昆仑燃气公司财务管理模式(共14页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上昆仑燃气公司财务管理模式第3章昆仑燃气公司现行财务管理模式的诊断3.1昆仑燃气公司简介3.1.1基本简介中石油昆仑燃气有限公司作为中国石油在天然气业务方面服务广大用户的桥梁和纽带，中石油昆仑燃气有限公司秉承中国石油“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，全面履行经济、政治和社会三大责任，为居民、公福、工业用户提供长期稳定的天然气资源保障和优质服务，努力建设国内一流、国际先进的专业化燃气公司，为促进城市节能减排、优化能源结构、创造和谐环境、提高人民生活质量，做出积极的贡献。该公司成立于2008年8月6日，由中石油天然气管道燃气投资有限公司、中国华油集团燃气事业部、中油燃气有限责任公司重组整合成立，是中国石油城市燃气运营的专业化公司。公司注册资本金60.6亿元。昆仑燃气公司现已拥有200多个子公司及控股公司，昆仑燃气公司重视与国内燃气企业之间的合作，现已与多家知名燃气公司开展了合作，进一步扩大合作范围，深化合作深度，与业内企业一起，实现共同发展。通过与各地政府的密切合作，确保了安全稳定供气，履行了责任，树立了形象，规范了服务，赢得了市场。本着合作发展、互利共赢的原则，昆仑燃气公司重视与国内燃气企业之间的合作，现已与多家知名燃气公司开展了合作、共同发展。作为中国石油在天然气业务方面服务广大用户的桥梁和纽带，中石油昆仑燃气有限公司秉承中国石油“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，全面履行经济、政治和社会三大责任，为居民、公福、工业用户提供长期稳定的天然气资源保障和优质服务，努力建设国内一流、国际先进的专业化燃气公司，为促进城市节能减排、优化能源结构、创造和谐环境、提高人民生活质量，做出积极的贡献！3.1.2组织架构3.1.3财务状况2011年昆仑燃气公司实现收入415亿元，实现利润总额6.5亿元，比2010年增加利润3.5亿元，比2009年增加利润3.7亿元，从公司成立以来到2011年，昆仑燃气利润在持续增长，可见发展前景还是很好的。另一方面昆仑燃气财务费用从2010年的482万元，上涨到2011年的8470万元，可见随着公司迅猛发展，资金逐步紧张，贷款增长较快，偿债能力降低。3.2昆仑燃气公司现行财务管理模式存在的问题3.2.1财务管理模式的变迁大型集团型公司选择财务管理模式会受到多方面的束缚，如：发展思路和目标，公司采取什么样的管理方式要与整体发展思路和目标相互联系，总部对于存在主营业务的下属公司的控制一般采取集权式模式，对于非主营业务的下属公司一般采取分权式管理，对于独立的全资公司，集权管理的范围将加大，这种管理方式有利于总部统一协调管理，能够充分融合不同公司的经营特点而采取适合不同公司经营的方式，从而适应市场环境的发展和变化。昆仑燃气公司在介入中国燃气市场前，做了充分而细致的调研，通过调研拟草制定出适合企业发展的思路和目标根据调研报告，我国当时的天然气使用情况占全国能源结构的三十分之一左右，与世界平均水平相比相差甚远，天然气的人均占有指标更是远远落在发达国家之后，由此可以看出在我国天然气发展潜力是非常巨大的，前景一片光明。昆仑燃气公司广大干部员工按照中石油集团公司“脱一层皮，啃一块硬骨头，杀出一条血路”的要求，经过三年多的快速发展，实现了发展第一阶段的任务。围绕有序发展业务、重在安全平稳运行，规范管理等要求，昆仑燃气公司制定了20122015年发展的指导思想，制定了“2335”工作思路，即统筹城市燃气和液化气两大业务，实施人才、品牌、市场三大战略，落实推进科学发展、规范企业管理、构建和谐企业三项任务，实现一流的规模实力、一流的人才队伍、一流的管理水平、一流的技术能力、一流的运营服务。3.2.2昆仑燃气公司现行财务管理模式存在问题的原因分析城市燃气企业作为能源类企业，不仅为城市居民和相关企事业单位提供公共产品和服务的公用事业类企业，同时又是节能减排，为社会提供清洁能源的绿色环保企业。