物流与供应链管理总复习资料各章节(共8页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上第一章 物流是经济领域的“黑暗大陆”1. 物流的价值及其体现：系统价值、经济活动价值、成本价值、环境价值、企业发展战略价值、国民经济价值、新经济价值2. 物流概念的产生 1、物流活动和人类历史一样久远，物流随着商品的出现而产生,当社会出现了商品交换，便有了原始的物流。2、在人类社会早期，生产力水平极端低下，生产出来的产品有限，主要用于自己消费,因此,在这种自给自足的自然经济状态下，因为没有交换，也无需考虑物品的运输、储存等问题，也就没有对物流的需求。3、资本主义初期，由于机器大生产的出现，极大提高劳动生产率，生产产品种类和数量开始增多，简单的物物交换开始出现， 物流也就产生了，但物流的产生不代表物流概念的形成，虽然劳动生产率提高了，但从整个社会来看，总的产品数量仍然有限，人们不必担心产品卖不出去，人们的注意力都放在改进生产技术、扩大生产规模上，而不关心分销运输成本和效益，因而也不会产生物流概念。4、20世纪初，随着生产力水平的提高，社会总产品数量达到饱和的程度，产品供大于求，市场竞争激烈，想再提高生产技术有一定难度，因此，更多的企业将精力转移到如何把产品顺利的销售出去上，物流的概念开始萌芽，此时的物流指的是销售过程中的物流。1915 年阿奇萧在市场流通中的若干问题一书中首次提到物流一词，有的人把它译成“实物分销”或“物流”，是最早的物流概念。5、第二次世界大战期间，美国后勤运用一套科学方法，成功将各种战略物资及时准确的送往全球各地，这套方法在军事上称为logistics,意为后勤。战后，后勤补给的方法经发展，运用在企业采购、生产与销售的业务流程，取得巨大的经济效益，物流概念最终确立，此时物流不仅指销售物流，还包括原材料采购、在制品移动、产成品销售全过程的物资流通活动。6、我国在20世纪80 年代引进物流概念，很长一段时间没有引起足够重视，近几年才引起理论界和社会各方面对物流的关注。3. 现代物流：为实现顾客满意，连接供给主体和需求主体，克服空间和时间阻碍的有效、快速的商品、服务流动经济活动过程。4. 物流：物品从供应地向接受地的实体流动过程，是根据实际需要，将输送、保管、装卸、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施的有机结合。5. 物流有哪些机能：输送、保管、流通加工、包装、装卸、信息6. 现代物流的特征：以实现顾客满意为第一目标、注重的是整个流通渠道的商品运动、以企业整体最优化为目的、既重视效率又重视效果、是一种以信息为中心拉式的供应体系、是对商品运动的一元化管理7. 推式经营体制是一种追求规模经济性的经营体系，所表现出来的特点是大规模集中生产、大规模物流设施和大规模流通库存，其优势在于能充分享受规模经济所带来的利益，即通过大量生产、伴随大规模物流体制而实现的批量商品处理和商品运输，以实现单位产品成本的下降。8. 拉式经营体制：5R原则：正确的价格、正确的商品、正确的操作成本、正确的时间、正确的地点第二章 供应运营整合与计划1. 为什么要实施供应链运营整合：能实现高效益的客户服务；能增强供需的平衡，减少波动；能降低库存；能使企业实现系统质量保证；能够使企业实现系统总成本最低2. 供应链运营整合的主要障碍：职能型组织、工作导向的绩效管理、库存的调节作用、分散的信息结构、没有有效的协作学习3. 供应链运营整合的主要原则：全局性的视野；采用现代信息技术；消除不必要的环节；与供应链参与者共同确定成本与服务的均衡；降低预测周期同时提高预测精度；合理设计和安排生产、分销流程4. S&OP：设定整体制造产量及其他活动水平的一种功能，其目的是最好地满足当前计划中的销售水平，同时实现整体商业目标。5. S&OP是将预测、库存规划、生产计划、生产外包等环节进行整合以提高供应链绩效的管理方式。6. S&OP包括的三个要素：是一种业务管理流程；强调供应链内部信息的分享；旨在通过加强供应链内部的合作，来实现产需平衡的目标。7. S&OP的效用与实现要素：支持性和管理型的商业规划；保证所制定的规划是可行的；能提供一些手段以有效地管理变化；能实现良好的产成品库存管理，并支持客户服务；建立起一种体系促使衡量的绩效与企业战略保持一致；在职能活动之间建立团队8. S&OP基本运作活动：S&OP典型流程：制定计划、协作、管理S&OP流程关键的关键事务：理解基于S&OP预测而制定的经营计划、识别计划中的机会、识别计划中的风险及由此带来的或有费用、计划跟踪商业目标的达成情况9. S&OP失败的主要原因：S&OP与企业战略不相匹配高层管理人员不决策非现实的预测形式上的月度见面和会议流程仅仅强调年度平衡S&OP只拥有供应或需求计划的权力仅以过去的月份进行决策忽视产品生命周期管理忽视或排除了显现的或外部的市场趋势无法度量和监控进程对会议的议程不明确以及公司的制度不支持10. S&OP实施流程与步骤：推动S&OP实施的成熟化（四个阶段）；建立多层次、多方位的计划和责任；在上述层次内容的基础上，确定总体流程中各主要职能的关键绩效指标。第三章 供应链管理1. 供应链：是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中正向和逆向的整体运行系统，它将供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。