新竞争环境下的书店采购管理(共7页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上新竞争环境下的书店采购管理书店采购与营销的畅销书选择从开卷监控的数据来看，总体市场在不断扩张，而在零售市场上起到扩大规模、刺激消费的重要因素还是畅销书，因此我们可以说如果没有抓住畅销书，我们所有的采购和选择有可能就会发生偏差。一个店堂里比较显眼的陈列畅销书尤为重要，读者一进门就应该看到最近的畅销书是什么，新书是什么，本店推荐的书有哪些。书业这两年改革应该说是风云变幻的，目前在我们书业内有很多关于市场化的观点或措施在探讨和实施中，如连锁经营、产权制度改革、资本运营、上市等，但对我们零售店来讲，不变的还是卖书，卖好书是最重要的。“誰有销量誰就有发言权”，因此做大零售就成了新华书店尤其是大卖场生存首选。采购是零售服务业一个重要的环节。与其他行业相比，图书的品种太多，每年几乎都有十多万种新书，而且每一本书都是单一的差异化产品，具有不可替代性，如此海量的图书我们不可能全部上架销售，而且即便上架也不可能呆在书架上，因此选择就成了采购最重要的一个原则，而作出正确的选择对书店来说是非常难的一件事情。有关畅销书的市场贡献是我们所不能忽视的。近年来中国书业的发展主要得益于零售市场，而零售市场的增长主要是畅销书，许多书店的经理都在说书卖不出去，日子越来越难过，而出版社也说品种越来越多，日子越来越难过，这张饼是越摊越薄了。但从开卷监控的数据来看，总体市场是在不断扩张的，而在零售市场上起到扩大规模、刺激消费作用的重要因素还是一些畅销书，因此我们可以说如果没有抓住畅销书，我们所有的采购和选择有可能就会发生偏差。这个题目很大，由于时间原因，不能讲得太多，我在这里就把畅销书再给大家理一遍。以下几组数字，应该说是触目惊心的，我们对十多个较大型的书店进行了调查，内容包括上架品种、销售品种等，如果总陈列品种是14万，每月动销售品种在6万左右，月度运销比重只有42.17%，也就是说全国的书店，月度动销比重不到50%；但是我们同时也看到，2001年全年动销品种前5%的图书创造了2001年全年49.99%销售额；而2002年全年动销品种前5%的图书创造了2002年全年51.99%的销售额。也就是说零售市场表现最好的前5%的图书，如果你抓不住，损失是相当大的!畅销书创造了主要的销售额，如文学图书在2002年，仅以8.04%的畅销品种占到了80.87%的市场在码洋，它表现的已经不仅仅是“二八”定律了，而是“一九”定律了，所以大家想一想，我们在选择时决不是茫然地、随意地选择一下就行了。这种现象到2003年并没有改变，而且在很多门类中，产品集中度越来越明显，品牌书、品牌社的图书越来越受到读者的关注，优秀图书集中的趋势越来越明显。如英语类，4.15%的图书拥有了56.67%的市场份额，这跟很多门类的表现是一致的。通过对在销图书覆盖率的销量跟踪，我们发现大部分书店在对畅销书的上架及时性上还或多或少地存在一些问题。目前我们每月公布的前30名畅销书，是不是每个店都卖了呢？比如进入2003年某月文学畅销书榜前30名的图书-<<宋美龄画传>>，就只有66.67%的市场覆盖率。在我们统计当中，第一个月进入畅销书榜前30名的图书，在我们加盟书店平均只有48.4%的书店覆盖率，也就是说第一个月只有48.4%的书店销售了这些书，首次动销的书第一次上市首次覆盖率平均也只有5.3%，因此我们认为，畅销书市场的潜力还很大。开卷提供给大家的排行榜一般是200位或100位，假如这些畅销书在一个书店没有动销，一定是这两个方面的原因之一；第一，没有进货；第二，书店没有引起重视，把这本书放到了一个读者找不到的角落。