自考笔记：人力资源开发与管理(共40页).docx

精选优质文档-倾情为你奉上人力资源开发与管理第一章 人力资源管理战略性思考一、 人力资源管理哲学理念的建立1、 关于人的几个基本假设1) 经济人假设（X 理论、“性恶说”）2) 社会人假设“参与管理”管理方式3) 自我实现人假设（Y 理论、“性善说”）“民主管理”方式4) 复杂人假设（超Y 理论）“应变理论”方式2、 人力资源的概念和特点1) 概念：人力资源是能推动整个经济和社会发展，具有劳动能力（体力、智力）的人口总和。而从企业发展的微观层面看，可以将人力资源定义为对企业有价值贡献的人。2) 人力资源的特点：（如何理解人力资源的含义？） 人力资源是以人为载体的资源 人力资源是能动性的资源 人力资源具有动态性和时代性 人力资源具有再生性和增值性3) 世界上的资源可以分为四大类：人力资源、自然资源、资本资源和信息资源。3、 人力资源管理的功能 获取：包括人力资源规划、招聘与录用； 整合：这是使员工之间和睦相处、协调共事、取得群体认同的过程，是员工与组织之间个人认知与组织理念、个人行为与组织规范的同化过程，是人际协调职能与组织同化职能。 激励：是指为员工对组织所做出的贡献而给予各种奖酬的过程，是人力资源管理的激励与凝聚职能，也是人力资源管理的核心。 调控：是对员工实施合理、公平的动态管理的过程，是人力资源管理中的控制与调整职能。 培训与开发：是人力资源开发与管理的重要职能。广义的包括：人力资源数量与质量的开发。以上5项基本职能是相辅相成、彼此互动的，它们共同构成完整的人力资源管理功能体系。4、 人力资源管理的目标1) 主要目标 取得人力资源最大的使用价值V(价值) = F（功能） C (成本)企业管理中被称为“大高低”的目标管理原则：大价值、高效能、低成本 发挥人力资源最大的主观能动性，提高工作效率工作表现（效率）= f (能力 × 激励)2) 具体目标 对人力资源的有效运用，使公司的整体目标得以经济有效地完成。 组织中的各成员应建立良好的工作关系。 各层次的人力资源管理目标尽可能完成。 让每个人得到最大的发展5、 人力资源管理的任务 吸引及选聘组织真正需要的各类人才 保证所聘人才能在组织内充分发挥所长 为人才提供训练和发展机会，使他们不断增强能力6、 人力资源管理的基本原理 同素异构原理化学概念，移植到人力资源管理中，指同样数量的人采用不同的组织结构，可以取得不同的效果。好的组织结构可以有效地发挥整体功能大于个体功能之和的优势。 能级层序原理来自物理学概念，引入人力资源管理中，指具有不同能力的人，应配置在组织中的不同职位上，给予不同的权利和责任，使能力与职位相应，组织结构才会相对稳定。 要素有用原理是指在人力资源开发与管理中，任何要素（人员）都是有用的。关键在于知人善任，没有无用之人，只有不用之人。 互补增值原理互补增值原理指将各种差异的群体，通过个体间取长补短而形成整体优势，以实现组织目标。 动态适应原理动态适应原理是指随着时间的推移，员工个体状况与组织结构及外部环境都会发生变化，人力资源管理要适时予以调整，以适应各种变化。 激励强化原理所谓激励，就是以物质和精神满足员工的需求，激励职工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。应注意对人的动机的激发和对人的激励。 公平竞争原理公平竞争原理指竞争条件、规则的同一性原则。在人力资源管理中，指考核录用和奖惩过程中的统一竞争原则。同一性指起点、尺度、条件、规则的统一。应坚持公平竞争、适度竞争、良性竞争三则原则。 企业文化凝聚原理指以价值观、理念等文化因素把员工凝聚在一起的原理。二、 人力资源管理的发展过程1) 初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为核心2) 人事管理阶段：以工作为中心3) 人力资源管理阶段：人与工作的相互适应4) 战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度三、 战略人力资源管理1、 战略人力资源管理的产生从历史上看，主要经历了两次重要的转变：1) 第一次是从人事管理到人力资源管理的转变20世纪上半叶，在以泰勒为代表的科学管理理论和组织行为理论指导下形成了现代人事管理理论的基本框架。