人力资源公式汇总.(整理好的)(共8页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上第一章 人力资源规划一、核定用人数量的基本方法 （掌握） 某类岗位制度时间计划内工作任务总量某类岗位用人数量=某类人员工作（劳动）效率（一）按劳动效率定员 计划期生产任务总量定员人数=工人劳动效率×出勤率其中，工人劳动效率=劳动定额×定额完成率（如果完成率为100%，则工人劳动效率就是定额完成率），则可表示为： 计划期生产任务总量定员人数=劳动定额×定额完成率×出勤率如果采用工时定额计算，工时定额与产量定额（按班确定）的关系是： 工作时间班产量定（劳动定额）= 工时定额则有： 计划期生产任务总量×工时定额定员人数=工作班时间×定额完成率×出勤率如果计划期任务是按年规定的，而产量定额是按班规定的，同时生产若干种产品（产品不是单一的），则计算人员定额公式是： （每种产品年总产量×单位产品工时定额）例1、车间某公众计划在2007年生产A产品300台、B产品400台、C、产品500台、D、产品200台，其单台工时定额分为20、30、40、50小时，计划期内定额完成率为125%，出勤率为90%，废品率为80%，计算某车间该工种的定员人数 （二按设备定员这种方法是根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，及出勤率来计算定员人数。计算公式： 需要开动设备台数×每台设备开动班次定员人数 =工人看管定额×出勤率（三）按岗位定员 共同操作的岗位生产工作时间的总和班定员人数=工作班时间个人需要与休息宽放时间（四）按比例定员某类人员的定员人数 =员工总数或某一类人员总数×定员标准（百分比）二、企业定员的新方法（一）运用数理统计方法对管理人员进行定员P=0.0095·x10.9097·x20.0575·x30.0037·x40.0859式中， P为所求的财会人员数；x1该企业员工总数；x2为纳入固定资产的设备台数；x3为主要产品量乘以单台产品零件的数量；x4为企业与外单位签订的各种经济合同数。（二）运用概率推断确定经济合理的医务人员人数具体步骤是：1、根据统计调查，掌握企业医务所全年员工诊病的人数资料。计算平均每天诊病的人次数和标准差。其计算公式： 式中：为除公休日以外每天就诊人次数， n为制度工作日数。2、测定每位医务人员每天准备工作，接待每一位患者、以及必要的休息时间。3、测定必要的医务人员数。某企业医务所诊治病人次数最高的月份，平均每天就诊人次数（）为120 （人次），其标准差为10（人次），在保证95可靠性的前提下，该企业医务所每天就诊人次数：+µ×=1201.6×10136（人次）；同时，又已知医务人员接待每一位病人平均延续时间为15分钟，医务人员除正常休息，上下班准备收尾时间，病、事假、缺勤等因素外，其平均每天实际工作时间利用率为85；根据上述材料，可推算出必要的医务人员数： 该医务每天诊病总工作时间该医务所必要的医务人员数数=每一医务人员实际工作时间 136×15=60×8×0.85 =5人在核算出必要的医务人员人数后，还应按一定比例配备辅助人员（护士）和勤杂工（如按上例，各配备1人）。考虑夜班工人的医疗保健需要，应再增1名医务人员。最后初步核算出该医务所定员人数为：5218（人）。第二章 人员招聘与配置招聘总成本 = 直接成本+间接成本1、直接成本。包括：招募费用、选拔费用、录用员工的家庭安置费和工作安置费、其它费用（如招聘人员的差旅费、应聘人员的招待费等）。2、间接费用。如内部提升费用、工作流动费用。招聘单位成本 = 总成本 / 实际录用人数 总成本效用 = 录用人数 / 招聘总成本；招募成本效用 = 应聘人数 / 招募期间的费用； 选拔成本效用 = 被选中人数 / 选拔期间的费用；人员录用效用 = 正式录用的人数 / 录用期间的费用 招聘收益成本比 = 所有新员工为组织创造的总价值 / 招聘总成本录用比 = 录用人数 / 应聘人数×100%； 招聘完成比 = 录用人数 / 计划招聘人数×100%；应聘比 = 应聘人数 / 计划招聘人数×100%三、员工配置的基本方法 （掌握）（一）以人员为标准进行配置即按每人得分最高的一项给其安排岗位，即根据最高分确定对应的岗位（纵向比较）。由此可得：A（4.5）从事岗位1、E（2.5）或I从事岗位2、C（3.5）从事岗位3、B（4.5）从事岗位5，岗位4空缺，分数计为0。 