书店在收到开卷提供的排行榜时及时纠正，亡羊补牢也为时不晚。对刚刚上市的新书，书店的采购也存在着很大可以提升的空间。开卷提供给大家的新书榜也是大家应该及时捕捉的，这是我给大家制作的一个图表，就是当月上市新书前30名在接下来的第二和第三个月的销售情况，从表上可以看出，新书前30名在第二和第三个月普遍销售较好，我很高兴一些书店利用开卷提供的数据去检验其采购的准确度，这是非常重要的，毕竟现在市场销售当中，畅销书起着非常重要的作用。据开卷的统计，近四年来，进入畅销书排行榜前30名的图书平均累计在榜时间是6个月，6个月无疑是短暂的，但我们认为这6个月是完全能够抓得住的，当开卷的排行榜登出后，如果你没有进货，应该飞快地处理这件事情，因为他至少还有5个月的畅销期。畅销书和常销书的关系。所谓常销书是指什么呢？今天我们所说的常销书就是指近12个月都处在比较畅销的位置(前500名或前1000名)的图书。如英语类图书2002年每个月都进入前1000名的图书就有312种，英语图书产品集中度比较高， 一些重要的辞书占据了2002年全年英语图书码洋总量的37.11%，因此抓住常销书也是非常重要的。2004年开卷书店合作部要做的一个重要的工作，就是在采购专刊中分批为书店提供各门类在近12个月的常销书目。畅销书都可遇不可求的，这些常销书都来当月的畅销书，因此必须抓住畅销销售。同时，常销书是不可或缺的，如果在你的书店，这些常销书不在架，那一定是书店走偏了。各个门类各个细分类中领先出版社排名对书店采购的重要性。目前，领先的优势已经表露无疑，认识和了解这些出版社的市场地位，无疑是我们采购当中首先要解决的。例如英语类中，2002年外研社就占据了21.37%的市场份额，如果在你的选择当中，外研社占有重要位置，那你对外语图书的认识就比较全面了；又比如经管类图书，机工社、广东经济出版社及人大出版社等在经管类图书中占有重要地位，他们的品种是书店尤其是大书城不可忽视的。总之对各门类领先出版社的市场地位是采购中首先要了解的，这也是代货商管理的一个重要内容。如何利用开卷的畅销书排行榜来指导我们的采购和营销？从2003年7月份开始，开卷提供给加盟书店的报告有这样的内容，就是对每一个门类进行监控，这类书在全国畅销，它在全国的销量是多少，本地区的销量是多少，你们店的销量是多少？这样做一个横向的比较，就可以看出它的合理性和必然性。比如一本计算机书在全国销量是2000多册，在本地区的销量是900多册，而在本店却一册没有，计算机的图书有很多种，而这样一本畅销书在本店一册没有，肯定是应该引起关注的。如何将开卷畅销书在店面营销中予以运用呢？一个大书城有十几万种书，对读者来说最难的就是找书，这就要求书店对最畅销的图书进行推广和营销。著名的营销大师科特勒有一句名言“人们只能把少量的产品推向每一个人”，所以一个店堂里比较显眼的陈列畅销书就尤为重要，读者一进门应该看到最近的畅销书是什么，新书是什么，本店推荐的书有哪些，这些书都应该有相对少量的陈列，以吸引读者目光。这些举措看似非常简单，却非常有效。很多书店都知道，在店堂里码一堆书(即人们常说的堆头营销)，这本书的销量就会增长50%，那么我们码什么书比较合理和有效呢？利用开卷的排行榜进行推广和营销，是书店可以借鉴和使用的一种办法。中国今天的各种市场都非常有发展活力或潜力，书业也一样，中国书业在未来的510年内将获得飞速发展，超过日本成为世界上第二大消费市场应该是完全可能的。因此每一位书业的从业者，应该说是颇有前途的，希望各位在事业上更上一层楼，相信我们的事业在新的一年中会有更大的发展!