20世纪50年代，彼得·德鲁克提出人力资源的概念。后来，巴克勒斯等人对人力资源管理的众多问题进行了广泛的研究，将人事管理理论和实践推进了一个全新的发展阶段人力资源管理阶段。2) 第二次是从人力资源管理到战略人力资源管理的转变比尔等人的管理人力资本一书的出版标志着人力资源管理向战略人力资源管理的飞跃。2、 战略人力资源管理的重要性1) 战略人力资源管理是组织为适应外部环境日益变化的需要和人力资源开发与管理自身日益发展的需要，根据组织的发展战略，充分考虑员工的期望，制定出人力资源开发与管理的纲领性长远规划，即形成组织的人力资源战略。2) 人力资源战略对人力资源开发与管理具有指导意义。人力资源战略可以帮助组织根据市场环境的变化与人力资源开发与管理自身的发展，建立适应本组织特征的人力资源开发与管理的方法。还可以帮助组织改进人力资源开发与管理的方法，使之更加合理、更富有激励作用。3、 战略人力资源管理与企业的竞争优势1) 基础性理论模型主要观点是，企业的资源和能力是异质的，这种异质性决定了一个行业中不同的企业在绩效上的不同。企业可以通过提高所占有的资源的质量或者通过比竞争对手更有效地使用资源来获得竞争优势。当这种竞争优势不易模仿时，企业就获得了持久的竞争优势。这种持久的竞争优势来源于具有特殊特征的资源，而人力资源库这种高技能、高智能的劳动力储备最有可能构成持续竞争优势的源泉，因为只有它才具有以资源为基础的理论RBV提出的4个特征，即能增加价值、稀有的、难以模仿的和不可替代的。2) 基于组织运作的静态资源理论模型在战略性人力资源管理研究中，组织运作所需的、与人力资源密切相关的静态资源是组织获得竞争优势的源泉。它主要包括角色行为理论（匹配于战略性人力资源管理活动所激发出来的相应角色行为是组织获得竞争优势的关键）和人力资本理论（人力资本的特征决定其能够成为战略资产，而且是组织获取持续竞争优势的源泉）。3) 基于组织运作动态过程的理论模型以人力资源管理过程观为代表，人力资源管理过程观认为，人力资源通过管理过程来获取竞争优势。4) 基于组织动作静态资源和组织动作动态过程整合的理论模型 人力资源优势理论以资源基础理论作为其模型构建的基础，认为如果组织的竞争优势来自于组织对人力智能的良好管理，那么组织就拥有了人力资源优势，也即组织通过获取人力资源优势打造了竞争优势。 战略性人力资源管理基本模型战略性人力资源管理基本模型强调静态资源与动态管理过程的结合，由以下三部分构成：一是人力资源管理实践系统，二是人力资本存量，三是组织成员关系和行为。组织成员的知识、技能和能力只有通过人力资源管理系统才能体现为组织需要的具体行为，也才能真正为组织创造价值。4、 人力资源管理过程具有如下特征：内隐性、协作与互补性、学习性、路径依赖性、强健有力性、难以替代性、稀缺性。四、 人力资源战略的制定1、 人力资源战略制定的程序 内外环境分析外部环境、劳动力市场、社会文化法规、SWOT分析、组织内部资源、企业战略与企业文化、员工期望 战略制定确定战略与目标、战略的实施计划、实施保障计划、战略平衡、资源的合理配置、人力资源规划。 战略实施人力资源开发与管理、组织个人利益协调、组织内资源与技术的利用 战略评估战略与现实差异、战略的调整、战略的经济效益2、 人力资源战略制定的方式 整体式 双向式 独立式3、 企业战略与人力资源战略企业的人力资源战略派生于和从属于企业的总体战略，要制定有效的人力资源战略，就必须明确企业的总体战略，以及人力资源战略在其中的位置和作用。企业战略类型有企业的基本经营战略和企业的发展战略，企业的基本经营战略可分为成本领先战略、产品差别化战略、市场焦点战略。而企业的发展战略主要分为：成长战略、维持战略、收缩战略和重组战略。人力资源战略可分为3种：诱引战略、投资战略和参与战略。人力资源战略必须与企业的基本经营战略、发展战略相互配合、相互支持，才可能发挥最大效用。