去许多职工不能真正理解，更难自觉 接受质量理念，所以产品质量不稳定，客户投诉不断。张瑞敏强烈意 识到：理念问题解决不了，靠事后检验，是不可能提高质量的。于是 有了张瑞敏果断推出“砸冰箱” 事件。 当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的 76 台电冰 箱砸碎之后，内心受到的 震撼是巨大的，人们对“有缺陷的产品就 是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌” 与“饭碗”之间 的关系有了更切身的感受。张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停 留在“对 责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这 一事件，将管理理念渗透到每一位 员 I 的心里，再将理念外化为制 度，构造成机制。在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主 持了一 个又一个会议，讨论的主题却非常集中： “我这个岗位有质量隐患吗? 我的工作会对质 量造成什么影响?我的工作会影响谁?谁的工作会 影响我?从我做起，从现在做起，应该如 何提高质量?”在讨论中， 大家相互启发， 相互提醒， 更多的则是深刻的内省与反思。 于是， “产 品质量零缺陷”的理念得到了广泛的认同。 随后他们走出了关键的第三步，构造“零缺陷”管理机制。在海 尔每一条流水线的最终 端，都有一个“特殊工人” ，流水线上下来 的产品，在经过各个工序时，工人检查出上一工序 留下的缺陷后就 及时地记录在一张缺陷条上。这位特殊工人的任务，就是负责把这些 缺陷维 修好。他把维修的每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向 “缺陷”的责任人索赔的依据，他的工资就是索赔所得。那么，当产 品合格率超过规定标准时， 他还有一份奖金， 合格率越高， 奖金越高。 这就是著名的“零缺陷”机制，这个特殊工人的存在，使零缺陷有了 机制与制度上的保证。这一制度的推出，使海尔的产品、服务、内部 各项工作都有了更高的质量平台。 1989 年起， 海尔正式实施 “OEC 管理法” 所谓 OEC 即 Overall(全 。 方位)、 Every(每人、 每天、 每件事)、 Control&Clear(控制和清理)， 总结起来叫“日事日毕，日清日高”“人人有事管，事事有人管”o ； 今天的事情今天一定要把它做完，今天的事情比昨天要有提高，每天 都有提高。举一个比较形象的例子，如果你每天把一块钱存到银行里 去，银行给你的利息是复利而不是单利，而这个利率是 1，每天都 是昨天的 l的话，那么，这一块钱大约 70 天连本带利取出来的时 候就是两倍，也就是说如果每天的工作都比昨天提高 1，70 天就会 提高一倍。当时，海尔建立了质量价值券考核制度，员工收入实行质 量否决制，要求员工不但要干出一台，而且要干好一台产品；其次考 核重点是遵章守法，凡是企业的规章制度，不是摆 样子，而是建立 一项就执行一项、考核一项、兑现一项；分配制度主要同质量挂钩， 谁出质量问题，就按考核规定扣谁的工资。这种做法从人力资源管理 层面有力地配合和推动了名牌战略的实施。 挑战自我” 与多元化战略相契合的入力资源战略管理 “挑战自我” ： 在新经济时代，人力资源是保证创新的决定性因素，人人都应成 为创新的主体。为配合实施多元化的企业发展战略，海尔提出“挑战 满足感、经营自我、挑战自我”的人力资源战略管理理念，设计了把 “外部市场竞争效应内部化”的市场链机制。其核心思想是，企业内 外部有两个市场， 内部市场就是怎样满足员工的需求以提高他们的积 极性， 外部市场就是怎样提高美誉度以满足用户的需求。 在海尔内部， “下道工序就是用户” ，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自 己的市场负责的主体；每位员工最主要的不是对他的上级负贡，更重 要的是对他的市场、他的客户(下道工序)负责。 每个人的工作都要或多或少地占用企业的资源， 企业将相应资源 提供给相关员工作为“负债” ，将外部市场效应内部化后，每一个员 工都应该追求达到最好的效益，所以你必须通过经营使资源增值。