人力资源管理调研报告及解决方案(共6页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上河南鑫泰铝业有限公司人力资源管理调研报告及解决方案通过会同公司生产部、企管部、营销部、财务部、生产车间等职能部管理职能人员、技术人员、基层员工为期10天的沟通交流，结合公司目前生产经营管理实际及人力资源管理现况，现汇总分析及建议方案如下：一、人力资源管理现状分析 （一）人力资源制度建设分析 存在的问题及产生影响：1、人力资源基础工作比较薄弱，管理职能尚处于简单的人事管理阶段；如员工基本档案、基层员工的招聘、入职离职、调动及工资汇总审核工作。2、目前，人力资源管理制度方面正在执行的只有传统人事管理制度。基本的人力管理制度和管理办法有待制定和完善，从而是造成“人治”的随意性。3、由于公司没有清晰的人力资源战略，公司人力资源工作缺乏明确的指导思想，人力资源管理的重要职能无法有效开展，人力资源管理基础薄弱，必然导致公司最主要战略资源的人力资源无法得到优化，这必将对公司战略目标的达成造成潜在的负面影响。建议及解决方案：1、在制定公司战略的同时应明确人力资源战略，为人力资源规划以及其他人力资源工作提供明确的指导思想和工作方向。 2、建立人力资源管理制度体系，逐步招聘和配置管理制度、培训和开发管理制度、绩效考核管理制度、薪酬福利管理制度、员工离辞职管理制度、内部调动和晋升管理制度等，形成人力资源管理激励机制。 3、理顺人力资源管理日常事务流程，强化人力资源各项基础资料的建立及各项工具单的传递，建立规范化的人力资源日常事务管理流程：如入职流程、调动流程以及员工离职流程。做到人力资源日常事务管理的规范化、制度化、流程化。4、企业管理制度体系上，强调制度的规范化、体系化、程序化，避弃“拿来主义”和“简单为我所用”的随意主义，使其便于操作、执行、实用为第一原则；其次对制定者、执行者、控制者、监督者理顺职责定位关系，形成良性执行、监督环境氛围。（二）组织结构分析及建议存在问题及产生影响： 1、公司管理职能不清晰，岗位职责不明确：使得公司管理滞后，这已经成为鑫泰铝业公司继续发展的最大阻力。2、公司管理层次基本清晰，但在生产经营管理架构上没有形成逐层负责制；形成中高层大事、小事都要得管；同时个别岗位管理幅度过大，增大了经营管理的难度。3、由于缺少工作分析，部门及岗位职责、分工不清（全公司没有一份完整的部门或岗位职责文字材料），这不仅会影响工作效率和工作质量，一旦出现问题还极易出现互相推托，造成管理混乱。4、公司中高层领导岗位的设置不合理，有因人设岗的倾向，使得无法肩负起应有的职责；岗位名称不规范，层级关系设计不完整，原有职级只适用于生产管理型企业，与现在向生产经营管理企业的模式转变不匹配。建议及解决方案：1、理顺公司组织结构体系，从整体经营管理流程上明确部门职能二级职责及部门岗位三级职责，确保公司责权利的统一，保障公司的管理水平上一个新台阶；2、对公司组织架构进行重组，建立相应的管理部门，调整部分岗位设置，特别是中高层领导的岗位设置，调整管理幅度，以增强公司管理职能，提升管理水平。3、重新定义各岗位名称，编制部门职能说明书和部门岗位说明书，明确各部门和岗位职责，做到责任明确、职责清晰，做到责权利的有机统一。4、建立完整的层级关系图，为员工职业生涯规划和晋升提供依据和清晰的通道。（三）人员结构分析及建议存在的问题或产生的影响分析：1、公司目前整体员工学历比较低，初中及以下学历的占全体员工的65%以上，高中或中专学历的占全体员工的22%左右，大专学历的占全体员工的8%左右，本科以上学历的占全体员工的5%左右。2、公司目前整体员工的生产经营管理素质较低，与现阶段公司快速成长的需求相比，中高层生产经营管理序列的学历结构偏低；技术员、助理工程师、工程师序列及经营管理师序列人员占全体员工的比例严重偏低；这将影响公司持续发展的速度。3、鑫泰铝业公司目前总人数已接近1800人，中高级经营管理人员和关键技术人员的比例偏低，尤其是关键技术人员、高级经营管理人；根本无法满足公司从生产制造型企业向经营型企业转变的需求。建议及解决方案：1、公司目前员工的年龄结构不合理，在发展中应进一步优化现有员工年龄结构，基层员工及辅助性员工年龄应控制在22-35岁之间，中基层管理人员及技术人员年龄应控制在30-45岁之间；中高层生产经营管理人员及关键技术人员年龄控制在35-55岁之间。