4、 基于战略的人力资源管理体系构成 基于战略的人力资源规划系统 基于素质模型的潜能评价系统 基于任职资格的职业化行为评价系统 基于KPI指标的考核系统 基于业绩与能力的薪酬分配系统 基于职业生涯培训开发系统五、 人力资源管理与企业核心竞争力1、 所谓核心竞争力，是指企业自主拥有的。能为其客户创造独特价值的，竞争对手在短时间内难以复制和模仿的各种知识、技能、技术及管理要素的集合。企业核心竞争力的形成需要两个基本依据： 理念依据：企业使命、企业愿景、企业的核心价值观。 客观依据：主要指企业的市场情况和客户情况2、 人力资源管理的特性具备了塑造企业核心竞争力的特征人力资源管理在塑造企业的核心竞争力方面的独特优势可以体现在以下几个方面： 通过对人力资源的培训和开发所形成的员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值 企业通过人力资源管理的各种手段所积累的特殊人力资本是稀缺的，是不可替代的 认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在短时间内难以模仿的 组织化的人力资源在企业的发展中可以产生1+12的效果。第二章 人力资源规划一、 人力资源规划概述1、 人力资源规划的概念人力资源规划是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给状况，并据此制定出相应的计划和方案，以保证组织在适当时间后获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人发展的需要。这个定义包含三个层次： 人力资源规划的制定依据是组织的战略目标、外部环境和组织内部的人力资源现状 人力资源规划要保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应 人力资源规划在实现组织目标的同时，也注重个人的发展2、 人力资源规划的目标人力资源规划的总目标是：保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应，尽可能有效地配置组织内部的人力资源，使组织在适当的时候得到适当数量、质量和种类的人力资源供应。人力资源规划的具体目标表现在： 获得并保持一定数量的具备特定知识、技能和能力的员工 充分利用组织内部现有的人力资源，为人力资源管理的其他环节提供良好的基础 能够预测组织中潜在的人员过剩和人员不足，并且在供求失衡发生前调整组织人力资源需求，从而减少人力资源管理方面的支出 与组织中的其他业务规划相联系，保持人力资源的合理配置，为优化组织的业务规划提供支持 减少组织在关键技术挂接对外部招聘的依赖性，唤起组织中各层级人员对人力资源管理重要性的认识。3、 人力资源的作用1) 人力资源规划是组织战略规划的核心部分2) 人力资源规划是组织适应动态发展需要的重要保证3) 人力资源规划是各项人力资源管理工作实践的起点和重要依据4) 人力资源规划有助于控制组织的人工成本5) 人力资源规划有助于调动员工的积极性二、 人力资源规划的内容和程序1、 制定人力资源规划的原则1) 实效性原则2) 兼顾性原则3) 合法性原则4) 发展性原则5) 动态性原则2、 人力资源规划的流程1) 信息收集与处理阶段：人力资源需求分析、现有人力资源盘点2) 总体规划与分析阶段3) 制定实施计划阶段三、 人力资源需求预测1、 人力资源需求预测的含义及特点1) 含义：人力资源需求预测，是指人力资源主管部门根据组织的战略目标、发展规划和工作任务，在综合考虑了多种因素的影响后，对组织未来人力资源的数量、质量和结构进行估计的活动。2) 特点：科学性、近似性、局限性3) 原则：科学性原则、连贯性原则、实用性原则2、 人力资源需求预测的程序1) 现实人力资源需求预测 根据对组织的内外部环境分析及职务分析的结果，确定组织的职务编制和人员配置。 进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编是否符合职务资格要求 就上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论，该统计结论就是现实的人力资源需求。