城市燃气企业具有一定区域垄断性的性质和地位，使得企业财务管理工作不同于一般的企业。城市燃气企业财务控制的效果不仅仅关系到企业自身的生存和发展，同时也关系到国计民生，对社会具有较大的影响。昆仑燃气公司现行财务管理模式存在的问题，主要表现在以下几个方面：一、企业内部财务关系不清，权责不明企业内部财务关系不清，公司本部往往与其分支机构之间，主业与多经关联单位之间在资金管理和使用以及利益分配等方面，存在关系不清、权责不明、管理滞后、资金使用效率低下，以及资产流失等现象的产生。二、管理粗放，内控制度不够健全15企业内控制度涉及企业管理的方方面面，企业内部控制是为合理保证单位经营活动的效益性，财务报告的可靠性和对法律法规的尊重性，而自行检查，制约和调整内部业务活动的自律系统，健全的内控制度具有自我抵抗修正风险的能力。三、资产负债结构不良，债务沉重受企业资金短缺及管理滞后等多方面因素影响，企业的资产负债结构不够合理。一是原材料、备品备件等存货呆滞积压，无法变现。形成的主要原因是物资管理滞后。同时，物品更新步伐加快，淘汰存货无法利用；二是企业在建工程项目占用资金量与负债经营压力增大，资金周转困难；三是受社会信用环境制约，燃气费拖欠现象趋向严重。主要是非民用户由于其自身经营效益不良，拖欠燃气款的金额加大，拖欠时间拉长甚至出现欠费不付，企业面临的呆帐坏账损失风险加大；四是企业建设项目扩张，资产负债率超过企业实际承受能力；五是生产原材料价格居高不下，而燃气成品销售价由当地政府及物价部门监管，长期低于原材料价格，形成燃气销售价与原材料价格的倒挂，企业赤字压力日益凸显。四、经营风险1、外部原因一是国内外经济形势更加严峻。世界经济复苏的不稳定性不确定性上升，国际经济形势难以明显好转，直接影响我国工业生产和出口。国内经济发展中不平衡、不协调、不可持续的矛盾和问题仍很突出，经济增长存在下行压力，物价上涨压力仍然较大，部分企业生产经营困难加重，工业企业用户推广使用天然气的积极性受到影响。二是城市建设中拆迁、挖掘等引发的第三方破坏事件频发，用户端不正确的用气习惯、私拉乱接等造成的隐患，极端天气条件下可能出现的“气荒”，对燃气企业平稳供气和安全运行提出严峻考验。国家发改委去年底在两广试点价格改革，天然气价格将与国际接轨、逐步提高，加大了销售和市场开发的压力。液化气销售网络还不健全，调控能力有限，资源平衡困难，制约着液化气的经营和销售。2、内部原因市场快速扩张与本质安全要求不匹配。追求速度，容易在市场开发、项目收购、工程建设等方面出现赶工现象，影响本质安全。一些收购和重组项目运营多年，管线设施开始老化。其次是企业规模扩大与管理水平提升不匹配。管理技术、管理方法和管理能力没有跟上发展的需要，三基工作还有待进一步提高。第三是企业快速发展与人才支撑水平不匹配。特别是结构性缺员和高层次管理与专业技术人才不足的矛盾比较突出。第4章昆仑燃气公司财务管理模式的构建4.4集成化财务管理模式构建的具体内容4.4.1昆仑燃气公司资金的集成管理货币资金的归口管理部门-昆仑燃气公司财务处负责坚决贯彻执行上级单位颁布的各项政策、法律、法规；负责不断健全，积极完善公司资金管理的相关制度及办法；负责公司银行账户的资金安全；负责组织办理公司货币资金的各项收支业务；负责监督、检查、指导公司各所属各单位的资金管理工作。同时，公司所属各单位的财务部门负责其本单位的日常资金管理工作。4.4.2昆仑燃气公司员工的集成管理集成化的员工管理，关键是要不断发挥员工的主观能动性，做到物尽其用，人尽其能。从而不断地积极提高工作效率。个人的劳动从始至终都是一个集体价值最大的贡献者，个人是企业生产经营的重要因素，员工是企业管理中最需要关注的，对员工的集成管理是企业集成管理成败的一个最关键环节。企业集团对下属实行独立核算的各个实体在财务人员分派上可以实行轮换委派制度。这样就要求我们的会计人员的从业素质过硬，经验丰富，这样做实际上强调的是会计人员的综合化、实践化、学习化作用的发挥，既简化了核算的复杂性，又能够使会计人员充分发挥他们的综合业务水平与实战经验，提高集团整体工作效率。4.4.3昆仑燃气公司成本的集成管理对昆仑燃气公司来讲，在我们的财务管理中如何充分发挥成本集成管理的作22用是企业持续经营的重中之重。