员工配置表一应聘者岗位ABCDEFGHIJ1（3.5）4.53.52.02.01.51.54.02.52.01.02（2.5）3.53.02.52.52.52.03.52.02.50.53（2.5）4.02.03.53.00.52.53.03.01.01.54（3.0）（空缺）3.02.02.51.52.02.03.52.00.50.55（3.5）3.54.52.51.02.02.01.51.51.00.5若考虑空缺岗位的影响，其录用人员的平均分数是：（4.5+4.5+3.5+2.5+0）/5=3. 0若不考虑空缺岗位的影响，其录用人员的平均分数是：（4.5+4.5+3.5+2.5）/4=3. 75（二）以岗位为标准进行配置岗位1只能是由A（4.5）做（在岗位3上A的得分最高，但一人不能从事二职，因此岗位3出现空缺），岗位2或岗位4由G（3.5）做，岗位5由B（4.5）做。表2-4 员工配置表二应聘者岗位ABCDEFGHIJ1（3.5）4.53.52.02.01.51.54.02.52.01.02（2.5）3.53.02.52.52.52.03.52.02.50.53（2.5）（空缺）4.0×2.03.5×非最高3.00.52.53.03.01.01.54（3.0）3.02.02.51.52.02.03.52.00.50.55（3.5）3.54.52.51.02.02.01.51.51.00.5注意：使用这种配置方法会导致两个岗位空缺。若考虑空缺岗位的影响，其录用人员的平均分数是：（4.5+4.5+3.5+0+0）/5=2.5若不考虑空缺岗位的影响，其录用人员的平均分数是：（4.5+4.5+3.5）/3=4.17（三）以双向选择为标准进行配置（P95）同时考虑以人为标准和以岗位为标准进行配置，即在岗位和应聘者两者之间进行必要调整，以满足各个岗位人员配置的要求。由此可得：岗位1只能是由A（4.5）做，岗位2由E（2.5）或I（2.5）做，岗位3由C（3.5）做，岗位4由G（3.5）做，岗位5由B（4.5）做。表2-5 员工配置表三应聘者岗位ABCDEFGHIJ1（3.5）4.53.52.02.01.51.54.02.52.01.02（2.5）3.53.02.52.5×行列非最高2.52.03.52.02.50.53（2.5）4.02.03.53.00.52.53.03.01.01.54（3.0）3.02.02.51.52.02.03.52.00.50.55（3.5）3.54.52.51.02.02.01.51.51.00.5注意：被选中的应聘者既是岗位所要求的最高得分，又是10人中的最高得分。其录用人员的平均分数是：（4.5+4.5+3.5+3.5+2.5）/5=3.7（一）匈亚利法的应用实例1、以各员工完成各任务的时间构造矩阵一：2、对矩阵一进行行约减，即每一行数据减去本行数据中的最小数，得： 矩阵二3、检查矩阵二。若矩阵二各行各列均有“0”，则跳过此步，否则进行列约减，即每一列数据减去本列数据中的最小数，得矩阵三：4、画“盖0”线。即画最少的线将矩阵三中的0全部覆盖（技巧：从含“0”最多的行或列开始画“盖0”线），得矩阵四：5、数据转换。若含“0”线的数目等于矩阵的纬数，则直接跳到第七步；若“盖0”线的数目小于矩阵的纬数，则进行转换，其操作步骤是：（1）找出未被“盖0”线覆盖的数中的最小值， （2）将未被“盖0” 线覆盖的所有数减去；（3）同时将“盖0”线交叉点的数加上。得矩阵五，将矩阵五划盖0线，如果盖0线的数目小于矩阵维数，则继续第五步，直到盖0线的数目等于矩阵维数。8、求最优解。对n纬矩阵，找出不同行、不同列的n个“0”，每个“0”的位置代表一对配置关系。具体步骤是：（1）先找只含一个“0”的行（或列），将该行（或列）中的 “0”打“”；2）将带有“”的“0” 所在的列（或行）中的“0”打“ ×”；3）重复（1）步和（2）步至结束。若所有的行列均含有多个“0” ，则从“0” 的数目最少的行或列中任选一个“0”打上“”。由上矩阵可见：甲负责任务A、乙负责任务D、丙负责任务B、丁负责任务C、戊负责任务E，这种配置才能用最短的时间完成所给任务。第四章 绩效管理（部分技能题）一、排列法（Ranking Method）采用选择排序法评价员工的工作绩效等级针对你所要评价的每一种要素，将所有雇员（有10名雇员）的姓名都列举出来。将工作绩效评价最高的雇员姓名列在第1行的位置上；将评价最低的雇员姓名列在第10行的位置上。然后将次最好的雇员姓名列在第2行的位置上；将次最差的雇员姓名列在第9行的位置上。将这一交替排序继续下去，直到所有的雇员都被排列出来: 评价等级最高的雇员1 6 2 7 3 8 4 9 5 10评价等级最低的雇员三、成对比较法（Paired Comparison Method）1、概念：成对比较法的基本步骤首先，根据某种考评要素，如工作质量，将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；然后，再根据下一个考评要素（如工作效率，或创造性等）进行两两比较，得出该要素被考评者的排列次序；依次类推，经过汇总整理；最后，求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。