2011年5月高级人力资源管理师时勘老师串讲重点整理(共13页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上1.（第一章）（1个差异，1个不同，4个特点）战略：全局的计划或规划，是策略的上位概念。策略：行动方针和斗争方式。2.人力资源战略是企业总体战略的下属概念，内外部环境和条件及各种相关因素，指挥、监督、协调和控制。战略性人力资源概念：通过人实现组织系统规划性部署与活动方式实践活动与业务战略联系识别业务的能力和保障的政策和实践做法。3. 4个特点：全新的管理理念。系统化管理的过程。更高阶段。更高更新的要求。4.罗伯特.欧文最早创建了绩效评价系统被称为“现代人事管理之父”5.泰勒， “动作与时间研究理论”，被称为“科学管理之父”泰勒制激励性工资度职能制或直线职能制例外原则监督控制融洽的协作关系。生理和物理研究6.梅奥的霍桑试验，创立了人际关系学说，提出“行为科学”（3个特征，5个理论4个转变）7.一般系统理论行为角色理论人力资本理论 交易成本理论（对员工与企业形成的有形或无形契约进行有效管理）资源基础理论：3种资源：物质资源，人力资源，组织资源8.管理角色的转变：从管理程序、对象、期限、管理性质四个维度剖析（见图1，P11）9.人力资源战略构成总体战略，也称公司战略业务战略，也称竞争战略、经营战略。一般指单一企业中职能战略，分支战略10.企业战略外部导向战略内部导向战略，人力资源属内部战略11.廉价策略吸引策略（中央集权，靠工资、奖金维持员工积极性） 创新策略投资策略（重人才，企业与员工建立长期工作关系） 优质策略参与策略（决策权下放，员工具有归属感，注重发挥员工积极） 11.企业外部环境和条件本行业劳动力市场劳动法律法规工会组织12.企业内部环境和条件 企业竞争策略 企业文化生产技术条件与装备 企业资本与财务实力13.企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。14.托拉斯-垄断组织康采恩-现代企业集团雏形15.企业集团的基本特征由多个法人企业组成是以产权为纽带母子公司为主体具有多层次结构16.企业集团的产权结构目的对公司进行控制选择公司的治理结构17.企业集团的治理结构包括股东大会-最高权力机构，开会行权董事会、监事会和经理班子团闭会行权18.欧美型-母公司-子公司-工厂集团本部-事业部-工厂职能：生产、经营、计划、组织、投资的协调与控制、财务管理，子公司高级职员的聘任日本型-经理会-公司-工厂职能：成员公司调整组合，决定成员共同投资，集团对外活动，集团外企业投资，决定成员高层人事问题19.绝对控股超50%相对控股超30%20.人力资本：人的知识、技能、健康等的价值存量，非物质资本，活的资本，由费用投资转化，价值通过生产劳动转移和交换，增值，最重要、最宝贵。21.人力资本的7个特征：无形的资本具有时效性 收益递增性累积性 无限创造性具有能动性 个体差异性。22.人力资源与其他区别是“人”，只能自己利用，不包括经理人员，人力资源管理是经理人员对员工的管理。认为员工是物质资本的被雇用者。人力资本管理-人力资本管理是资质资本有效合作及治理结构安排，包括对经理、对员工管理（人力资源管理）。高级经营人才、管理人才、高级技术人才管理非常困难。激励、约束。人力资本所有者是企业的投资者。23.制定人力资本战略的基本方法双向规划过程（自上而下、自下而上）并列并联过程单独制定过程24.人力资本战略实施的模式指令型变革型（重点考虑战略的实施问题，失去灵活性，适用于环境确定性较大）合作型（发挥集体智慧，适用于处于较复杂而又缺少稳定性环境）文化型（所有员工参与战略，耗费）增长型（第二章） 24.胜任特征：是指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标 ，并能够区分绩优者和绩劣者的潜在的深层次的各种特质。含对个体或组织的要求判别绩效优异与绩效平平，可衡量与可比较的 潜在的深层次。25.胜任特征模型：是指采用科学的研究方法，已显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。 