目前在中国，目标成本管理法被很多的企业普遍采用。其根本目的就是让企业的生产和市场相适应，生产出市场需要的产品。但是，考察过去的成本管理法，都是注重在生产过程中的成本支出的管理模式。而现在的管理模式是把企业的成本目标和生产成本结合起来，通过目标管理法来分解成本，并在生产过程中落实到每个岗位，以此来控制成本；同时，在整个生产过程中又不断用作业管理法来检查和完善目标成本计划，这两种方式形成一个统一的相互衔接的系统。这样最终将使整个企业的成本系统得到了升华与优化。4.4.4昆仑燃气公司信息的集成管理在科技日新月异的时代，信息技术飞速发展，在市场经济的洪流中，信息能否共享是一个企业是否最终立足于整个市场的关键。信息集成是管理集成的基础，管理工作中，要求每一个节点都要快速反应、迅速有效的开展工作，使工作能够得到有效延伸和高效完成。在企业的财务管理工作中，要做好对目前已掌握信息的有效、快速的传递，同时充分利用这些信息资源，不断进行有效，优质信息的筛选，再把这些信息应用在整个集团业务流程中。使得整个集团都能实现财务信息的共享，造就出一个良好的实现集团财务集成管理的环境。4.4.5昆仑燃气公司内部审计的集成管理现代内部审计在企业管理中应定位于企业资源的整合者。第一，审计是监督的一个程序、是诸多管理工作中不可或缺的一部分。随着社会的发展，企业的发展更加多样化，管理的尺度和机制也有所不同，内部审计可以帮助企业查找自身漏洞，弥补不足之处，使企业发展更加顺畅。借鉴以往的经验，我们可以看出，在审计工作未被推行之前，企业控制风险的能力要相对较弱一些，管理的结构也相对松散，管理难度较大，内部审计工作开展后，有利的促进了企业内部管理，起到了推动作用。第二，审计工作的开展使企业内部充满活力，使企业内部的不同个体形成有机组合高效运转，使企业充满创造力。企业审计是企业治理、控制、风险管理的有效推动器，三者有效联合形成监督机制，有利于推动企业发展，规避风险。另一方面能够有效配合公司管理人员进行管理，对于董事会、管理层人员开展工作，具有较大的协助支持，可形成管23理的合力，提升管理的力度。第三，审计综合管理和整改两项重要责任，在企业抗风险能力上，作用十分突出，审计工作已经成为管理工作的有效辅助方式之一，在管理中如果发现问题，审计有责成整改的责任和监督职能，对于促进企业进步发展有较大的促进作用，并能够实现企业的有效管控。第四，审计人员是企业行为的监督员，是企业发展不可或缺的诊断医生，可以随时为企业内部管理“诊脉”，形成“体检报告”，并根据现实情况开出治理企业结症和顽疾的“药方”，是企业健康有序发展。根据以上所述，企业内部审计是监督员、医生的定位较为合理，为我们今后审计公司提供了新的视野，可以结合目前所感知到的审计的作用，对审计工作进行改良和创新，使之更加适应社会的发展，和企业的需要。4.4.6昆仑燃气公司预算集成管理预算顾名思义是一种计划的方式，对于企业完成任务目标，实现快速发展有着指导意义。预算的完成情况可以直接显示各项工作的推进进展和完成效率，能够全面反映企业在一定时间内的经营管理情况。目前预算已成为企业制定目标的重要的参数，也成为推动工作积极推进的有利有段之一。预算是用来分配企业的资金、实物及人力等资源，以实现企业既定的预期目标的一种系统方法。它可以监控预期目标的实施进度，有助于控制成本开支，并能预测企业的资金流向和利润。一个企业的财务困难是多方面的，可能是缺少流动资金，可能是无法筹集持续扩张的资本，也可能是无法控制支出，库存和应收账款，任何一项出现短暂的失衡，都可能造成致命的后果。爱多、三株、巨人那些光鲜，大家都知道，都是因为在财务控制上出现了过失，导致了最终的破产，在伤心与叹息中退出了历史的舞台。看看我们的企业，在财务管理上是不是也存在不同程度的问题？可能大多数企业认为资金问题是最大的问题，其实透过现象看一看本质，对于一个企业来说，成本问题才是关键的问题，并不是资金问题，成本问题解决了，资金问题也就解决了。对于成本管理、成本控制我们有许多的理论和事例。但是我认为，推行全面预算管理体制非常有利于降低成本，它的作用是不可替代的。24现阶段，预算已经成为企业管理中的一部分，对于企业管理的任务指标细化分解有着极其积极的推动作用，能够有效的监督完成效率，提高员工工作积极性，增强企业的执行能力。