(根据第三届开卷系统加盟书店经理人年会录音整理)买手和卖手采购进货的组织与管理 新书进货更多依靠市场预测分析、同类书的表现，带有较强的不可控性，进货准则是“新快准”；在销品一次性补订数大致满足一定时段的销售需要，供应链的响应速度与该时段长短成反比，理想状态下书店可达到零库存； 书店版类协调的方法很多 ，买卖手的理念与操作应是一个较为完善的解决之道。买卖手即是将进货业务员分成买手和卖手两部分，买手负责与供应商联系、把握信息、引进品种、控制库存、实施添订和结算，卖手则负责对所有供应商产品的比较、选择、分级、配货和营销策划。如果不考虑受经营品种规模的限制和产品生命周期特征而必须进行的旧品淘汰工作，则采购的实质是不断引进和补充图书商品的过程。进货无疑是采购最重要的职能，我们将其定义为采购部门应商品周转需要而进行的新品种引进和在销品补货的循环业务操作活动。进货是图书分销商特有的业务环节，它以销售为目标将出版商与消费者联系起来，通过市场调研、信息沟通、订购运输、图书的集中与分散，及随后的贩卖促销解决了图书生产与消费存在的时空、信息、所有权分离，估价差异，供需品种与数量要求不一等诸多矛盾，满足了图书生产者与消费者各自的需要。任何商品都有其生命周期，最终都难免被淘汰。分销商要想在竞争中取胜，必须保持甚至扩大品种规模，同时要使经营品种与时俱进，力求新鲜。作为商品进入商店的必经过程，进货通过新品引进和在销品补充可达到以上竞争需求，成为分销商品种量保持与品种动态循环的有力手段。书商经营规模与经营能力的限制，成本与效益的消长使进货的宏观组织及控制显得尤为重要。图书进货的组织，首先应根据实际(规模、能力、成本、效益)确定一个目标值，此目标值包括量与效果两指标，在较长时间内相对稳定，并对相应时段内的进货循环起约束限定作用。随生通过分析市场需求和采购条件引进图书新品，进入控制过程，控制阶段着重于目标制约在销品添、退及促销管理(包括新品，新品进店后即归在销)，最后是控制与外部影响合力下产生的结果即市场销售反应，结果经反馈调整后又进入另一个分析阶段。书商正是通过进货的这种动态循环，来达成品种更新和规模的控制。进货的组织“正确、及时、经济”，在满足商品可供率的同时力争把库存压缩到最低量是进货的基本要求。可分解为：进货的计划性 即从总体角度把握合适的量和结构。进货应顾及商家的容量限制，在计划控制下选择适合的商品结构、寻求合理经济的订货量，从而确立合适的库存总量和富有活力的商品构成。品种的适销性 即以需定进，无论是新品还是补订的在销品都应有产出，要符合目标市场的需要。通过市场调研、销售预测(季节指数预测方法)了解市场，估算需求量，可增进商品的适销对路。采购的及时性 图书市场变化莫测，时不我待，图书进货必须注重时效，才能抢占先机、减少缺货损失。操作的效率化 即手段的先进性。经营品种达几十万种的大型书城，图书进货工作极度庞杂。如果不借助先进的技术手段，增强市场智能化分析和简化订货操作，容易挂一漏万，降低效率，同时使业务员淹没在机械化劳动中，束缚其市场开拓能力的发挥。成本意识 现代商品的价格因折扣、补助、付款方式、运输方式不同而可变性增强，采购成本的波动较大。进货时要有成本意识，要综合衡量采购定货成本(折扣为主)和运输、储存等物流成本的关系，找到最佳收益点。新品的进货组织发现需求描述需求(品质、数量、时间) 分析采购条件(供应商、价格等) 拟订并发出订单订单跟踪或催货接收验货结账评估是进货主要步骤。但买方市场形势下，书商与出版商为加快对目标市场的响应速度，推出了“主发”进货形式，由出版商根据合同约定自主向书商发货 ，大大提高了到货尤其是新品引进时效。