2) 未来人力资源需求预测 根据组织的发展规划，确定各部门的工作量 根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的职务及人数，并进行汇总统计。该统计结论即为未来人力资源需求。3) 未来流失人力资源需求预测 对预测期内退休的人员进行统计 根据历史数据，对未来可能 发生的离职情况进行预测 将统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源预测结果3、 人力资源需求预测的方法 经验预测法经验预测法是一种主观预测法，就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司员工需求加以预测。 微观集成法微观集成法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下而上”是由直线部门的经理根据本部门的业务发展需要，预测出将来对某种人员的需求量，向自己的上级主管提出用人要求和建议，然后由人力资源部进行横向和纵向的汇总，最后根据组织的经营战略形成总体预测方案；“自上而下”的预测方式是由组织的高层管理者先拟定组织的总体用人目标和计划，然后逐级下达到各具体职能部门，开展讨论和进行修改，公布正式的用人计划。 描述法描述法是组织的人力资源部门对组织未来的战略目标和相关因素进行假定性描述、分析，并作出多种备选方案。 工作研究法工作研究法是根据具体岗位的工作内容和职责范围，在假设岗位工作人员安全适岗的前提下，确定其工作量，最后得出人数。 德尔菲法德尔菲法一般采用问卷调查的方式，听取专家们特别是人事专家对组织未来人力资源需求量的分析和评估，通过多次重复，最后达成一致意见。 趋势分析法趋势分析法是一种定量的人力资源需求预测方法，它是预测人力资源未来发展趋向和可能达到某种水平的方法。 比率分析比率分析是比趋势分析更加精确简单地描述过去商业要素和人力需求关系状况，以预测需求的方法。 散点分析法该方法借助散点图，即把组织经济活动中的某种变量与人数之间的关系和变化趋势表示出来，如果两者之间存在相关关系，则可根据未来组织业务活动量的估计值来预测相关的人员需求量。 回归分析法回归分析是通过建立人力资源需求量及其影响因素之间的函数关系，根据影响因素的变化来推测人力资源需求量的变化。四、 人力资源供给预测1、 含义：人力资源供给预测是人力资源规划中的核心内容，是指对在某一未来时期内，组织内部所能供应的及外部劳动力市场所能提供的一定数量、质量和结构的人员情况进行预测的过程。2、 人力资源供给预测的方法 德尔菲法 替换单法：此方法是对组织人力资源现状彻底调查和劳动力潜力评估的基础上，指出公司中每一个职位的内部供应源。 马尔柯夫模型：其基本思想是找出过去人力资源变动的规律，来推测未来人力资源变动的趋势。 目标规划法：是一种结合马尔柯夫分析和线性规划的综合方法，指出员工在预定目标下为最大化其所得是如何进行分配的。五、 人力资源规划执行的原则1) 战略导向原则2) 螺旋式上升原则3) 制度化原则4) 人才梯队的原则5) 关键人才优先规划原则六、 人力资源管理信息系统1、 人力资源管理信息系统的概念及构成1) 概念：人力资源管理信息系统是以信息技术和人力资源管理思想相结合，依靠信息技术对企业人力资源进行优化配置的一种管理方式。它是从组织目标出发，对与组织的职务和员工有关的工作信息进行收集、保存、分析和报告的整体工作过程。2) 构成 人力资源信息：组织内部人力资源信息（工作信息、员工信息）、组织外部人力资源信息（组织所在地区的经济发展状况和其所处行业的各种信息、劳动力市场信息、技术信息、政策法规信息） 技术支持 管理理念2、 人力资源管理信息系统的功能和目标1) 功能：人力资源管理信息系统是以决策管理的信息化为核心，通过选择某种流程结构，帮助决策者进行各种相关的决策管理活动，为决策者提供所需的人力资源信息和资料；辅助决策者建立和修改人力资源决策模型；提供各种备选方案，并对方案进行优化和判断，从而提高决策者的决策能力。