社会角色：在他人面前自我形象的表现欲 自我概念：自我评估、自我认识、自我教育 自身特质：自身特有的典型行为方式 动机：决定外显行为、自然稳定思想26.岗位胜任特征分类按运用情境分（A技术 B人际 C概念胜任特征） 按主体分（A个人 B组织 C国家）按区分标准分（A鉴别性-能将绩优绩劣区分的能力、物质、动机等 B基础性能符合一般上岗条件的）27.岗位胜任特征模型-按建立思路不同分层级式（某个岗位或角色）对于识别某个省人水平的工作要求或角色要求很有效，还有助于人与工作更好的匹配簇型（职业群体），适合于掌握某项工作或某个职业群体的信息。盒型（绩效管理），锚型（具体模块）实用性强，适用于具体的工作模块28.区分绩优与绩劣的模型T检验分析法频次选拔法29.早期的沙盘用于儿童心理疾病的治疗，沙盘游戏作为人事测评的重要手段之一，适用于针对企业高层管理人员的测评和选拔30. 沙盘推演测评法的内容在沙盘之上，借助图形和筹码来清晰直观地显示企业的现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等信息。每6人一组，分别扮演企业总裁、财务总监，财务助理、运营总监、营销总监、采购总监等重要角色。面对来自其它企业（小组）的激烈竞争，根据对市场需求的预测和竞争对手的动向，决定企业的产品、市场、销售、融资及生产方面的长、中、短期策略。按照规定流程运营。编制年度会计报表，结算经营成果。讨论并制订改进与发展方案，继续下一年的经营运作31.沙盘推演测评法的特点 场景能够激发被试的兴趣 被试之间可以实现互动 直观展示被试的真实水平 能使被试获得身临其境的体验能考察被试的综合能力32.沙盘推演法操作过程P109 被试热身考官初步讲解熟悉游戏规则(控制在1小时之内)实战模拟 阶段小结决战胜负评价阶段33.公文筐测试的特点适用对象为中高层管理人员,常被作为选拔和考核的最后一个环节使用公文筐测试从两个角度对管理人员测试, 技能角度和业务角度对评分者要求较高 考查内容范围十分广泛情境性强 34.公文筐的不足:评分困难不够经济书面表达能力限制被试能力发挥试题本身对被试能力发挥影响较大35.应用公文筐测试法时应注意的问题被试的书面表达能力是关键的测试因素之一被试常犯的错误是不理解模拟的含义 36.个性具有的基本特征独特性没有完全相同的树叶，妹妹多愁善感。一致性-领导在场是否表现都一样稳定性“江山易改，本性难移”特征性行为举止，音容笑貌。37.个性的形成(人与人个性差异)取决的要素:遗传因素环境因素 重大生活经历38.心理测试的特点 测智力水平A代表性B间接性C相对性39.职业心理测试的种类学业成就测试(适用于选拔专业技术人员,科研人员)例如:利用水电专业成就选择水电技工职业兴趣测试(大量应用于职业咨询和职业指导中)-预测销售人员职业能力测试(通过测试个人非生活经验积累形成的能力来预测个体成就及发展潜能，分为一般能力测试和特殊能力测试) A一般能力（智力）为预测个体在职业领域的成就高低提供依据B特殊能力（能力倾向）评价个体在某一方面的发展潜能职业人格测试(自陈量表和投射技术)P120人格测试即个性测试，对人的稳定态度和习惯化的行为方式测试用于测试人的性格、气质等方面的个性心理特征，投射测试(有限地用于高级管理人员的选拔，更多的用于临床心理诊断)40.具有良好使用价值的心理测试应满足的四个基本条件: (1)标准化: 题目/施测/评分/解析的标准化 (2)信度: 重测信度高同质性信度高评分者信度高(3)效度: 结构效度内容效度效标关联效度(4)常模: 集中趋势(平均数表示) 离散趋势(标准差表示)41.投射测试应用举例 (1)联想法-给一个字或图(2)构造法-看图说话(3)绘画法常见画树(4)完成法-补充句子(5)逆境对话法-图片组合，说话42.投射由图片测试-联想法、构造法、逆境对话43.制定招聘规划的原则1）充分考虑内外部环境的变化2）确保企业员工的合理使用3）组织和员工共同长期受益44.