目前，全面预算管理作为一种全新的管理理念，是一种对公司整体经营活动的规划和动态控制的管理方法，集团下属企业的一个明确的财务管理目标就是要建立全面预算规划并依照规划严格执行，这是企业在实现其战略规划中所必须依照的根据，也是全集团下属企业都必须遵守的财务制度；也是集团考核下属企业绩效的基础，因此，全面预算管理的过程对于企业来说，就是一个制定目标和实施目标以及在实行过程中进行有效地监督保证实现的全过程。预算管理在如今的社会财务管理制度下，是最基本的客观要求。市场风云变幻，能否及时把握信息，把握机会是企业发展的关键。在市场经济条件下实行全面预算管理的必要性：1、预算是企业在经营发展中最重要的经营参数，目前的激烈的市场竞争环境中，不论是内部环境和外部环境都对企业发展带来的巨大的挑战，有预见性的制定目标，对于企业来说可以防患未然，增强其抗风险和竞争的能力。尤其是我国加入WTO以后，无论是复杂的国际环境还是我国政治经济体制改革以后带来的国内环境，都使我们企业的经营过程和竞争优势明显下降。国外银行的介入，使国内企业的理财理念和筹资环境发生了巨大的变化。对于企业的经营者来说，如何让企业在竞争中保持优势？要完成这个任务，就必须有好的管理措施。实行全面预算管理为我们解决了这个问题，它实现了企业价值最大化，确保了经济利益的持续增长。2、预算为企业提供了有效的沟通平台，董事会、股东会、监事会以及执行高管能够坐在一起，谋划未来发展，增加交流沟通，使配合顺畅，开展工作有序、和谐。预算是企业有关各方利益关系的纽带，股东会行使批准权，董事会行使制定权，总经理行使执行权。公司制企业很好的实现了所有权和经营权的分离，作为股东必须用严密的办法来控制执行层来使自己的资产增值。而预算管理体系的建立就把问题集中到预算的制定和执行上来。3、预算的协调各方关系的有效办法，企业想要发展，内部之间的配合沟通尤为重要，预算使内部各方能够及时交流研究商讨各项指标，达到融洽团结的目的。根据对若干国有大中型企业的调查，有三分之一左右的企业开始实行全面预算，但企业预算管理的范围有较大的差异，由此可以看出，不同行业预算管理的内容与他们企业的管理的重点和难点有一定关系，如建筑业对财务费用的预算的重视可能与其多数占用外部资金有关，而制造业对资本性支出预算的关注与其更新改造任务较重相关联。由此可见，预算管理已经在一定程度上为我国企业实现其目标发挥了管理控制作用。在使用预算这一计划手段的同时，部分企业还没有把其作用全部发挥出来，个别的项目没有列入预算统筹中，经营活动中未将全部指标进行预算，使其完成的效果不好。不可否认的是，许多企业的预算管理还没达到非常完善的程度，离“全面预算”还相距甚远。可以说有一半以上的企业在实行预算管理时都忽视了对存货和现金的预算管理；同时不做销售预算和资本性支出预算的企业也达到三分之一以上，更甚者还有很多自以为在全面预算上做得比较好的企业，真正考察其内容，可以发现其覆盖面只是一部分，没有达到100%。25通过调查结果显示，利润预算和管理费用预算都能够很大程度上实行的比较彻底，因为这些与传统的企业管理模式当中的计划产值指标和计划费用指标恰好相近，可以调整和控制的空间很小。而应收款预算、现金预算、应付款预算在执行预算方面受到很大阻力，因为这些指标与企业的权力利益相冲突，全面的预算管理就是使管理权限纳入受控体系，而这些问题得不到解决，一定会造成成本管理的难题，从表中可以看出，生产成本预算、存货预算、资本性预算停留在一个中间地带，实际起到预算控制的部分是固定成本支出部分，变动成本预算根本得不到执行，造成控制比例不是很高。其实，如果成本预算管理真正起到作用，资金预算、应收应付款的预算自然就会受控。预算的全面使用在某种程度上存在干扰，与高层管理人员对于预算的理解和对于预算发挥的作用认识有关联，这种现实是因为高管对于预算的重视不够，预算的作用有以下几点：1、计划。对于一个企业而言，计划是其经营发展不可缺少的重要组成部分，古人云谋则立，不谋则废。只有重视对未来发展的规划，并把规划愿景落实到具体数字上，才能使企业有明确的发展目标和动力，才能是规划不是海市蜃楼，而是实实在在的建筑地基。）