如见下表：成对比较法：工作质量要素考评表ABCDEF排 序A0+ 6B0+4C0+2D+0+3E+0+5F01汇 总-5-1+3+1-3+5注：纵列员工与横向员工对比，优者划“+”，差者划“-”。如果以纵列员工作为对比基础，所得结果正好相反。接着再根据“工作效率”、“创造性”等评价要素对上述员工进行两两比较。得出相应的排列次序。如，被考评者F的“工作质量”、“工作效率”、“创造性”的排序分别为1、4、4，则其平均排序数值=（1+4+4）/3=3。这表明最终排序结果是：F排在第三位。四、强制分布法（Forced Distribution Method）强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。类别一般为五类：从最优到最差的具体百分比可根据需要确定，既可以是10%（优），20%（良），40%（好），20%（一般），10%（差）；也可以是5%，20%，50%，20%，5%。调查表明，正常的企业会按正常的曲线分布。也就是说，优秀员工总数不超过10%。同时一定会有一些人，由于种种原因，表现比较差，不能达标，这一部分人绝不可能是零，约有5%到10%左右，另有一半的人表现平平，只能是达标。这就是一个正常的曲线分布，即： 效表现好、中、差的人数分布存在一定的比例关系等级优秀较好中等较差很差比例10%20%40%20%10%三、行为观察法（Behavior Observation Scale，BOS）1、概念：行为观察法（又称为观察评价法、行为观察量表法或行为观察表评价法）是在关键事件法的基础上发展起来的。与行为锚定等级评价法相似，只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。如：从不（1分），偶尔（2分），有时（3分），经常（4分），总是（5分）。即可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加权后再相加得到总分。总分可以作为不同员工之间进行比较的依据。注意：发生频率过高或过低的工作行为不能选取作为评定项目“行为观察量表”实例 评定管理者的行为，用5-1和NA（NO ACTION）代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括号内：5表示95%100%（总是）都能观察到这一行为；4表示85%94%（经常）都能观察到这一行为；3表示75%84%（比较经常）都能观察到这一行为；2表示65%74%（有时）都能观察到这一行为；1表示0%64%（偶尔）都能观察到这一行为；NA（从不）表示从来没有这一行为。克服对变革的阻力（如考评管理者F，结果如下）：（1） 向下级详细地介绍变革的内容：2 ；（2） 解释为什么变革是必须的：1 ；（3） 讨论变革为什么会影响员工：3 ；（4） 倾听员工的意见：NA，即0 ；（5） 要求员工积极配合参与变革的工作：4 ；（6） 如果需要，经常召开会议听取员工的反映:2 ；F考评总分为：2+1+3+0+4+2=12（勉强达标）0610分：未达标； 1115分：勉强达标； 1620分：完全达标；2125分：出色达标； 2630： 最优秀。四、加权选择量表法1、概念：加权选择量表法是行为量表法的另一种表现形式。具体形式是用一系列的形容性语句分别列在量表中，作为考评者的评定依据。打分时，如考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就做上记号，如划“”；不符合则打“×”， 加权选择量表实例如果该员工有下列行为描述的情况则打“”，否则打“×”等 级 分 值考评结果布置工作任务时,经常与下级进行详细地讨论1 2 3 4 5识人能力差,不能用人所长1 2 3 4 5在进行重要的决策时,尽可能地征求下属的意见1 2 3 4 5不但对工作承担责任,也能放手让下属独立地进行工作1 2 3 4 5经常深入员工,观察他们,并适时地予以表扬1 2 3 4 5对下级进行空头许诺1 2 3 4 5能耐心倾听别人提出的批评,或下级的意见和建议1 2 3 4 5在作出重大决策之前,不愿意听取他人的意见1 2 3 4 5为保住自己的面子,不考虑下级有何种感受1 2 3 4 5明明是自己的失误,错怪了下属,也不愿向下属道歉1 2 3 4 52、加权选择量表法的具体设计方法：（1）通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述；（2）对每一个行为项目进行多等级（59个等级）评判，合并同类项，删除缺乏一致性和代表性的事项；（3）求出各个保留项目评判分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。