招聘规划的分工与协作1）高层管理者-审核工作分析,制定招聘的总体政策,批准招聘规划,确定招聘录用的标准等2）部门经理-掌握有关用人需求信息,向人力资源部门提供本部门空缺岗位数量,类型和要求,参加对本部门应聘者的面试和甄选 3）人力资源经理-同相关部门负责人一起研究员工需求信息分析内外部因素对招聘的影响和制约制定具体的招聘策略和程序进行具体的招聘初选工作培训缺乏经验的部门招聘者 45.外部环境分析:P131-1331）技术的变化 2）产品、服务市场状况分析A市场状况用工量的影响（高校扩招）B市场预期对劳动力供给影响（加WTO前后纺织业，财经火爆使学生增长）3）劳动力市场 4）竞争对手的分析46.企业吸引人才的因素分析1）良好的组织形象和企业文化2）增强员工工作岗位的成就感3）赋予更多、更大的责任和权限4）提高岗位的稳定性和安全感5）保持工作、学习与生活的平衡47.人才选拔的程序和方法1）筛选申请材料(应关注的问题7条):学历经验和技能水平职业生涯发展趋势履历的真实可信度自我评价的适度性推荐人的资格审定及评价内容的事实依据书写格式的规范化求职者联系方式的自由度2）预备性面试(关注5各方面的问题) 对简历内容要进行核对注意求职者仪表气质特征,服饰通过谈话考察求职者的概括化的思维水平注意求职者非语言行为传递的信息 与岗位要求的符合性3）职业心理测试4）公文筐测试5）结构化面试6）评价中心测试(主要特点是情境模拟性)7）背景调查(只调查与工作有关，忽略性格评价，选直接上级，利用表格) 48.人力资源的流动地理职业社会 49.人力资源流动的社会方向：水平流动垂直流动50.按照流出意愿：自愿非自愿自然（退休、伤残、死亡）51.选择晋升候选人的方法配对比较法列出考核项目，将候选人对比 主管评定法评价中心法:-适用管理人员，特别是高层管理者的晋升考评升等考试法-服务年限，绩优具有资格综合选拔法52.工作岗位轮换好处-避免工作怠倦了解工作安全感个人职业发展了解其他岗位降低非正式组织的作用降低职业病的发病率53.员工处罚措施谈话警告惩戒性调动和降职暂时停职54.员工流动率调查表编制企业工作条件和环境因素员工家族生活方面的影响因素员工个人发展方面的影响因素其他影响员工流动的因素55.员工变动率主要变量的测量与分析员工工作满意度员工对其企业内发展的预期和评价员工对企业外其他工作机会的预期与评价非工作影响因素及其对工作行为的影响员工流动的行为倾向56.群体批次分析法对某一批次的员工进行跟踪调查，定期对所选定的一批员工，包括流出者和仍留在企业内员工进行分析比较57.（第三章）员工培训开发需求分析系统预期与实际差距“状态缺口，企业对员工要求”理想状态，员工实际水平“目前状态”，之间差距“状态缺口”员工培训开发规划系统员工培训开发实施管理系统员工培训开发评估反馈系统58.培训开发职能部门的组建模式(5) P165-1671）学院模式 2）客户模式 3）矩阵模式：培训师具有培训专家和职能专家两方面的职责，其优点是有助于将培训和经营需要联系起来培训师可以通过了解某一特定经营职能而获得专门的知识 由于培训师还要对培训部门主管负责，所以培训师还应保持自身专业知识的不断更新和完善。其缺陷是：培训师将遇到更多的指令和矛盾冲突因为要向两个经理汇报工作，职能经理和培训主管。 4）企业办学模式:利用企业办学组建职能部门适用于范围更广的培训项目与课程。该模式的客户群不仅包括员工和经理，还包括公司外部的相关利益者。 5）虚拟培训组织（VTO）员工对学习负主要责任 在工作中而不是在课堂上进行最有效的学习 经理与员工的关系对培训成果转换城工作绩效起着重要的作用59.不同类型经营战略培训重点集中战略团队建设、交叉培训、特殊培训项目、人际交往技术培训、在职培训内部成长战略企业文化培训、培训创造性思维和分析能力、工作中的技术能力、对管理者进行的反馈与沟通方面的培训、冲突调和技巧培训外部成长战略（兼并）-判断被兼并公司的员工能力、联合培训系统、合并公司的方法和程序、团队建设紧缩投资战略革新/目标设置/时间管理/压力管理/交叉培训、领导技能培训、人际沟通、向外配置的辅助、寻找工作技能60.