2) 人力资源管理信息系统的目标： 构建组织人力资源数据中心 实现网上招聘 提供在线培训 达到组织与员工之间建立无缝协作关系的目的3、 人力资源管理信息系统的作用 改善企业人力资源管理的效率 提高组织人力资源管理的水平 增强企业员 工的组织认同感第三章 工作分析与工作评价一、 工作分析的概念和作用1、 工作分析的概念：工作分析指的是获取与工作有关的详细信息的过程，是对各类工作岗位的性质、任务、职责、劳动条件、劳动环境及任职者承担本岗位任务应具备的资格条件进行的系统分析和研究的过程。2、 工作分析的常用术语1) 岗位：亦称职位，是指在一个特定的组织中，在一定的时间内，由一个特定的人所担负的一个或数个任务及责任。有三个要素：职务：员工所应承担事务的规定，强调所应承担的任务的内容。职权：员工所应承担事务的规定，强调所应承担的任务的内容。职责：亦称责任，是指一个人担负的一项或多项任务组成的活动。2) 工作：是由一组主要职责相似的岗位所要完成的任务。3) 职业：在同一组织或不同组织中从事相似活动的一类工作的总称。4) 任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动。5) 工作族：又称工作类型，是两个或两个以上工作的集合。6) 职称：是区分学术水平能力和工作成就的标志，具备条件的员工就应当授予相应的职称。是一种资格，由资历和能力组成。3、 工作分析的作用1) 工作分析对人力资源管理者的作用 它是招聘和甄选工作的基础。 它为培训和开发方案的制定奠定基础 它为绩效评价工作奠定基础。 它为报酬决策奠定基础。 它为员工的职业生涯规划奠定基础 它还为人力资源规划奠定基础。2) 工作分析对直线管理者的重要作用： 管理者为了了解工作上的流程，就必须要掌握与自己所管理的工作群体中的所有工作有关的详细信息。 管理还需要通过了解工作要求来做出明智的雇佣决策。 一位直线管理者必须清楚地知道每一种工作所需完成的任务，才能确保每一位雇员令人满意地完成工作。二、 工作分析的结果1、 工作规范工作规范是一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力及其他特征的一份目录清单。2、 工作说明书1) 工作描述：是关于一种工作中所包含的任务、职责及责任的一份目录清单。2) 工作说明书：是对某工作的性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作应用实例、工作环境和条件所做的书面记录。3、 工作规范和工作说明书两者既有联系又存在一定区别 从编制的直接目的来看，工作规范说明“什么样的人员才能胜任本工作要求”的问题，为组织员工招收、培训、考核、选拔、任用提供标准，而工作说明书是以“事”为中心，对工作进行全面、系统、深入地说明，为工作评价、归级提供依据。 从内容涉及的范围来看，工作规范的内容主要涉及人员的任职资格条件等方面的问题，而工作说明书的内容主要包括对工作各事项性质、特征方面的说明。 从具体的形式上来看，工作规范是由有关部门统一审定、颁发的标准，是按照标准化的原则确定的。而工作说明书一般不受标准化原则制约，形式多样化，内容繁简程度不一，企业可视具体情况，根据实际需要而编制。三、 工作分析的过程1) 准备阶段2) 调查阶段3) 分析阶段4) 完成阶段四、 工作分析的方法1、 定性工作分析方法1) 问卷调查：分为结构性问卷、非结构性问卷2) 观察法3) 相关方法工作参与法：这种方法是由工作分析人员亲自参加工作活动，体验工作的整个过程，从中获得工作分析的资料。4) 面谈法：又称访谈法优势和劣势：访谈法适用于以确定工作任务和责任为目的的岗位分析；通过这种方式可以发现在其他情况下不可能了解到的工作活动和行为；并能解释岗位分析的必要性及功能，释放员工因受挫带来的不满情绪；而且这种方法比较简单又十分迅速。缺点：是搜集上来的信息有可能是扭曲的。