2、预算可以起到监督控制作用，企业的预算目标进行分解后落实的不同部门不同人员身上，就成为责任，预算的完成情况细化到个人身上就会成为工作的无形推动力，加大其执行力度。3、预算还可以增进配合加强团结，在编制和完成的过程中，使企业内部各部门之间达到有效运作，并且可以通过预算指标的完成情况制定相应的惩罚制度，从而促进提高工作效率，激励员工工作积极性，从而达到企业优化配置的目的。我们可以通过下面的一个调研资料对其功能和作用做进一步的分析。（见表4.2）使成本控制标准化、程序化。我们通常的成本管理就是对事后分析，事前事中无控制，无管理，但对数据进行分析再指导工作，其作用是很小的。管理层职责清晰，在获益企业中占到95%，在执行全面预算管理中，受到最大阻力来自于管理层，产生阻力的原因就是权利受控，反过来看，权利受控，使管理层的职责就更加清晰，减少了我们协调和消除隔阂的成本，降低内耗成本，提高运行效率，降低管理的机会成本。在对上面全面预算管理进行的论述中，我们主要强调了管理，尤其是全面预算管理对降低实际成本的功能，是不是采用了该管理方法就能降低实际成本呢？昆仑燃气秦皇岛公司2011年未执行全面预算管理时的资产负债表和利润表和2012年执行全面预算管理后的资产负债表和利润表（见表4.3和表4.4）资产利润率=净利润/总资产=440/12000=3.7%成本利润率=净利润/主营业务成本=440/5400=8.2%收入增长率=（6600-5500）/5500=20%成本增长率=（5400-4540）/4540=19%净利润增长率=（440-280）/280=57%通过对2011年和2012年几项比率进行比较，分析对比不难看出，预算可以发挥出其作用，有效控制成本的增长率和收入的增长率，各方面的财务指标均达到了预期值，实现了有效控制。查找漏洞。上述可见，企业执行全面预算管理，可以有效的降低实际成本。使用预算手段控制成本管理是预算作用的初步标准，预算的作用还包括实现战略谋划的实施，并且在实施战略中有效控制使用的成本指标，从而实现企业的统一管理，使得企业核心竞争力能有所提高，扩大市场占有的份额。对于战略成本管理，首先就要分析其基本特点：1、注重成本，把现金流量放在核心位置上。成本的预算计划是指导各项工作推进的刚性目标，预算管理对资金的控制既可以发挥监督员又可以起到控制器的作用。表现以下：（1）预算可以实现资金的及时到位，收支得到全面控制。（2）资金收支工作是企业发展的命脉所在，使用预算手段加以控制，使资金发挥最大效力是预算工作的重要作用之一。（3）资金支出和回流严格按照预算指标进行，有利的加强了对资金的控制和调配，使资金使用即时、准确。2、柔性控制和刚性控制相结合预算管理要犹如太极一般，刚柔相济、阴阳平衡，预算是达到企业发展盈利的手段，要结合企业自身实际情况，而确定预算的使用方式，使其为企业发展服务。预算的分解、考核工作应出台相应的措施和办法，使企业内部配合顺畅，明确思路、分清责任，协调有序，能够有效调动员工的积极性和创造性，使企业更有凝聚力。对于战略成本管理而言，预算管理只是其中的一点，而全面预算管理是实现战略成本所必须的工具和不可缺少的经济手段，而预算管理又是战略成本29管理所不可缺少的内容。所以，在考察全面预算管理时，把它看作是成本管理的领域里全新的理念，我认为，在实施全面预算管理工作时会不可避免地对各方利益有所损伤，所以，在运作时，先要对各方利益进行考察，验证有无可行性，这样在推行全面预算管理时可以减少摩擦，让管理工作真正发挥作用。精明的管理者能够全面认识其重要性，并且理解预算的真谛，并能够加以重视并灵活使用，使其为自身管理发挥有效的作用，建立起成熟的预算管理体系，为企业发展奠定基石。企业任务目标完成的效率的质量是预算体系作用发挥大小的检验标尺，任何一项资金运作工作都离不开预算的强力支撑，使用好预算可以事半功倍。4.5昆仑燃气公司财务管理模式对于昆仑燃气公司，要结合集团特点，对管理放权的程度给予评估，审查后决定。一、资金管理。目前，昆仑燃气公司已经建立了符合我国市场经济发展规律的产权明晰的现代企业制度，而现代企业制度要求企业在市场中自负盈亏、自主进行生产经营活动。加强以下几方面的管理：1、对子公司银行账户管理。