2、强化人力资源化整体员工素质的提升，应加大大专以上学历员工及工程师序列、经营管理师序列员工的引进的配置力度；确保公司中长期战略及年度经营目标的实现和保障。3、管理水平的严重滞后是鑫泰铝业保持持续快速发展的最大阻力，公司应尽快加大生产管理人员特别是中基层级生产管理人员的配置，加强管理和储备力量，提高生产经营管理水平.（四）招聘培训分析存在问题及产生影响分析：1、但是目前的招聘与培训工作还处在非常低的层次，基本尚未形成明确的招聘、培训系统，招聘和培训的基本职能大多数处于空白状态。这显然不能达到一个高速企业发展的招聘和培训工作可以起到的作用；2、人员引进和招聘渠道，还处在较原始和单一的做坊式企业招工阶段，发布招工广告、张贴招工信息及内部员工介绍和熟人推荐，导致了人才引进和吸引的局限性；3、随着公司的进一步发展壮大，公司对员工技能和素质的要求越来越高，师傅带徒弟的方式已经满足不了员工成长的现实需求，所以已经不能把这种方式作为员工技能、素质提升的主要方式，但这种方式可以作为一种传统的辅助手段继续发扬下去4、目前只有对新入职员工做了部分培训；在职员工及技术业务性培训基本没有运作。没有进行培训需求分析和绩效考核结果的分析，使培训缺乏计划性、针对性。建议和解决方案：1、尽快建立适用和有效的招聘管理系统，拓展以铝加工行业专业网站和本地人才网站为主，以人才市场、劳动力市场及报纸传媒为辅，以内部员工推荐和熟人介绍为基础的招聘渠道，确保生产经营管理工作的连续性和稳定性。2、建立内部培训为主、外部培训为辅的培训机制；逐步完善新员工三级培训、在职员工的业务技能开发和技术人员的脱产学习、中高层经营管理人员能力提升培训学习机制；3、建立以各部门或生产车间培训为主、人力资源部集中培训为辅的人力资源培训管理体系；并且建立培训考核评估三级体系，纳入部门及生产车间的绩效考核指标；确保公司员工培训学习工作的长期性和有效性；4、完善内部提拔程序和制度，鼓励多方面发展学习，充实自身，提高自己。把培训作为员工成长、技能、素质提升及员工岗位或职务晋升最主要的方式，以适应公司快速发展的需要；（五）目标管理分析存在的问题及产生影响分析：1、在沟通过程中了解到由于公司战略不清晰，许多员工包括高层领导看不清努力工作的方向，对公司未来表示担忧，对公司发展缺乏信心。2、由于未采用目标管理，职能部门和员工们工作目标不明确，极易造成资源浪费，降低劳动生产率，同时影响员工积极性和创造性。3、对目标管理的各种显性要求和隐性要求不了解。建议及解决方案：1、公司高层尽快制订出清晰、明确的公司发展战略；导入目标管理，以减少资源浪费，提高生产效率，增强员工积极性和创造性；2、以公司中长期发展战略为主导，以公司年度经营管理目标为核心，运用综合与平衡的方法，将公司的中长期发展战略和年度经营目标具体转化；3、并依据各职能部门的管理职能，进行目标层层分解，最后落实到各个部门和各个岗位，确保公司中长期发展目标和年度经营目标的实现。（六）绩效管理分析存在的问题及产生的影响1、从公司现有的绩效考核运作的状况来看，公司尚未形成有效的绩效管理考核系统，绩效管理的水平还处在很粗放的水平，只局限于对生产运营系统的考核，各职能部门及经营管理人员的绩效管理考核工作，没有进行；2、从公司绩效管理考核的目的状况来看，绩效管理考核的目的和宗旨不明确，只是处在传统的奖罚层面，没有起到绩效管理考核的激励机制和作用；建议解决方案：1、建立科学合理的绩效管理体系应成为公司人力资源变革的重中之重，建议在导入目标管理的同时导入全新的绩效管理系统，以完善和增强公司绩效管理水平。2、绩效管理的总目标是：“以人为本，业绩导向，利益驱动” 。原则是：“层层分解，层层考核”，“人人有目标，月月有考核”。3、在依据公司年度经营目标分解的基础上，依据部门说明书和岗位说明书，建立各部门、各岗位的客观量化的绩效考核指标体系。从而建立和完善以“绩效计划绩效实施绩效跟踪绩效评估绩效改进绩效应用”为主线的绩效管理体系4、绩效管理应包括三个层面，即对公司绩效的管理、对部门绩效的管理和对员工绩效的管理。（七）薪酬福利分析存在的问题及产生的影响：1、薪酬水平与本省和地区企业相比，处于中等水平；薪酬工资占公司年度经营销售额的比例偏低；因而，鑫泰铝业在用人、留人方面很难吸引到非常优秀的人才；尤其是关键技术开发人员、中高端市场开发人员及生产经营管理人员。