5) 工作日志法6) 关键事件法：由熟悉工作的专家找出工作中对绩效有重大影响的关键事件和行为7) 相关方法工作任务清单法：这种方法是让员工在工作任务清单中找出与自己工作有关的项目，以便确定某一工作的特性。2、 量化工作分析方法1) 职位分析问卷PAQ法：是目前在工作分析方面被运用的最广泛、同时也是被研究得最透彻的工具之一。职位分析问卷是一种包括194个问题(也称为工作元素）的标准化工作分析问卷。这些问项可以被划分为6个部分： 信息投入工作者从哪里及如何获得工作所必需的信息； 思考过程在执行工作的时候需要完成的推理、决策、计划及信息加工活动； 工作产出工作者在执行工作的时候所发生的身体活动及使用的工具和设备等 人际关系活动在执行工作的时候要求同其他人之间发生的关系 工作状态和工作内容在执行工作的时候所处的物质、生理及社会方面的条件 其他特点除了上面所描述的同工作有关的其他活动、条件及特征。2) 功能性工作分析FJA法是一种以工作为中心的分析方法。3) 职位评级FES法：重视工作所需的知识范围，对工作进行抽象评级，应用简便。4) 工作对人提出的要求弗莱希曼工作分析系统5) 面谈法五、 工作/岗位评价1、 概念：又被称为岗位测评、职位评估，它是在职位描述的基础上，对职位本身所具有的特性进行评价， 以确定职位相对价值的过程。2、 工作评价的具体作用 确定职位价值的手段 薪酬分配的基础 体现出企业的价值导向3、 工作评价的常用方法1) 排序法排序法是一种最简单的工作评价方法。它是由评价人员凭着自己对工作的综合判断，给出工作的相对价值，并按这个价值进行排序。排序法通常包括以下4个步骤： 根据工作规范、工作说明书对工作进行综合评判。 选择并确定标杆岗位。 排列剩余岗位。 岗位定级2) 分类法分类法又被称为等级描述法，即先制定出一个工作的等级体系，然后分析每个工作的特征，将其归入合适的等级之中。分类法包括以下步骤： 根据工作规范、工作说明书对工作做全面了解 按工作内容将其分类。 确定等级数量和结构，准备等级定义。 评价和分类。3) 评分法评分法也称点数法，该法首先是选定工作的主要影响因素，并采用一定的分值表示每一因素，然后用预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比估价，给出分值，经过加权求和，得到各岗位的总分数，最后再按此分数值大小对岗位排序、归级。评分法的一般步骤如下所述： 选择和定义要素。 要素分等。 权衡要素。 给每个要素等级打分。4) 要素比较法要素比较法是先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使各影响因素与之匹配，最后再根据工资数额的多少决定岗位的高低。要素比较法的具体步骤如下所述： 选择标杆岗位。 根据要素来排列标杆岗位。 给要素分配货币值。 排列其他岗位。第四章 员工招募与甄选一、 招聘概述1、 概念：员工招募（人员招聘）：是指组织通过采用一些科学的方法去寻找、吸引那些有能力、又有兴趣到本组织来任职的人员，并从中选出适宜人员予以聘用的过程。2、 招聘的意义1) 从组织内部看招聘的意义：招聘关系到组织的生存和发展，一个组织只有招到合格的人员，并把合适的人安排到合适的岗位上，并在工作中注重员工队伍的培训和发展，才能确保员工队伍的素质。招聘在一定程度上可以改变组织的结构，起到一定的激励作用。2) 从组织外部看招聘的意义：一次成功的招聘活动，就是组织的一次成功的公关活动，就是对企业形象的绝好宣传，就是向竞争对手的无声宣言。开展招聘活动，有利于树立良好的组织形象，能够产生人才的共生效应，扩大组织的影响力从而增强组织的市场竞争力。3、 招聘的原则 公开的原则 遵守公平就业的原则 竞争原则 全面的原则 量才原则 人数适量原则4、 组织政策对招聘的影响 组织是否提供“内部晋升机制” 组织的薪酬战略 组织的职业安全保障政策 组织对自身形象宣传策划5、 招聘的程序及方式 制定招聘计划 建立专门招聘小组 确立招聘渠道 甄别录用 工作评估6、 招聘评估的作用可以体现在以下几个方面： 有利于为组织节省开支 录用员工数量的评估是对招聘的工作有效性检验的一个重要方面。 