以公司的某类岗位为例，其工作岗位评价的权数分配情况见下表:表5-37 某公司某类工作岗位评价的权数分配表序号工作岗位评价项目指标权重fi 元素权重fi 权数比劳动生产要素1、劳动负荷量2、工作危险性3、劳动环境4、脑力劳动紧张程度5、工作复杂繁简程度6、知识水平7、业务知识8、熟练程度7777712712 66 2管理要素9、工作责任10、监督责任 17 17 34 1假设该公司该岗位10项因素(评价项目)的评价结果见下表:表5-38 某公司某类岗位10个项目的评价结果评价项目序号1 2 3 4 5 6 7 8 9 10合计评价点数xi10 8 20 10 38 10 14 20 10 10权数fi7 7 7 7 7 12 7 12 17 17100xifi70 56 140 70 266 120 98 240 170 1701400由上表可见，该岗位的总点数是:X=xifi=1400人工成本核算(一)核算人工成本投入产出指标 (熟悉) 人工费用/员工人数 薪酬水平人工费用比率=人工费用/销售收入= 销售收入/员工人数 单位员工销售收入 人工费用劳动分配率= 增加值（纯收入） 人工费用 增加值 人工费用人工费用比率= × = 附加价值率×劳动分配率 销售收入 销售收入 增加值合理的人工费用率 = 人工费用÷销售额                  净产值 人工费用= ×销售额 净产值 = 目标附加价值率×目标劳动分配率即由 人工费用÷销售额 = 目标附加价值率×目标劳动分配率，得出：销售额 = 目标人工费用÷(目标附加价值率×目标劳动分配率)目标人工成本 = 本年计划平均人数×上年平均薪酬×(1 + 计划平均薪酬增长率)人工费用率 = 目标人工成本÷目标销售额 目标销售额 = 目标人工成本÷人工费用率例1 假设某公司目标附加价值率 (即目标净产值率)为40%，目标劳动分配率为45%，目标人工费用为2600万元，按人工费用率之基准计算，其目标销售额应为多少?    解：目标销售额 = 目标人工费用÷人工费用率              = 目标人工费用÷（目标净产值率×目标劳动分配率）              = 2600÷（40%×45%）= 14444.44（万元）例2 某公司上年度人工成本为2382万元，净产值（即附加值）为8780万元，本年度确定目标净产值为10975万元，目标劳动分配率同上年，该企业本年度人工成本总额为多少？人工成本增长率多少?    解：上年度劳动分配率 = 2382÷8780 = 27.13% 目标劳动分配率同上年，则：     目标劳动分配率=目标人工费用÷目标净产值 即：27.13% = 目标人工成本÷10975    则： 本年的目标人工成本 = 10975×27.13% = 2977.52（万元） 人工成本增长率 = 2977.52÷2382-100% = 25%    即该公司本年度用人费总额为2977.52万元，增长幅度为25%。 例3 某公司人工费用率为18%，上年平均薪酬为6600元，本年度计划平均人数为108人，平均薪酬增长25%，本年销售额应为多少?目标人工成本 = 108×6600×(1+25%) = (元) 目标销售额 = ÷18% = 495(万元)例4某公司进行招聘活动，准备招聘副总经理1人，生产部经理1人，销售部经理1人；副总经理应聘者38人，参加招聘测试25人，送企业候选3人，录用0人；生产部经理应聘者19人，参加招聘测试14人，送企业候选3人，录用1人；销售部经理应聘者35人，参加招聘测试29人，送企业候选3人，录用1人。招聘经费：广告费20000元，招聘测试费15000元，体格体检费2000元，应聘者纪念品1000元，招待费3000元，杂费3500元，录用人员家属安置费用5000元。求：总成本效用、招聘率录用比、招聘完成比、应聘比解：招聘总成本20000+15000+2000+1000+3000+35000+5000=49500(元) 应聘人数=38+19+35=92(人)总成本效用=实际录用人数/招聘总成本=2/495000.4(人/万元) 招聘录用比=录用人数/应聘人数=2/922.2%招聘完成比=录用人数/计划招聘人数=2/366.7% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数=92/33066.7%专心-专注-专业