新品是书店参与市场竞争、吸引读者的关键部分。“新、快、准”是进货准则，“新”是内容、“快”是速度、“准”是产出，三个字揭示了新品进货组织的两个着眼点。以快取胜 采取主发为主，自订为辅的方式可加快新品引进的速度，增强竞争能力。主发依供应商业绩给予不同比例，实力雄厚、品牌效益显著的大社名社比例可达100%，尽量要求主发书为该供应商在本地区的首发。但主发并不能取代业务人员在新品引进中的主动作用，采购员必须注意收集信息、捕捉市场热点，对市场成长性进行预测分析，以及时发现并引进适销甚至畅销新品，减少时滞。优胜劣汰 去年1-10月某店退货新品有1487种，其中退货数量占收货数一半以上的467种，占31.41%，有十余个新品零销量，退货率100%。从中可看出，新品引进要经筛选，不仅内容要新更要符合本地市场需要，有产出。采取主发的方式，原则上只确保了新书第一时间到货。为控制主发新品的质量，可由书店根据本地市场特点、各供应商销售业绩及特色向供应商提供一份新书主发数量需求表。表中详列新书主发情形和相应数量，由供应商结合图书特点按要求发货，特殊品种另行联系。主发新书销售小于约定比例退货由对方负责，业务员对所管类别的新书主发质量有监督和调整的职责。考核供应商和业务员时要将供应商的执行情况纳入指标体系，以达到事前、事后督促供应商和业务员重视主发质量的目的。新品在试销期中要密切监控，销售前景好的及时补订，试销期滿依销售数量和进销比归入相应等级。销售不好的新品应分析原因，如果是书本身质量不高或已过时则清退，若是其他原因则加以改善，挖掘其潜力。在销品的补进新品引进更多的是靠市场预测分析、同类书的表现预测，带有较强的不可控性。在销品已有销售反应，商品的预测和贡献评估都相对客观，补进时可平衡成本和收益，确定合理补订量。一般来说，在销品一次补订数大致满足一定时段的销售需要，供应链的响应速度与该时段长短反比，理想情况下书店可达到零库存状态。常备书和畅销书的补进 常备书和畅销书虽然市场持续时间大相径庭，但需求数量都较大，贡献度高，要严防断货。补进工作可根据图书销售量、库存情况、销售率、供应商响应时间和满足率设立库存上下限自动跟踪，并结合图书所处生命周期的差别进行。设置两条订货线，第一条是库存下限，到达此线则预警并自动转入缺书库待订；若降到第二条订货线(库存数量不足以满足下三个配货期的要求)，则应立即补订。如果销售回落，达不到要求的销售量和销售率，则自动去除上下限，品种更级为适销或滞销，执行对应级的添退操作。常备书和畅销书(畅销书尤其)都涉及批量进货，即价格变化成本的问题。“增加存货量以取得更低价格下的收益是否有利可图”成为业务员决断的难点。因为大批量采购获得折扣优惠、降低缺货成本的同时会造成存储成本的上升、积压风险和资金占用，如决策不当就会降低利润甚至得不偿失。解决这一矛盾首要的是做好市场分析与预测工作，减少盲目性；其次是利用批量进货的定性、定量模型由计算机系统自动计算出最佳定货批量和定货周期。至于折扣，业务员要权衡利弊灵活把握，力争和供应商谈判采取累积数量折扣方式(即定货折扣根据某一时期的总采购数量确定，而非就某一次采购量确定)，或采取书店先付款由供应商要求分批送达的方式。适销书的补进 适销书销售一般、品种众多，断货在所难免。应秉承少进勤添的原则，将配货与补进联系起来，通过配货操作(以销定配)产生的库存变化进行。不足配数的品种自动转入缺书库供采购员斟酌补货。缺书库自动按供应商汇总需订品种数量及码洋，依从高到低顺序排列。业务员每天依顺序做订单，每个月所有供应商应循环一次。