录用员工质量的评估是对员工的工作绩效、行为、实际能力、工作潜力的评估，它是对招聘的工作成果与方法的有效性检验的另一个重要方面。 信度评估与效度评估是对招聘过程中所使用方法的正确性与有效性进行的检验，这无疑会提高招聘工作的质量。7、 招聘渠道的确定1) 内部招聘与外部招聘依靠内部招聘对组织而言有以下优点： 内部招聘可以使组织得到大量自己非常熟悉的员工，不必再花很大力气去认识和了解新员工； 这些应聘者对组织的状况及空缺职位的性质都比较了解，同样也省去了很多适应岗位的麻烦。 内部招聘是一种既经济又快速的人力资源补充方式。组织决定对外招聘是有若干理由的：（在什么情况下推荐使用外部招聘方法？）首先，对于某些初等职位及一些特定的高层职位来说，组织内不一定有合适的人选；其次，从外部招聘人员可以为组织带来新的思维模式和新的理念，有利于组织的创新。所以内部招聘与外部招聘结合起来使用。2) 直接招聘与推荐招聘3) 报刊电视广告招聘4) 电子招聘5) 职业介绍所与就业服务中心6) 委托猎头公司7) 大专院校8、 招聘工作应该注意的问题1) 招聘范围的确定主要依据所需人才的分布规律和活动范围，并同时考虑人才资源的供求关系和招聘成本来决定。2) 招聘时间的选择基于两个因素的考虑：人才需求因素与人才供给因素，从人才需求的因素考虑，招聘时间可表示为：招聘时间=用人时间准备周期培训周期招聘周期二、 应聘者心理研究1、 应聘者的职业动机分析1) 趋利型职业动机（也称功利型职业动机）2) 事业型职业动机（也称成就型或奉献型职业动机）3) 冒险型 职业动机（也称求新型职业动机）4) 现实型职业动机5) 调整型职业动机（也称发展型职业动机）2、 应聘者的心理需要分析 生存需要 安全心理 社交心理 尊重的心理 自我实现的心理3、 用人的误 区 苛求完美 重资轻能 保守偏爱三、 面试1、 面试的概念是指在特定时间、地点所进行的，有着预先精心设计好的明确的目的和程序的谈话。通过主试与应聘者面对面的观察、交流等双向沟通方式，了解应试人员的素质特征、能力状况及求职动机等方面情况的一种人员甄选与测评技术。面试的特点：1) 以谈话和观察为主要工具2) 面试是主试和应聘者双向沟通的过程3) 面试是一种有明确目的、有计划的、主客体双方不完全平等的交谈方式2、 面试测试的主要内容主要有以下几个方面 应聘者的举步仪表 应聘者的语言表达能力 应聘者的逻辑思维能力 专业知识应用的灵活性及应变能力 应聘者的自我认知能力 应聘者的心理素质水平 应聘者的成就动机 应聘者的求职动机 业余兴趣与爱好3、 面试的类型根据面试中是否有固定的框架：结构性面试、非结构性面试、半结构性面试；根据面试实施的方式：单独面试、小组面试；从面试的题目内容看：经验性面试、情境性面试；4、 面试的设计及实施1) 结构化面试和非结构化面试各自的优缺点：结构化面试比非结构化面试更能有效地观察一个面试。但同时结构性面试的成本也比后者更大，通常要请工业心理专家参与测试题目的设计和评定。2) 结构化面试的步骤 工作分析 评价工作职责信息 制定面试问题 制定面试问题的基准答案 任命面试委员会并进行面试3) 确定面试内容及面试提纲结构性面试中的题目大体可以分为以下几个类型： 背景性问题 知识性问题 思维性问题 经验性问题 情境性问题 压力性问题 5、 选拔面试实施中的常见问题 轻易判断 强调负面信息 不熟悉工作 雇佣压力 求职者次序错误 非语言行为四、 心理测试1、 心理测试的概念：是利用心理量表对上述评测内容进行测量。两个测量术语：信度：是指测验的可靠程度和客观程度，也即测验的一致性。效度：是指测验能够测量到所需要测量的东西，也即测验的有效性问题。2、 常见的心理测验方法有：1) 一般能力测验 比奈西蒙测验和斯坦福比奈智力测验 韦克斯勒智力量表 瑞文推理测验2) 特殊能力测验3) 创造力测验4) 一般职业适应性测试第五章 管理人员评估一、 人员评估概述1、 概念：管理人员评估就是指在特定的组织环境中对管理人员素质（包括德、才、能、绩等方面）进行全面而客观的考察与评价，从而得出被评估者对某一职位胜任与否的结论。