总公司对下属子公司开立银行账户需要统一的管理与控制，避免出现下属子公司私自开立银行基本帐户，并从基本帐户截留现金的情况，如下属公司因业务需要开立银行帐户必须经总公司批复，并将其账户纳入总公司财务部门进行统一管理。2、资金预测。总公司应把现金管理从被动变为主动，从整体上预测公司现有资金能够完成的经营规模，克服短期使用行为，对融资规模和渠道须清楚地掌握，企业的财务管理部门应当动态掌握可以运用和必须支付的现金确定适当的目标现金额，从企业的目标出发制定现金的管理目标。3、筹资管理。总公司在现金预测基础上，采取恰当资金筹措办法，资金筹集由总公司负责，分公司不得进行资金的筹措，具体操作应由总公司财务资产部负责审核相关筹资资料并完成该项业务。二、预算管理。30从昆仑燃气公司的集权管理来看，总公司对制定预算拥有最终的决定权，而子公司只具有执行权。总公司负责宏观方面的决策，比如制订企业集团的发展战略目标，将企业集团的任务分解到分公司，对于分公司完成工作任务的情况进行监督检查，对于分公司的财务问题进行监督检查。分公司如在实际业务中发生财务方面的一些偏差，总公司可适度调整，保证各项预算指标的顺利完成。第5章昆仑燃气公司财务管理模式的实施5.1实施集成化财务管理模式的条件实施集成化财务管理模式是一项系统工程，需要依托于一定的内部或外部条件。而硬件设施达标以及软件设施完善，就是实施集成化财务管理模式的重要条件。除此之外，其条件还包括董事会及高层管理者的认可和支持、企业文化建设、收集各类财务信息、建立与完善财务管理信息系统、财务管理与业务管理一体化等方面的内容。5.1.1董事会及高层管理者的认可和支持要想实现财务管理的集成化，除了硬件、软件、技术等方面的条件外，还需要获得公司领导层的普遍认同。在昆仑燃气公司，集成化管理昆仑燃气公司，集成化财务管理模式已经被广泛认可，而且开始着手实施。集成化财务管理绝不会凭空产生，需要各项成熟的条件作支撑，而董事会及高层管理者的认可与支持就是其中的重要条件。其实道理非常简单，董事会及高层管理者是企业决策的制定者，对是否实施集成化财务管理模式具有否决权。如果得不到他们的认可与支持，那么再先进的财务管理模式也将无法为企业集团服务。从另一个角度讲，如果得到了他们的认可与支持，那么集成化财务管理模式会被逐渐推广，并获得广大员工的认可与支持，从而形成一种“群体效应”。对于昆仑燃气公司来说，其实施集成化财务管理模式要想获得成功，就必须获得公司董事会及高层管理者的认可和支持。5.1.2企业文化建设财务集成管理不同于一般的管理项目,它涉及到公司方方面面,涉及到某些工作的非常细小的流转关节。可能会改变现有的工作习惯、现有的工作关系、现有的制度规范。所以财务集成管理是一个全员参与的项目，因此企业文化建设是企业集团财务集成管理的前提条件。企业文化对于管理整个企业队伍具有至关重要的作用，将企业文化与集成化管理相结合将会使此项工作推广的覆盖面更大，更容易实施落实。对于集成管理来说，企业文化是其构成的首要因素。财务管理之所以具有复杂性，在很大程度上是由复杂的集团业务决定的。可见，建设企业32文化是实施集成化财务管理的重要内容。对此，昆仑燃气公司必须引起高度重视，积极宣传企业文化的重要性，创新企业文化理念和内容，实践企业文化建设的新路径，使财务管理人员养成以大局为重的习惯，实现财务管理工作的高产与高效。5.1.3收集各类财务信息昆仑燃气公司已经使用财务共享系统对财务工作进行管理，通过该系统可以掌握旗下子公司经营情况，财务管理情况，更加便捷的实现监控，并且节约了大量的人工成本。5.1.4建立与完善财务管理信息系统昆仑燃气公司财务管理信息系统除可以实现数据的收集以外，还可以实现通过收集的信息将数据统一整理并自动生成相关所需数据，这种方式不仅提高了工作效率节约了时间，而且使上级和下属子公司可以信息互通，实现联动效应。5.1.5财务管理与业务管理一体化近些年，企业财务管理与业务管理相互渗透，彼此之间的界限变得愈发模糊。在这种情况下，企业必须统一协调信息流、资金流、物流等相关事务的发展。昆仑燃气公司以精细化管理为核心，建立战略投资、财务资金、物资采购、合同法律和内部监督等五大管控体系，增强控制力，强化约束力，提升执行力。