进货的管理作为商品流通企业，控制管理好采购环节是实现经营计划目标重要手段，控制好进货环节就等于控制住了商品流通的起点和源头。进货管理涉及计划、信息、版类协调、供应商和质量等五方面。计划管理采购中心依据书店年度经营目标制订年度采购计划，采购计划的制定要控制好经营目标值、市场份额值、盈利值和盈利率。采购计划应细分到各类组直到个人，并在计算机系统中设定。采购经理、项目组长、业务员可随时分别查看所有、本项目组、自己的任务进程，查看当前的平均折扣率、订货量、滞销书比率，查看是否有大数量、高码洋或超出平均折扣率很多的大单等，以评估计划执行的进度和效果，在过程中及时监控调节计划。信息管理进货信息管理包括外部信息和内部信息管理两方面。前者是对上游出版市场信息和下游消费市场信息的捕捉、分析与开发，也包括对图书市场宏观环境的了解和分析；后者是对内部活动中产生的各种信息，如进销存等流转信息、购进计划和销售计划的执行情况、图书库存合理度和资金运用情况、供应商及员工绩效考评、重点书的营销等信息进行总结提炼，以资借鉴。内外信息的管理并不完全孤立，它们互相作用，共用影响着采购决策。版类管理书业的市场化进程导致越来越多的出版社打破了原有的专业分工，走上日趋综合化的道路。连锁书店单纯以供商组织进货虽可简化与供应商的业务交道，却多造成总体商品结构不可控的后果。按类组织又会带来业务联系的重复繁杂、大量品种可能被遗漏的问题。版类协调管理便成了当前书店进货管理的难点之一。书店版类协调的方法很多，买卖手的理念与操作应是一个较为完美的解决之道。买卖手即是将进货业务员分成买手和卖手两部分，买手负责供商联系、把握信息、引进品种、控制库存、实施添订和结算，卖手则负责所有供商产品的比较、选择、分级、配货和营销策划。这种买卖手合作的版类结合方式，既对应了出版社、供应商分片管理的动作，又达到了控制结构、把握总量质量的目的。供应商管理现代市场竞争越来越演变为供应链之间的竞争，零售终端竞争实力的强弱也日益依赖于上游供应商的能力与配合。应用反向营销理念，强化上游供应商的开发与管理，已成为当今零售商业的共识。面对众多的目标对象，供应商管理强调绩效考评、等级管理。供应商的实力业绩、提供商品的质量、交付情况（时间、数量）、订货满足率、与销售商的配合等都是评定供应商等级、寻找供应商伙伴的常用指标。等级评定每年进行，动态更新，不同等级的供应商享受不同的待遇。质量管理系列考核指标体系可达到进货质量控制和管理的目的，指标体系可在系统中设定自动随时进行，便于把握控制。此指标体系一般由以下指标组成：图书销售额指标，细分为大类、中类、小分类；图书商品结构指标；毛利率指标，先确定一个综合毛利率指标，然后分解综合毛利率指标，制定比例不同的类别商品的毛利率指标并进行考核；库存商品周转天数指标，考核业务员是否合理控制库存及合理确定订货数量；门店订货商品到位率指标，考核门店向总部订货的商品与总部库存商品可供配的接口比例，到位率低意味着门店缺货率高；新品引进率指标，考核业务员的创新能力，一年的引进比例确定后，落实到每月，月度比例可调节；商品淘汰率指标，当新商品不断引进时囿于容量限制必须清退商品，制定淘汰率指标。图书进货的组织合理与否、管理是否得当、进货工作整体效率与效益如何，最终都可以从以上指标考核中得到反映，进货工作的组织与管理便成为一个透明化可控制的过程。统一采购是大趋势编者按：连锁书店商品业务流程一般细分为进货、分发、配货、调剂和退货五部分，采购进货从整体产销链的位置看，正好处于书店内外供应链的结点上。进货人员要面对大量的供应商与产品，面对市场需求的千变万化，还要应对书店内部业务的协调与连接。