员工自我发展期望对企业发展期望的关系1）对企业高，对自己高实现双赢，华为2）对企业高，对自己低企业发展缓慢不持久，国企3）对企业低，对自己高导致“跳槽”和人才流失4）对企业低，对自己低双方不利。造成员工对企业发展不抱期望的原因有两个，一是企业不识“才”，没有给员工提供机会， 二是员工个人“身在曹营心在汉”61.企业人力资源素质结构-企业人力资源的开发包括数量资源和质量资源两个方面的开发，质量分析：职业技能（高）、智力水平（高）、心理品质（高）发展型职业技能（底）、智力水平（低）、心理品质（低）衰退型其他限制型62.制订企业培训开发规划的注意事项1）高度重视培训规划的制度2）培训开发规划应落实到部门3）清晰界定培训开发的目标和内容4）重视培训方法的选择5）重视培训学员的选择6）重视培训师的选择63.培训文化发展过程的三个阶段萌芽阶段（目标较短）：将“组织需求为先导”作为原则，培训管理者只扮演实施者的角色。发展阶段：培训管理者既是组织战略的促进者又是培训的实施者，可考虑单独设立培训部门成熟阶段（有规划）：培训管理者是培训战略的促进者，实施者的职能则由各部门独立有效地执行。培训部门独立于人力资源之外，“超前培训，供应领先”64.学习型组织与传统组织相比有以下特征1）远景驱动型组织 2）组织由多个创造型团队组成 3）自主管理的扁平型组织：“授权”，决策权将尽可能延伸到组织的最基层，实现自主管理 4）组织的边界将被重新界定 5）注重员工家庭生活与职业发展的平衡 6）领导者扮演新的角色-领导者是设计师、仆人和教练7）善于不断学习的组织-员工个人终身学习 全员学习学习工作化 团体学习8）具有创造能量的组织65.彼得·圣吉在第五项修炼提出“学习型组织” 的五项内容：自我超越 改善心智模式 建立共同愿景 团队学习 系统思考66.常见的思维障碍（8种）1）习惯性思维障碍-思维定式，几个12）直线式思维障碍-死记硬背现成答案3）权威性思维障碍迷信权威，按权威意见办事4）从众式思维障碍-懒于独立思考，不敢标新立异，随大流，抑制创新敏感和勇气 5）书本型思维障碍-迷信书本上的理论，不敢提出质疑 6）自我中心型思维障碍一叶蔽目，不见泰山，局限于自身知识成果范围7）自卑型思维障碍不敢去做没把握的事，害怕失败 8）麻木型思维障碍-对问题习以为常，精力不集中，思维不活跃，行动不敏捷，不能抓住机遇，不主动找困难，迎接挑战不能创新67.无意想象思维主体没有特定的目的性，但可以让潜意识活跃，是创造的先导68.有意想象在创新斱目的需要支配下进行再造型想象(根据他人的描述而在自己的头脑中产生形象的心理过程，在别人启发下，不具创新性)创造型想象（对已有的记忆进行加工，具有新颖性）幻想型想象是创造型想象的极端形式（分有意幻想创造的源头，无意幻想）69.联想思维某种诱因使表象发生联系接近联想（时间接近联想-遇到老师想到讲课；空间接近联想-走到学校门口想到学校里面）相似联想（外形-小船到军舰；色彩-菜系的菜到鲜花水果；性质-树叶竹子声到乐器；意义-质量守恒到能量守恒）对比联想（背逆性，挑战性，批判性；黑白，水火，无有，苦乐） 因果联想（双向的联想）70.逻辑思维在创新中的积极作用发现问题 直接创新 筛选设想评价结果 推广应用 总结提高创新中的局限性：常规性-普通逻辑判断推理严密性即使思维起点正确，结果不一定准确稳定性符合逻辑但不一定符合客观事实，“脑筋急转弯”71.缺点列举法-从社会需要的功能、审美等出发，研究对象缺陷72.希望点列举从发明者的意愿提出设想，不受原物品的束缚，积极主动的创造方法73.培训成果的转化层面依样画瓢完全相同、相似，情境模拟转移程度大举一反三遇差异可运用融会贯通完全不同，回忆联系加应用自我管理主动思考应用74.培训转化理论同因素理论完全相同接近，飞行员培训激励推广理论强调最重要的特征和原则，环境变化能应用，“远程转化”，管理技能行为模拟。认识转换理论供料增机会，效果取恢复力75.如何推进培训成果的有效转化？1）争取环境支持机制管理者支持最基本允许参加培训，高最作指导者，最易转换同事支持促进支持方法：建立支持网定期讨论，内部简讯，推荐咨询者受训者配合应用所学技能的机会技术支持2）确保激励机制3）掌握具体有效的成果转化方法4） 注意成果转化的技巧弗隆的期望理论M激发力量=V预期价值*E期望概率76.