昆仑燃气采取战略与投资管控、资金与财务管控、合同与法律管控、招标与采购管控及内部监督管控等方式，将精细化管理落实到生产和管理中的方方面面，有效地提升了企业的竞争力，规避了经营风险。5.2实施集成化财务管理模式的步骤昆仑燃气公司对于财务管理模式而言，要想实现由传统型到集成型的转变，大致需要经历内部财务集成、内部财务与业务的集成、供应链集成三个步骤。5.2.1内部财务集成昆仑燃气公司通过计算机网络技术，可以实现对下属机构财务信息的集中管理。这种内部财务集成，可以极大地缩减集团的财务费用支出以及各项劳务支出，增加集团经济效益。与此同时，随着计算机网络技术的不断应用，集团的资金周33转速度明显提高，可以瞬间实现资金的内部调度，极大地提高了资金的使用效益。昆仑燃气公司所使用的财务管理信息系统已经实现内部财务集成管理，其下属子公司通过该系统上传相关数据，基本实现了由该系统实施报销等基础工作。5.2.2内部财务与业务的集成昆仑燃气公司各环节的连接是否顺畅与财务管理和日常经营息息相关，因此各个环节的配合、控制工作显得尤为重要，某一个环节出现问题都会影响企业整体效率。5.2.3供应链的集成纵观现在的形势进行分析，未来财务管理的发展将是一项全面系统的工作，具有链条效应，犹如多米诺骨牌般的布局，环环相扣，层层相连，牵一发而动全身，这就要求下级公司有大局意识和长远发展眼光，考虑到整体布置和集团利益，按照集团总部制定的目标和要求，共同努力，确保目标达成。从财务管理发展趋势来看，财务管理已从集团内部逐渐蔓延于整个供应链，所以对整个供应链的全面管理已经势在必行。在这种情况下，整条供应链才可以实现协调发展与同步发展。在整条供应链当中，财务管理应当高度集中，只有这样，才能最大限度地提高生产效率、降低经营成本、增加经济效益。只有集成化的财务管理模式，才能在竞争激烈的市场环境中赢得一席之地，这也是昆仑燃气公司发展的必由之路。现如今，我们已经进入到网络经济时代，网络经济的全球化能够实现整条供应链的一体化，市场经济下企业之间的竞争已从单个企业之间走向企业供应链之间的整体竞争。对此，要想在竞争中取得优势就需要对整个供应链进行业务流程再造，只有实现这一目标后，昆仑燃气公司才能持续有效发展。5.3实施集成化财务管理模式可能遇到且必须解决的问题实践证明，要想实现财务管理的集成化，除了需要在硬件与软件设施上下功夫以外，还需要努力实现业务流程的再造。具体而言，需要做好以下三方面的工作：一、思想认识要与时俱进，老式财务管理的重点在于核算，而新的财务管理模式涵盖面就很广，参与的人范围也很广，包括下级单位的普通员工都要参与进34来，这就要求企业对员工的思想教育工作做到位。二、财务管理工作不能仅仅停留在对收支的管理上，集成化管理可以使财务活动更加活跃，业务涉及面更大，这就要求有相应的配套设施和工作程序作为支撑，建立一套与财务管理发展相匹配的工作程序是使财务管理发挥作用最大化的强力支撑。企业现在的业务流程有很大的局限性，只对财务的收支进行管理，而很少涉及对财务收支的业务活动。因此需要对集团的工作流程进行重组，从而适应集成化财务管理的需要。首先，要建设流程型群体，重组企业内部工作流程，努力实现财务管理与业务管理的一体化；其次，要完善产品与服务供应链，再造企业内部业务流程，努力实现财务管理与整条供应链的一体化。三、财务管理不仅仅是财务部门一个部门的工作，更需要各个部门的全力配合和大力支持，这就要求事项各部门之间的沟通协调渠道畅通，并且根据工作需要设置出相应的服务组织机构，协调共进。公司的业务部门与财务部门之间是相互独立的。然而，受业务流程重组的影响，各类跨职能型群体不断涌现，财务与业务一体化的趋势愈演愈烈。在这种情况下，需要创新业务流程，为财务管理工作提供坚实的保障。但是在再造过程中，会受到各方面的阻力。因为再造会改变原有的工作方式，在有些情况下还会损害员工及相关人员的利益。因此，在再造中既要有一定的魄力和勇气，也要加强沟通与交流，赢取广大员工的支持与帮助。5.4集成化财务管理模式实施路径分析5.4.1昆仑燃气公司财务管理内外部环境的营造集团总部与各下级公司的所有资金活动必须受集团总部的约束和控制，要想使各项工作取得成效，必须建立好一个有效的管理机制，营造出良好的环境。