因此，采购进货工作便成为整个采购管理的重要组成部分，其动作水平也成了决定整个供应链通畅合理与否的关键环节。本版从横向和纵向两个角度关照采购工作，以使业界了解各书店采购现状，并获得做好进货工作的解决方案。采购作为书店业务流程的一个环节，历来就是书店的重头戏，各店也各有秘笈，那么书店采购现状如何？书店如何考核采购员？近两年，随着集团化、连锁化的推进，一些省、市新华书店开始收回进货权限，像已经连锁的浙江、江苏省新华书店等。还有一些新华书店在为连锁做准备，将采购权集中，如太原市新华书店统一进货权，为连锁做准备。可以说，目前新华书店系统除了别大书城独立进货外，统一采购成为趋势。上个世纪八十年代，新华书店普遍实行承包制，一些省市新华书店原本统一的进货权也随之下放到各个门市部。近两年，随着集团化、连锁化的推进，各个省、市新华书店开始收回进货权限。一些省市新华书店负责人认为，从经济学的角度考虑，统一进货权也是为了扩大进货规模，降低进货成本，提高竞争力。以太原为例，这个城市文化氛围较好，但经济不够发达，老百姓有读书的欲望，但又相对缺乏购书的经济实力。太原市店经理尹龙原认为，以太原市店面积最大4500平方米、品种最多10万种的太原书城为龙头，包含十几家300平方米以上的中小书店，统一由市店采购中心负责进货，不但可以降低进货成本，优惠读者购书，还可以在门市部之间进行调剂，避免重复，减少浪费。福州市新华书店于2000年开始对市店所属各书店进行业务流程整合，成立物流中心，实行统一采购配送工作。过去各书店自主订货，现在市店业务科统一订货，建立以泰安新华图书城为销售中心，覆盖各图书网点的连锁配送运行机制。据佛山凌宇书屋副总经理罗叶丽介绍，凌宇书屋是连锁经营，10家连锁店由采购中心统一进货。这样总部可以掌握图书的品种和流通过程；进货、销售都上规模，也会得到出版社垂青。采购员分工：按版还是按类现在书店的进货部门一般称为采购中心或业务科，采购人员或按版别或按图书类别分管工作或两者结合进行工作。据浙江省新华书店集团副总经理、杭州市新华书店经理金琳介绍，已实行连锁经营的浙江省店采购中心分为采购一部和采购二部。一部负责除杭州市店门市部以外的全省其他书店的进货，二部负责杭州市店各门市部的进货。采购中心现有22人，采用按版和按类管理相结合的形式，大型出版社按版管理，如在浙江省店年销售达1000万元的机械工业出版社、商务印书馆等，其他中小型出版社按类管理，比如少儿出版社、城市出版社等。今年进货量约7个亿，退货率在10%以内。太原市店采购中心现有8名采购人员，按类、按版、按地区相结合分工采货。他们的任务主要有三项：一是了解信息，采购人员几乎每天都要到太原书城现场了解读者需求，发现畅销书、滞销书的苗头，为确定进货品种和数量做准备。二是根据一线反馈信息，在各门店之间、门店与库房之间调剂图书。三是负责把各门店退到采购中心的图书退回出版社，同时做好结算工作。市店十几家门部年销售额为5000多万元，因此采购中心的年进货量也为50000多万元。常销书的货比较稳定，比如新华字典这个季度卖了1000册，下个季度就按1000册的量添货；畅销书则需考虑多种因素决定添货量，比如哈利.波特五上架第一天就卖了200册，但要考虑那是第一天，是在十一长假期间，还要考虑这本书的中长期销售预期，综合多种因素才可以决定这本书今后一段时间的进货量。图书到达太原市店采购中心后，一般两天内可以在各门市部上架，突发事件用书以及畅销书等当天就可以上架。福州市店业务科现有13人，对内按类管理，对外按版别管理。实行班组、部门、业务科三级订货，班组、部门反馈信息，将订数报业务科，业务科审核决定订数后，再向出版社订、添货。