2、 管理人员评估的目的和意义1) 管理人员评估的最终目的是提高组织的核心竞争力与组织的工作绩效，直接目的是对现有的管理人员的能力与不足有比较清醒的认识，为后续的培训与开发打下良好的基础。2) 管理人员评估的意义： 为管理人员的充分合理利用提供信息 为选拔任用管理人员提供依据。 提升管理人员的工作绩效，改善企业的管理。 为管理人员的奖惩和各种利益的分配提供参考。3、 管理人员评估存在的问题及其改进1) 存在的问题： 主观随意性 评估方法单一，缺乏科学性 评价指标体系不全 评价结果缺少后续支持2) 改进：首先应该转变企业领导者的观念，使企业的领导者充分意识到对管理人员进行有效评估的重要性，认识到对管理人员进行科学有效的评估对企业而言不是成本，而是人力资本的投资。所以企业应该学会使用正确、科学的人才测评方法对管理人员进行评估。 二、 管理人员素质1、 概述素质是从人的生理遗传特征出发，经过后天的教育、社会熏陶、自己的磨炼，从而内化形成了稳定的、习惯的、近于本能的内在特征的综合。素质具有以下特征：可塑性、发展性。素质的影响因素主要有：遗传因素、家庭环境的影响、社会环境的影响。2、 管理人员素质的特点管理人员素质：主要是指那些影响管理者工作绩效的能力和内心心理品质的综合体现。管理人员素质的特点：互补性、情境性3、 管理人员的素质要求 管理人员的人格特质：服务型、稳妥型、支配型、交际型 管理人员的智力素质：敏感力、表达能力与沟通能力、社会认知力、决策力、创造力与革新 管理人员的动机：权力动机、成就动机、亲合动机 管理人员的情感三、 胜任力模型与继任计划系统1、 相关概念胜任力：满足三个重要特征的知识、技能、能力 和特质：一是与员工所在工作岗位的要求紧密联系；二是与员工的工作绩效有密切的关系；三是运用胜任力这一概念能够 将组织中的绩效优秀者与绩效一般者加以区分。胜任力模型：就是描述为完成某项工作，达到某一绩效目标所要求的一系列不同胜任力要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征及知识与技能水平等。继任计划：是指企业确定关键岗位的后继人才，并对这些后续人才进行开发与培养的整个过程。2、 胜任力模型的识别方法 行为事件访谈法 工作分析过程驱动法 输出驱动法 趋势驱动法3、 基于胜任力模型继任计划系统的作用 阐明所需的技能、知识和个性特点 提供了一种方法来评估一个候选人是否已经具备条件接受某个角色 使培训与开发的重点放在解决所欠缺的胜任力能力方面 允许组织来衡量后备力量四、 基于胜任力模型的管理人员评估体系1、 建立管理人员胜任力模型的步骤是：1) 第一阶段：组织环境及战略分析2) 第二阶段：胜任力模型的研究与开发（核心阶段） 明确绩效标准 选取效标样本 收集数据 分析数据、建立模型 验证胜任力模型3) 第三阶段：胜任力模型的应用2、 基于胜任力模型的管理人员评估方法的优缺点1) 优点 明确的标准 科学的手段 为后续培训提供支持 基于长远目标2) 缺点 缺乏相应的测评支持 建立胜任力模型的成本很高 建立胜任力模型所需时间比较长五、 管理人员评估方法1、 管理人员测评是运用心理学、管理学及相关学科的研究成果，通过心理测量、考试（包括笔试、面试）、生理测试等手段对管理人才进行测量和评价。2、 管理人员测评内容 管理人员的行为动机 管理人员的职业兴趣 管理人员人格特征 能力倾向测验 企业管理基本技能测验3、 管理人员测评方法1) 心理测验法2) 评价中心技术：是一种人事测评的综合方法，最突出的特点：使用情境性的测验方法对应聘者的某一特定行为进行观察和评价。评价中心技术通常的做法是：将应聘者置于一个模拟的工作环境中，采用多种评价技术、观察和评价应聘者在这种情境中的心理行为。评价中心技术的特点： 该技术采取了多种测评手段，综合了各种测评手段的长处，从不同角度对被测者进行全面的观察和评估。 该技术多采用一些动态的测试方法，从被试的具体行为中作出评价。 被试的某些特征会得到更加清晰的暴露，更有利于评价 该方法所采取的测试手段多为对真实情况的模拟 该方法评价的主观程度很高，制定出统一标准就比较困难。 评