2、员工薪酬管理方面，员工薪酬总金额为固定，不能提现员工的工作绩效，因此，薪酬的激励作用没有体现出来；同时，员工薪酬水平低于目前市场薪酬水平，员工对薪酬福利的满意度较低。3、目前的薪酬福利系统缺少有效遵循薪酬薪酬设计的原则，在公平原则和激励原则上还有较大的缺陷；薪酬工资发放时间不确定，导致员工带着情绪工作；4、另外目前薪酬结构的设置也不太合理，结构模块比较单一，而且所有员工采用同一种薪酬结构，因而无法达到不同工种的员工采用不同激励方式的多元化激励效果。建议及解决方案：1、建立以”业绩导向，利益驱动“的薪酬分配机制模式，弱化固定工资，强化浮动工资和奖金、福利待遇，建立以绩效考核结果与绩效工资发放直接联系薪酬分配制度；明确薪酬工资发放时间，并确保薪酬工资的准时发放；2、随着公司的发展及生活水平的提高 ，在控制公司整体人工成本的基础上，调整公司员工的薪酬工资水平，使工资薪酬水平对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工具有激励性及与公司经济效益同步增长分享的原则；确保公司在选人、用人、育人、留人、激人环节得到更好地保障和优势；3、同时将年度、季度及月度的绩效考核评估结果与晋升、解聘联系起来，使薪酬福利体系充分起到正向激励作用，体现员工“按劳分配，多劳多得，不劳不得”的分配原则，充分调动员工的工作积极性和主动性，进而增强公司团队凝聚力和核心竞争力。4、现有薪酬体系进行全面改革，导入基于价值岗位分析并结合绩效管理体系基础上的全新复合型薪酬福利分配体系，并将薪酬改革作为人力资源变革的重点。（八）员工离辞职管理分析1、对近3年公司新进人员数量统计分析：2010年新进员工960人；2010年新进员工1104人；2011年新进员工1216人；年平均新进1073人，占公司月平均在岗总人数1760人60.9%。 2、中基层管理人员管理方法与手段落后、粗暴，对下属关心不够。班、组级基层管理人员多数文化程度不高，未受过较为系统的管理理论培训，工作压力大时，使用粗暴的管理方式，原因分析不到位，技术指导不够，却在班前指导、班后总结时语气生硬、态度恶劣。 3、新员工进公司后给与的关心与指导不够，不能很快融入企业中。在初进公司时人员必然产生焦虑、烦躁的心情，无所适从以及对未来的不确定。5、各生产车间招聘的无计划性及不确定性，导致招聘工作每天都在进行；重点是预防离职，降低人员流动，当然正常的人员流动对公司是有益的，也是我们愿意看到的。5、职业发展空间不足。随着员工工作年限、工作技能的不断增加，明确的职业发展空间便是留住员工的重要途径，而目前公司尚无完整的考核体系、培训体系及人员晋升体系，尤其在员工晋升途径上。这必然导致部分具备高技能、丰富经验离职现象的出现。建议解决方案如下：1、各部门在不影响生产经营管理正常开展的情况下，安排2-4休假；尤其是针对外地员工可采用休假先后顺序不同的方法，差开天数，逐个休假。 2、对中基层管理人员进行系统培训，应确立人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门责任的思想。这对公司不仅是人员管理，而且在整体成本降低、质量提升、效率提高方面相信都会受益匪浅。3、新员工进入公司后，针对招聘的较高层次人员，应具体安排指定人员，从工作、生活方面给与关心与帮助；成批员工在初进公司1-2月内，指定专人进行工作、生活跟踪辅导，说明在公司的发展前景，成长空间，给与掌握新技术的机会，使之认同企业文化。5、建立人员晋升机制。明确的人员晋升机制不仅有利于拓宽员工的职业发展空间，更有利于解决公司管理人员短缺问题，建议从以下几个方面予以完善：第一，加强公司的职位体系管理，明确划分职位级别（如：总经理级、副总经理级、部长或经理级及主管级、基础员工级别等）并严格区分工资待遇。第二，明确员工晋升的职位范围、晋升应具备的条件、晋升程序及晋升考核等流程。6、清晰的定位中层管理人员的角色。由公司人力资源部制定针对部门负责人岗位说明书，严格规定其职责分工。除业务上的工作职责外，建议强调以下几点职责：第一，管理者作为“导师”要担负起辅导本部门员工业务工作的职责。第二、上传下达角色。认真传达有关公司经营办公会议的精神，让本部门员工知晓公司重大方针和决策（保密事项除外）。第三，营造部门和谐的工作环境。同时，人力资源部应多组织面向中层管理人员有关管理技能提高方面的培训。