组织职业生涯管理中的角色1）组织的最高领导者2）人力资源管理部门-负责整个组织中的各类职业人员的开发与管理。制定政策、设立岗位、进行培训、设定职业通道3）职业生涯委员会-组成：企业最高领导者人力资源部门负责人职业指导顾问部分高级管理人员外部专家。职责：制定职业生涯年度会谈策略，对有潜力的员工进行定位，并对其发展通道进行观察监督。4）职业生涯指导顾问5）直接上级 6）直接下级 7）同级77. 网状职业生涯路径确定各岗位职业行为需要，将具有相同职业行为需要的岗位归为一族（员工素质与技能），以族为单位进行职业生涯设计。优点：带来了更多的职业发展机会便于员工找到真正适合自己，兴趣相符增加了组织的应变性78. 双重职业生涯路径华为，有利于鼓舞和激励工程，技术，财务，市场等领域中的贡献者，不体现在岗位的升迁上，而体现在薪酬上的变更。79.职业生涯年度评审方式 谈话80.职业生涯面谈解决的问题1）人生目标选择不当定太高或太低2）生涯通道设计不当与别人“撞车”3）生涯规划不够周密长期缺乏战略，短期不详细4）培训不足岗位转换后感到力不从心81.员工职业生涯早期的组织管理个人与组织进一步加深了解，达到相互认同，成为组织正式成员，并未组织作出贡献而获得发展，也就是个人与组织相互接纳的时期。82.员工职业生涯早期管理中相互接纳的表示1）新员工接纳组织的信号决定留在组织中发挥出高水平的内激励和承诺关注组织的发展，具有团队意识和参与意识接受不合意的工作、报酬或较低的职务 2）组织对员工接纳的信号正面的实绩评定 分享组织的机密流向组织内核 提升 增加薪资分配新工作 仪式活动 83.职业生涯中期的组织管理（危险期）P245-247职业生涯中期是个人职业发展的黄金时期，又是职业发展的危机期，应采取以下措施加以管理。1）提拔晋升，职业通路畅通（提拔晋升有三条主要路径）职务的提拔和晋升转变职业承担重要的技术项目或任务.2）安排新的富有挑战性的工作和任务，即工作再设计。由于员工对工作目标、工作预期、上级对自己如何评价这类问题产生不确定感，管理人员应提高员工参与决策的水平，重新设计工作可以给员工带来更多的责任、更大的自主性和更强的反馈，这样有助于减轻员工的压力感。如果员工更乐意从事例行和程序化的工作，那么，降低对他们工作技能的要求，就能相应地降低工作的不确定性和工作压力感。3）实施工作轮换（美国卡茨的反应期概念）4）继续教育和培训5）赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会6）改善工作环境和条件，增加报酬福利7）实施灵活的处理方案（第四章）84.组成要素：考评者与被考评者 绩效指标考评程序和方法 考评结果85.绩效管理系统与人力资源其他子系统的关系主要体现在绩效指标的制定和绩效结果的应用上(1)工作分析是绩效指标设定的基础(2)绩效管理为员工培训提供了依据(3)绩效管理为人员配置提供了依据(4)绩效管理是薪酬调整的依据86.运用考评手段全面调整工资时日常工作中，定期考评，确定奖金分配数额。87.绩效管理的方法体系：MB目标管理，德鲁克提出KPI关键绩效指标管理BSC平衡计分卡P29688.目标管理基本思想以目标为中心强调系统管理重视人的因素89. 目标管理过程建立目标体系组织实施考评结果新的循环（PDCA）-此不算步骤90.关键绩效指标（KPI）三个层次，缺点不够系统愿景战略目标（价值链分析、SWOT、PEST）战术目标：可以说就是关键成功因子，关键绩效指标，预算目标三者之和。91. KPI的弱点没有进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员没有能够提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系92.绩效管理系统按照前后顺序分为3个子系统绩效指标体系考评运作体系结果反馈体系93.