如 果达不到，就等于浪费了企业给你提供的资源，你就应该自己掏钱赔 付，这就是“经营自我、负债经营”观念。通过“负债经营” ，做到 “人人有事管，事事有人管” 。每个员工都通过“赛跑”来看是否有 能力通过竞争上岗来追求自己的价值，这样才能实现经营自我、不断 战胜自我、战胜满足感、超越自我的境界。这样，技术和管理工作天 天坚持不懈地往前做，就会从量变到质变，从这个基础上再发展，这 就是把“外部市场竞争效应内部化”的市场链机制。 相应地，多元化阶段的薪酬制度由原采的 4 种模式完善规范到 13 种模式，实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。科 技人员实行科研承包制，营销人员实行年薪制和提成工资制，生产人 员实行计件工资制，辅助人员则实行薪点工资制。海尔工资分档次发 放，岗位工资标准不超过青岛市职工平均工资的 3 倍。岗位工资+国 家补贴=工资总额。取消月奖金制，年终奖金不超过两个月的工资。 科研和销售人员实行工效挂钩， 科研人员按市场效益和科研成果进行 奖励，销售人员如果是外聘的推销员，收入和推销成果完全挂钩。 在工资分配政策的制定和执行上，海尔一直坚持“公开、公平、 公正”的原则，对每一个岗位、每一个动作都进行了科学的测评，计 点到位， 绩效联酬。 每位员工都有一张 “3E 卡”3E 即每人 （ Everyone 、 每天Everyday 、每件事Everything） 。，劳动一天，员工就可根 据当天的产量、质量、物耗、工艺等 9 大项指标的执行情况计算当日 的工资，即所谓“员工自己能报价” 。管理人员则根据目标分解为： 年度目标、月度目标和日清目标，计算出当月的应得工资。人人的工 资都公开透明，只按效果，不论资历，由“同岗同酬”转变为“同效 同酬”o 在海尔，高素质、高技能获得报酬，人才的价值在工资分配 中得到了真正体现，极大地调动了员工的生产积极性。 国际化的入” 与国际化战略相契合的八力资源战略管理 “国际化的入” ： 海尔清醒地认识到，在全球化的新经济环境下，要想成为国际化 的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。因此，新时期海尔集 团人力资源管理必须适应企业实施国际化战略的大目标要求， 为企业 提供和培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人力资源。 在人力资 源管理与开发方面，海尔根据“赛马不相马”“人人都是人才”的理 、 念， 推出 “部长竞聘上岗” 、 “农民合同工当上车间主任” 等大量案例， 构造“人才自荐与储备系统”“三工并存，动态转换” 、 （三工即优秀 工人、合格工人、试用员工，动态转换即干得好可以成为优秀工人， 干得不好随时可能变为合格工人甚至试用员工。、 ）“末位淘汰”“四 、 级动态考核”和“多元化的工资福利激励”等的完善人力资源管理体 系。 海尔的市场链思路很超前， 很多国际公司管理模式也是刚刚开始 这么做。海尔集团利用信息技术辅助企业管理，可以迅速缩小与国际 大公司的差距，甚至保持同步。海尔集团物流管理在国内是一流的， 在国际上也是第一的。 海尔集团的市场链改变了企业直线职能式的结 构。在国内无序竞争或过度竞争甚至恶性竞争中，企业要适应市场变 化和国际化要求，每个人都与市场挂在一起就显得非常重要，否则组 织结构制约了员工去迅速解决问题的积极性， 企业就会对市场变化适 应不了，被竞争对手打倒。因此，只有树立“市场是每个人的上级” 的观念，建立互相咬合的“SST” （即索赔、索酬、跳闸，所谓两索 一跳 。索酬就是通过为服务对象服好务而获得报酬；如达不到市场 的要求则要被索赔；如果既补索酬又不索赔，第三方就会跳闸，闸出 问题来。，才能采用与国际接轨的供应链工程，顷利实施国际化战 ） 略。 为此， 海尔在新时期力求做到： 首先， 使形式和目标相一致。 SST 是市场链的形式， 而 市场链的目标是创市场美誉度、 赢得用户的心， 市场链的形式要能够为目标服务。其次，把工作指标合理地分解到每 个人的每一天， 真正地落实下去。 