7、加强员工离职管理。员工的离职管理一直是公司人力资源管理中的薄弱环节。建议从以下三个方面予以完善，第一，离职数据的统计。人力资源部应定期统计公司范围内的人员流失数据（包含年度/季度人员流失率、人员离职面谈记录），以有利监控公司人员流失情况。第二、离职面谈。对主动离职或公司辞退的员工，应以制度的方式规定直接上级和人力资源部负责人与离职人员进行充分的沟通，以起到了解离职真实原因及挽留优秀员工的目的。第三，离职程序。人力资源部制定明确的员工辞退、离职程序，避免部门负责人辞退员工的随意性。（九）劳动合同关系分析存在的问题及产生的影响：1、劳动关系方面，劳动合同或劳务合同以及员工社会保障体系赏未建立；新进生产一线员工入司须缴纳1000元押金和100元意外外伤害保险，本来就区域劳动力严重匮乏的用工环境进一步加剧，导致招聘难、用工慌、管理被动、留人难的局面；2、员工的对工作的安全感及公司生产经营管理的满意度较低，造成公司人力资源成本太高，同时对公司的生产经营的稳定性造成直接影响。3、劳动保障监察及劳动行政管理部门的劳动保障监察询问通知及劳动保障监察投诉事件逐步上升，直接影响公司外部形象。建议及解决方案：1、根据公司的中长期发展战略规划年度经营管理目标，国家劳动法劳动合同法劳动合同法实施条例等法律法规的逐步完善和劳动保障监察力度的加大；可根据公司的劳动用工情况，分别签订劳动合同和劳务合同关系；同时稳定劳动用工关系，保障生产经营的正常开展；2、根据公司目前面临的招聘难、用工慌、留人难的局面，建议取消新员工入职的押金；同时意外伤害保险金，可采用员工与公司签订安全保证协议书，费用公司支付的形式；在保证员工稳定性的同时，有合理合法规避劳动法律风险，为生产安全管理提供保障；3、根据公司的中长期发展战略规划和年度经营管理目标，结合公司目前的劳动用工实际情况，针对关键技术人员、关键生产经营人员及中高层经营管理人员，分批逐步建立劳动保障保险体系。4、结合公司目前的实际情况，在保障生产经营管理需要的基础上，逐步有次序的推进和完善社会保障体系，提高公司员工的工作满意度和安全感及保障公司生产经营管理的稳定性和持续性。（十）企业文化管理分析存在的问题及产生影响：1从目前公司整体的企业文化建设方面，还没有建立企业文化的框架；如企业使命、企业经营管理理念、企业发展远景、企业的价值导向、员工行为规范等；2、公司凝聚力不强。企业文化的建设关系公司人才队伍的稳定性。在经历了十三年的发展历程中，公司员工的凝聚力问题一直是公司企业文化建设的短板，主要表现在企业文化理念不明确、公司发展战略传达不到位及各部门沟通协调度不够等方面。3、企业文化的日常建设还处在比较低的层面，只局限于一些日常活动的组织；缺乏团队建设和企业凝聚力的作用。建议及解决方案：1、企业文化是公司高层管理者领导下的全员文化，建议把企业文化建设作为公司近期人力资源管理变革的重要内容来开展。强化人力资源整体管理，为公司的持续、健康、快速、发展提供保障。2、加强公司的企业文化建设，同时，在满足员工物质生活需求的同时，丰富员工的精神文化生活需求，提高公司员工的满意度！3、人力资源管理其它方面，应加强人力资源基础管理信息资料的收集、整理、归档、管理，确保公司人力资源管理其他模块的顺利开展和推进；通过绩效管理体系、薪酬福利体系、培训开发管理体系、招聘与配置管理体系、劳动关系管理体系的建立和完善，通过公司整体意志排除个人关系的影响。二、后续感言与总结 企业的人力资源是企业最宝贵的资源，任何一个企业，若想在当今市场上求生存、想在市场上求发展、想在竞争中立于不败之地，就必须“以人为本”，极大限度地开发人力资源的潜力。美国钢铁大王卡耐基曾经说过一句话：“抽去我所有的资本、拿走我所有的工厂和设备，留下我的人马，十年后，我依然是钢铁大王！”这句话形象地描述了人在企业中的所处的地位和作用。对企业起根本作用的是企业拥有人才数量的多寡与质量的高低。经过为期10天左右的调研分析，必须尽快完善企业人力资源管理制度和经验管理机制，才能提高企业自主的素质，才能提高对员工的培训和激励，逐步改善和完善企业的经营环境，才能真正帮助企业留住人才，发挥人才的重要作用。只有在次基础上才能保障公司年度经营目标的实现，确保公司的可持续发展和中长期发展战略目标的实现！ 河南鑫泰铝业有限公司人力资源部 王和平 二O一二年一月十日专心-专注-专业