绩效管理系统设计的步骤1）前期准备工作2）指标体系设计3）绩效管理运作体系设计4）绩效考评结果反馈体系设计5）制定绩效管理制度94.KP-关键绩效指标 PRI岗位职责指标PCI岗位胜任特征指标（只针对人的考评）WAI工作态度指标 （也适用组织和人） NNI否决指标 EVA-经济增加值4M-评价指标、理念体系、激励制度、管理体系5M1管理、人、方法、物资、机械、环境95.绩效棱镜-利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程、能力，理论出发点是利益相关者96.如果岗位职责指标与KPI指标相同、重叠的地方，则应划为KPI的范围97.工作态度指标是工作能力向工作业绩转换，“中介”98.否决指标，如果这指标所对应的工作没有做好，带来严重后果，如经营再好，安全出问题。99.绩效指标库：第层企业KPI和NNI第层为部门和班组的KPI、PRI、NNI 第层为岗位的KPI、PRI、PCI、NNI100.计分方式1）百分率（非常精确的计算方法）2）0-1法（强制指标，完成满分，未完成零分）3）区间赋分法4）减分法（没异常满分，针对NNI）5）说明法101.如何从平衡计分卡的角度进行KPI设计和指标分解？一.关键绩效指标体系的设计（三种工具）(一)战略地图（组织战略）P2662.战略地图的作用(战略分解及年度KPI制定)：P267将企业战略分解为战略性衡量项目，将战略性衡量项目展开为关键绩效指标提炼企业层面的KPI，把战略化为企业年度KPI。(二)任务分工矩阵（部门任务）P268（完成任务分工及分解企业层面KPI）1.作用:把企业的战略落实到各部门乃至基层，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门分解企业层面的KPI落实到各部门层面(三)目标分解鱼骨图（岗位、个人目标） P269（将部门工作任务分解为部门KPI）1.鱼骨图(也叫石川图)的内容：5M1E 管理、人、方法、物资、机械、方法、环境(四)确定关键绩效指标的原则（SMART原则）：P270明确性原则：KPI必须是明确的、具体的、以保证其导向性可测性原则：KPI必须是可衡量的，是明确的衡量指标可达成原则：KPI必须是可达成的，但是并不否定其具有挑战性相关性：KPI必须是相关的，必须与企业的战略目标密切联系时限性原则：必须有明确的时限要求(五)关键绩效指标的内容（编制项目）：P270编号名称定义设定目的责任人数据来源计算方法计分方式考评周期等(六)关键绩效指标的分解(细化方法)：P271 在时间维度上分解年度KPI为，月，周，日各层次102.考评组织部门的建立1）绩效管理委员会：由企业领导班子和财务部、人力资源部、战略规划部、核心业务部主要负责人组成。2）绩效日常管理小组：战略规划部、人力资源部、财务部组成103.考评方式考核评议104.使用最广泛-上级考评，最前沿最复杂-360度105.PCI适用于360度考评或180度的周边考评（即由员工上级、员工同级）106.绩效合同签订避免没有规定清晰而发生争议，内容包括：工作目的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等106.组织的绩效与组织领导人的绩效关系：将组织的KPI,PRI,WAI,NNI作为组织领导人的对应绩效考评得分加上领导人个人的PCI 的考评的分作为最终得分。107.绩效考评的程序绩效考评是一个按照事先确定的工作目标及衡量标准考察员工实际完成绩效的过程，一般程序是：(1)确定考评指标，考评者和被考评者(2)确定考评的方式和方法 品质主导型，行为主导型，结果主导型，综合型四大类(3)确定考评的时间 月度考评时间一般在下一个月初进行，季度考评下一季度的前10天进行，半年度在每年的7月初进行，年度考评在12月分的中下旬进行 (4)进行考评所有部门和个人按照自上而下的层级进行考评 (5)计算考评的成绩(6)绩效面谈与申诉 (7)制定绩效改进计划绩效改进工作的成功与否，是绩效管理过程是否发挥效果的关键108.绩效反馈面谈的程序(8)-了解为双方营造一个和谐的面谈说明面谈的目的步骤和时间讨论每项工作目标考评结果分析成功和失败的原因与被考评者围绕优势和不足、困难和问题、计划期内亟待改进的方面讨论考评结果，并达成共识围绕培训开发讨论，并提出培训开发需求，设定下阶段培训开发目标对被考评者提出的需要上级给与帮助和支持的问题进行讨论，并提出建议。