这种订货制度准确率高，优化了库存结构，加快了库存周转次数。书店与供货商洽谈业务的同时，就谈好货款结算事项，按照双方约定结算，做到帐物相符、帐帐相符。业务部年进货量5000多万元，退货500多万元。凌宇采购中心有4名采购员，按社科、文学、经济、少儿教辅分类负责进货。采购员进货一般有两种方式：销售部门每天的销售数据传到后台服务器，采购员查销售情况、库存和实时销售，根据卖场情况添货；另一种是分店根据自家销售主动向总店提出订数。退货一般是采购员查某书的销售时间段，如果库存与进货量相同，在库时间又很长，就从连锁店取出来，退货无商量；在一家店滞销的图书，他们会先调到别家店试试，如果每家店的销售情况均不理想，就要退货。结账周期一般是3个月半年。一些业内人士认为民营书店的采购流程尚不成熟。广东学而书店副总经理蒋磊认为，广州购书中心、深圳书城业务流程无论是成熟度还是模式化，做得都比较好，值得业内学习，而不少民营书店的业务大多还在感觉型阶段，很多是老板亲自下订单。出版社是主要进货渠道不管新华书店还是民营书店，出版社还是主要的进货渠道。浙江省店的货源90%以上来自出版社，其他渠道的书相对空缺。金琳说：“对于这类书，我们既得不到信息，也没有渠道，但今后会考虑将这类书补充进来。”太原市店采购中心主要有三条进货渠道：50%的货源来自出版社，20%来自各种类型的订货会，其余则来自批销中心等其他渠道，这其中也包含民营渠道。新书出版信息主要来自各种媒体和出版社，比如中国图书商报、上海世纪出版集团每月一次用光盘发布的书讯，与出版社发行人员的电话沟通等，当然还有网上信息。凌宇60%的图书通过出版社进货，民营书商和广东省图书批发市场各占20%。广东东莞永正购书中心完全从出版社进货，采购员没有多余的精力再从其他渠道进货。希望主发之前多沟通对出版社主发，书店都是怀着矛盾心理，他们认为主发有益处，希望保持一定数量的主发，但又痛恨盲目主发给双方带来的损失。看来店社双方只有多沟通才是解决良策。太原市店认为，因为采购人员业务能力有限，所以愿意保留一定比例的主发图书，但希望发书之前有所沟通，以减少盲目性，降低退货率。目前市店主发图书占到20%，退货率为10%。金琳说：“在两个条件成熟的情况下，我们是欢迎主发的。一个条件是基层店的管理要规范，一个条件是出版社的管理要规范。现在我们已与机工、清华、纺织、化工等十几家出版社签订了主发合同。化工社非常了解浙江省化工类图书的需求状况，他们作专题调研，总结浙江化工产业报告，回过头来为书店讲解化工分类、经济化工、实用化工等。”他们是有资格主发的。福州市店建立出版社准入制，以出版社在该店图书年销售10万元为起点，选择100家作为重点供应商，实行新书主发，分期付款。针对主发，凌宇会向出版社提出一些要求，出版社根据书店的数据实行主发。与大书城全品种上架不同，凌宇走的是精品路线，因此会控制品种、数量的出版社主发最受欢迎。采购员考核要看销售和库存书店对采购员考核采取与销售、库存等指标相结合的方式。对于采购中心今后的工作，尹龙原有两方面考虑：一是要把采购人员的工作与门市销售挂钩，如果你进的书大量退货，那收入相应就会受到影响。二是准备在书店的每个楼层选择信息员，随时提供销售信息，目的是加强进货的准确性。浙江省店采购人员的考核通过库存指标体现，要检验其所进图书库存的门类结构、出版社结构和年份结构。福州市店对业务员按进销比率指标考核，同时考核销售指标、库存指标、进货成本、退货指标。市店认为，他们目前急需解决的是自动化技术问题，即如何在图书采购工作中有效利用计算机网络技术。相关链接：2003年10月31日第6版解剖广州购书中心进货流程专心-专注-专业