指标的合理性必须有基础工作， 数 据的真实性是关键，激励的公正性是保证；目标是合理的，数据也是 真实的，但两者结合 起来，到底应该奖多少、罚多少，事先应该有 明确规定，这要做得非常详细。 张瑞敏认为，实行“市场链”重在员工参与、即时激励。要让员 工非常愿意参与这个活动，感到对自己是一种自身价值的体现，不是 被动地接受激励而是主动创新。要创造体现个人价值的氛围，让每一 个员工参与，包括改革方案讨论，必须在有方案的前提下广泛听取大 家的意见；目标体系、考核体系、激励体系必须要与员工沟通，在沟 通的前提下参与竞争。 案例评析： 案例评析： 海不人力资源管理的战略境界 相对于传统人事管理， 现代人力资源管理的根本特性总的来说是 “战略性”的，如何与 企业总体战略相契合，制定和实施相应的人 力资源战略基本指导思想、总目标和阶段性策略， 是在全球化国际 竞争下每一个企业生存和发展的关键问题。 海尔集团能够在战略层面 上把人 力资源管理纳入到企业发展战略的总盘子中加以考虑、 规划 和实施，并取得可人的成效，这 确实很难得。 在实践中，将人力资源开发与管理活动与公司战略相结合，具体 涉及 3 个层面的衔接工作：首先是在战略理念上，要配合整个组织的 经营宗旨、使命和长远发展目标，恰当地确定人力资源开发与管理的 基本指导思想和方针政策；其次要在管理制度上，根据组织总体结构 和制度安排的要求，相应设计人力资源管理和发展的制度体系，包括 考核评估系统、薪酬福利方案、激励约束机制和教育培训方法与技术 等；最后是日常生产经营运作过程中的协调管理和操作实施。从海尔 集团案例中，我们很清楚地看歪 1j，其人力资源管理活动在这 3 个 层次上与公司战略做到了很好的融合。 首先，战略理念层面上，海尔在“走国际化道路，创世界名牌” 的公司宗旨和经营思想 指导下， 相应确立了 “先造人才， 再造名牌” 、 “斜坡球体”和“人人是人才，赛马不相马” 的人力资源发展战略 理念，并紧随公司总体发展战略的转移，适时调整不同战略阶段的人 力 资源战略子目标：与名牌战略相契合的人力资源战略子目标是 “OEC 管理” ，与多元化战略相契合的人力资源战略子目标是“挑战 满足感、经营自我、挑战自我” ，与国际化战略相契合的人力资源战 略子目标是“国际化的企业，国际化的人” 。 其次，管理制度层面上，海尔为配合名牌战略、多元化战略和国 际化战略的实施，先是通过“砸冰箱”事件，推行 OEC 管理制度，要 求员工做到“日事日毕，日清日高” ，形成“人人有事管，事事有人 管”的基础机制；进而才根据“挑战满足感、经营自我、挑战自我” 的人力资源战略理念， 要求员工树立 “负债经营” 概念， 设计了把 “外 部市场竞争效应内部化” ；后在国际化战略阶段，根据国际竞争环境 的新要求，进一步完善市场链，建立互相咬合的“SST”机制，形成 包括“三工动态转换”“四级动态考核”“双线型技术职务管理”和 、 、 “多元化的工资福利激励”等在内的完善人力资源管理制度体系。 而战略理念和管理制度层面的契合， 乃是建立在扎实严密的日常 性管理工作基础之上的，当然这种“扎实严密”不是要求员工亦步亦 趋、唯唯诺诺，而是激励在勤奋敬业的前提下积极创新， “要做正确 的事，而不是正确地做事” ，时时告诫员工“能力，不在于你拥有多 少，而在于你能够利用多少” 。这就是海尔人力资源精神整合管理所 追求的战略境界。 总之， 海尔的发展和成功对于尚处于转型期的中国企业界来说确 实是个奇迹，但这个奇迹的背后是海尔“以人为本”的现代人力资源 战略管理系统。在海尔独特的经营理念和管理哲学中， “以人为本” 的人力资源战略起着灵魂和统帅的作用。同时，海尔一直把人力资源 管理工作作为企业经营管理的重中之重， 形成了一套富有成效的人力 资源管理制度和激励约束机制， 这对于充分调动广大员工的积极性和 创造性，挖掘员工潜能，确保企业高速、稳定、健康发展起到了至关 重要的作用。 值得指出的是，国有企业如何在产权制度上保证企业员工，特别 是企业家和经理人员人力资本的主权地位和权益， 如何通过有关股权 激励计划保证企业家和经理有充分的积极性确保企业在市场竞争中 通过代际间的长程检验，如何使人力资源管理系统更加“积极主动” 与企业战略相融合等等， 所有这些都将是海尔人力资源战略管理今后 需要很好应对的新问题、新挑战和新使命。 下载本文档需要登录，并付出相应积分。 专心-专注-专业