双方达成一致，在绩效考评表上签字。109.绩效反馈面谈的技巧 好好看考评者一定要摆好自己和被考评者的位置，双方应当是共同目标的交流者，具有平等同向的关系，是沟通而不是宣讲。通过正面鼓励和反馈，关注和肯定被考评者的长处 要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适。针对考评结果，与被考评者协商提出未来的目标与发展计划110.绩效考评结果的应用 (1)基于绩效考评的培训开发P290培训需求分析从三个层次上进行：战略层次、组织层次、个人层次。(2)基于绩效考评的薪酬调整P290 基于绩效考评结果的薪酬变动主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确定。绩效矩阵为加薪提供依据外，还帮助确定并维持员工的市场工资水平（市场工资比率）111.绩效管理诊断对管理制度管理体系考评指标全面全过程绩效管理系统与人力资源其他系统的衔接的诊断112.平衡计分卡BSC内容包括财务：人均销售收入、人均利润、全员劳动生产率、工业经济效益综合指数、单位工资的工业加工值。客户：员工满意率、员工劳动争议率、企业劳动争议胜诉率、员工流失率。内部流程：人力资源管理评估、招聘和甄选质量、主要政策颁布及时率、核心人员比例。学习与成长：培训和发展评估、培训费占工资总额比例、年人均培训小时、经理以上人员内部提升比例。113.相比于传统的管理工具还有以下四个特点（四个平衡）外部衡量和内部衡量之间的平衡期望成果和产生这些成果的动因之间的平衡定量衡量与定性衡量之间的平衡短期目标和长期目标之间的平衡114.企业应用平衡计分卡的前提看企业的战略目标能够层层分解企业必须保证平衡计分卡的四个指标之间保持明确的因果关系。 企业必须健全内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度115.设计与运用平衡计分卡的障碍看1.技术上的障碍指标的创建和量化平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定平衡计分卡各指标权重如何设置平衡计分卡如何体现学习与成长的重要性如何处理企业级的BSC与部门级的BSC的关系如何实现组织考评与个体考评的衔接2.管理水平上的障碍组织与管理系统方面的障碍信息交流方面的障碍，内部信息难以共享导致实施障碍对绩效考评认识方面的障碍116.平衡计分卡数据处理定性数据的处理：采用问卷调查法数据综合处理：采用由低层到高层，逆序法处理117.KPI、PCI设置怎么协调强调补充公司一把手的KPI即所在公司的KPI加上个人的PCI分公司一把手的考核指标确定，主要是所在分公司的KPI加上次要的上级单位领导的考评绩效过程中，副职的KPI、PCI的差别主要体现职位差别度，销售副职的KPI权重高于工会事职能部门负责人。（第五章）118.基本工资企业支付员工的基本现金薪酬，它反映了员工的工作岗位或技能的价值，但忽略员工差异。119.绩效工资企业根据员工过去工作行为和已取得的工作业绩，在基本工资之外增加支付的工资，随员工的工作表现及业绩的变化而调整。120.激励工资和业绩直接挂钩，它具有一定的弹性，可是长期，也可是短期的。与员工个人业绩及团队或整个企业的业绩挂钩。长期激励把重点放在员工多年努力的成果上。121.薪酬战略的目标效率 公平 合法122.基于战略的企业薪酬分配的根本目的(5个目的)促进企业的可持续发展，同时解决价值分配中的三方面矛盾A现在与将来的矛盾B新老员工之间的矛盾C个体与团体之间的矛盾强调企业的核心价值观能够支持企业战略的实施有利于培育和增强去也的核心能力有利于营造响应变革和实施变革的文化123.战略薪酬设计层面战略层 制度层技术层124.交易收益与关联收益交易收益-薪酬采取现金或福利的方式关联交易-社会心理需求等方面的形式交易模式种类：商品式，交易和关联收益都低宗教式，交易和关联收益都高，如微软家庭式，薪酬低，但是关联收益高，如星巴克雇用式，高薪低责任，如经纪人和汽车销售商125.