对于昆仑燃气公司来说，其财务管理工作会也受到诸多内部环境因素的影响。如管理结构、人员素质、资金状况等等，都是内部环境的具体范畴。环境中受外在因素和内在因素的影响，只有财务管理系统能够适应内外环境的变化，才能实现管理水平提高，使其发挥其应有作用。对于昆仑燃气公司来说，其财务管理工作会也受到诸多外部环境因素的影响，如经济环境、政治环境、法律环境等等。通常情况下，公司或企业无法改变这些外部环境，而只能以自身求变的方式去适应它们。在这种情况下，昆仑燃气公司的财务管理人员应当充分了解市场经济的客观需要，认真研究各级政府制定的政策与法规，全面剖析财务管理事业的发展趋向，从而不断提高公司的财务管理水平。5.4.2昆仑燃气公司财务人员集成管理首先，实施“会计委派制”，在一级核算方法的基础上，完善公司法人治理结构，集中管理公司所有财务人员，有效监督所有经营者。为了克服官僚主义，可以推行“扁平式”管理模式，尽量增加底层的员工数量，减少中间管理层的人数，提高员工的工作热情。集团以管理者的身份对下属公司行使管理权力，集团总部可以委派其监管人员到下属公司进行财务管理审查及监督，并可出台一系列的考核办法，从而加大对下级公司的管控力度。然后集团以经营者的身份对分、子公司的财务状况进行管理，还可以管理和监控其他企业的财务主管人员，调节各企业的经济活动和战略方向。各企业参与各自单位的政策决策，可以直接进入管理层，从宏观把握公司的财务工作。集团财务部门会将各财务人员进行编号，统一管理人员档案并进行考核。集团总部还负责财务主管人员的薪水发放，各单位负责支出财务主管人员的工资薪水。除了财务主管以外需要施行另一套聘用和考核制度，由集团负责其他财务人员的业务、业绩、后续教育、聘用等考核和培训。为了提高管理效率，通常采用集中管理的方式。集团总部通过实行会计主管委派、财务人员集中管理制度，企业集团能更好的来监督、控制各成员企业的重大财务会计活动。为了保证会计信息的真实性，全面贯彻和落实企业财务管理政策和方案，保证达到预期的财务管理目标，还要对财务收支的全过程进行监督和控制。5.4.3昆仑燃气公司加强信息化建设随着科技的发展，我国逐渐步入信息化时代，信息化应用越来越被人们接受，也越来越普遍，已经成为企业发展的强大技术性支持，网络办公已经涉及到物资采购、合同管理、文件处理、财务管理等多个方面，网络信息化使工作程序化、规范化、屏蔽了风险，不但提高了企业的工作效率，也能够提升企业的核心竞争力。时下，信息化建设已经成为企业集团财务集成管理的技术保障。在昆仑燃气公司财务集成管理中，除了庞大的财务信息以外，还有许多业务信息，为财务管理工作增添了许多困难。为了加快系统内部的信息传递速度，提高工作效率，应36该建立完善的网络化管理系统。会计电算化通过网络就能进行正常的财务管理工作，可以方便快捷的了解下属单位或子公司的财务状况，为其进行财务决策提供了可靠的信息保障。网络化的普及使属各单位能迅速的接收集团公司所有的财务政策，使其及时调整经营战略，最终实现集团的财务集成管理。5.4.4昆仑燃气公司执行财务总监委派为了更好的监督和控制下属公司的财务工作，总部通常会委派会计师进行审查工作，一方面行使的是总部的管理责任和权利，另一方面也能够更加深入透彻的了解下属公司的财务状况，为管理决策提供有效依据。总会计师统领财务部门对公司财务预算、经营指标完成、财务制度建立、资金往来管理等诸多方面进行全面控制，确保总部的投资收益，维护股东各方的权益。对于总部决策贯彻落实起到推动作用。5.4.5昆仑燃气公司完善资金管理体系资金是一个企业的命脉，此脉通则全局顺畅，此脉堵则满盘皆输，如何将脉络打通，流转顺畅是企业经营者必须考虑的问题。建立有效的资金使用机制，设立相应的监督部门，强化基础管理，实现脉络畅通是企业发展的根本。为了实现企业资金的集中统一管理，通常会设立资金结算中心，采用统一账户、票据、信贷管理，资金预算管理等手段，保证收入与支出的平衡和稳定，提高资金管理工作的效率。5.4.6昆仑燃气公司建立健全内部控制制度就学理意义上而言，内控工作指的就是通过对内部各流程实施强有力的控制，通过这种控制来实现整个制度的良好运转。在这一过程中，要