薪酬战略与企业发展战略的关系合并或迅速发展高弹性，以绩效为导向正常发展至成熟阶段高弹，以绩效为导向。折中，以能力与作为导向无发展事衰退阶段高弹性，以绩效为导向，折中，以能力与作为导向126.边际生产力理论：前提是一个充满竞争的静态社会，只考虑需求。127.均衡价格工资理论：同时考虑供给和需求。从劳动力的供给看，工资取决的因素劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用劳动的负盗用，由劳动不舒适和不愉快的程度。127.人力资本理论：不是工资决定理论，但对工资有影响。人力资本存量形式（劳动的知识存量、技能存量、健康存量等）128.人力资本投资的三种形式有形支出，又称直接支出，实际支出，最主要的是教育支出、保健。无形支出，又称机会成本，如因为投资期间不能正常工作心理损失，又称为精神成本，心理成本，是指如学习艰苦、寻找职业乏味，劳神等。129对劳动力需求模型修正的三种理论薪酬差异理论效率工资理论信号工资理论130.薪酬差异理论中，工作负面特性培训费用很高工作安全性差工作条件差成功的机遇少。131.对劳动力供给模型修正的三种理论P346保留工资理论：不得不支付的工资，保留最低底线劳动力成本理论：自我投资提高工作能力的人将获得更高报酬岗位竞争理论：就业竞争促使自我提升投资引起劳动力成本增加132.劳动力供求是决定企业薪酬水平的主要因素。133.薪酬策略的类型(4)P249跟随型薪酬策略:最常用，对平稳发展期企业尤为重要。领先型薪酬策略 滞后型薪酬策略 混合型薪酬策略高级或技术人员高于同行，一般员工低于同行。或者基本工资滞后，业绩奖金跟随，持股领先等。134. 马斯洛需求层次论生理需要安全需要社会需要自尊需要自我实现的需要135.双因素理论：赫兹泊格保健因子（前三项）激励因子（后两项）保健因子只有在原有水平很低时才会起激励作用。136.需要类别理论（三类需要）：麦克莱兰和亚特金森成就需要：提供有挑战性的工作对成就需要高的人具有激励作用权力需要：提供权力地位对权力需要搞得人有激励作用亲和需要：建立融洽的上下级与同事合作关系对亲和需要高的人有激励作他用137.期望理论：动机=效价*期望*工具效价：员工对所获薪酬的偏好程度，数量地表达了员工对达到目标的愿望期望：员工对努力完成工作任务的信念强度，可用概率表示工具：员工一旦完成工作任务既可以获得薪酬的信念。最强的动机来源于最强的效价、期望和工具。动机=效价*期望*工具138.企业各类人员薪酬分配的难点（三类人员）P355 1）研发人员：工作价值取决于创造力，解决问题的能力及专业智能；工作成效不能立竿见形，有时甚至没有结果，难以在短时间予以衡量。2）高级主管： P355-356取决于部门和职权及管理制度；取决于企业整体绩效及部门团体绩效。3）销售人员： P357取决于正确的经营思想，经营销售艺术和策略技能；取决于企业整体的绩效。139.三类人员具体的薪酬政策和措施：1、研发人员：P355对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供需情况；市场供应不足，薪酬可能较一般工程人员要高；在激励措施上，对于产品开发成功时，酌情给予产品开发奖金，或根据贡献的效率增幅给予一定的利润分享。既鼓励自身价值的体现，又影响团队效应，激发其潜能智慧在企业中充分发挥。2、高级主管：P357薪酬取决于企业规模，员工人数及福利能力；薪酬取决于企业效益，通常享有较高的奖金分红；享有特别的绩效奖金或目标达成奖金；离有额外之福利：如汽车、保险及各种科协资格证等；享在非财力性补偿：如头衔、秘书、名片、车位、办公室、弹性 工作时间等。3、销售人员：P357薪酬取决于企业效益，通常享有利润分享；中高级营销人才相对短缺，因此，薪酬较一般管理人员，工作人员要高；对于市场开发与占有率有重大突破者，应给予特殊奖金。140.何种企业可以实行年薪制：S模式：N模式：Y模式：“四位一体”，年薪根据企业前两年总资产、所有者权益、