2. 供应链管理：是为满足顾客的需求，规划和管理供应采购、生产、营销和所有物流活动，尤其是渠道成员的协调和合作，包括供应商、中间商、第三方提供商、客户等。3. 供应链管理的范围包括：物流管理活动、生产运营管理、营销销售管理、产品规划、资金管理、信息技术的协调等活动，管理对象：与商品流动及信息流动有关的活动和相互之间的关系。4. 供应链管理追寻的目标和特点：实施有效的单品管理、全面压缩库存、缩短供应链前置时间、实现系统低成本运作、改善现金流动5. 供应链管理的关键要素：客户服务战略、需求战略、采购生产战略、供应链整合战略6. 客户服务战略要解决的基本问题：客户服务细分、成本分析、收益管理7. 需求战略要解决的基本问题：渠道设计、需求规划、供应链结构8. 生产采购战略要解决的基本问题：制造或购买决策、能力管理、制造管理9. 供应链整合战略要解决的基本问题：企业供应链整合的程度如何、需要什么形式的供应链整合、需要什么类型的供应链整合10. 第三方物流： 由一种货主企业与运输业者之间的中介组织在特定时间段内按照特定的价格向使用者提供个性化的系列物流服务，并且这种物流服务是建立在现代电子信息技术基础上的企业之间的联盟关系。 第三方物流是指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流企业保持密切联系，以达到对物流全程管理控制的一种物流运作与管理方式。11. 第三方物流的特征：建立在现代电子信息技术基础上、第三方物流是合同导向的一系列服务、第三方物流是个性化物流服务、企业之间是联盟关系12. 第四方物流：第四方物流提供商就是一个供应链整合者，它对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源、能力和技术进行整合和管理，提供广泛的供应链解决方案。13. 什么是第四方物流：第四方物流既非委托企业全部物流和管理服务的外包，又非完全由企业自己管理和从事物流，是一种中间状态。第四方物流组织是主要委托客户与服务供应组织之间通过签订合资协议或长期合作协议而形成的组织机构。第四方物流是委托客户企业与众多物流服务提供商或IT服务提供商之间唯一的中介。第四方物流的形成是在第三方充分发展的基础上产生的。14. 第四方物流的功能特点：提供一整套完善的供应链解决方案体现再造、供应链过程协作和供应链过程再设计的功能变革方面，通过新技术实现各个供应链职能的加强实施流程一体化，系统集成和运作交接执行、承担多个供应链职能和流程的运作通过其对整个供应链产生影响的能力来增加价值15. 供应链发展战略应该包括的两个方面：企业内供应链、企业外供应链16. 供应链发展战略的阶段：1、传统金字塔型组织的认识：垂直型的组织结构、推式供应链2、企业内流程再造：企业内组织结构的变革、标准信息系统的采用、拉式供应链、信息共享3、企业间的组织融合：企业间业务流程的全面结合、沃尔玛的信息共享、合作文化的形成及Internet的全面采用、第三阶段企业所要实施的全部活动4、价值网络的实现：作为核心企业或价值网络中关键性的企业必须具备强大核心能力、企业必须培育能对任何不确定性做出敏捷反应的能力、积极推动非核心业务的外包第四章 需求预测1. 需求的特性：需求的时间和空间特征、规律性与非规律性需求、独立需求和派生需求2. 需求的影响因素：真实的历史需求、使用合适的预测模型、现实的趋势和季节性等因素的影响3. 评价预测方法的标准：准确性、预测的时间水平、预测的价值、数据的可获性、数据的类型、预测者经验4. 常用的预测方法：定性分析法、移动平均数法、指数加权平均数法5. 建立准确需求计划的原因：提前期的不平衡、营销管理、中期运作计划、财务计划与预算6. 有效的预测是整合三个要素的过程：预测技术、预测支持系统、预测管理系统7. 预测管理的基础是数据库，包括：订单、历史数据、刺激需求的策略。第五章 采购管理1. 采购：企业为了使经营活动能够顺利开展，并满足消费者对产品和服务的需求，而从事的物料和零部件的购买行为，具体包括企业提出采购需求、选定供应商、发出采购订单、确定交货并按要求收货付款的过程。2. 采购管理：为保障企业物资供应而对企业采购活动进行的管理活动。是对带个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动。3. 如何理解采购管理的地位极其演变：按库生产阶段、按单生产阶段、按单设计生产阶段4. 采购活动具有哪些重要作用：采购的价值地位、采购的供应地位、采购的质量地位、采购在产品与经营中的作用 5. 采购管理的发展趋势：电子商务采购、采购外包、统一采购6. 传统采购模式的特点：1、传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程2、验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度比较大3、供需关系是临时的或短时期合作关系，竞争多于合作，没有战略供应细分4、响应用户需求能力迟缓7. 电子商务环境下采购的特点：从为库存而采购转为为订单而采购、从采购管理向外部资源管理转变、从一般买方关系向战略协作伙伴关系转变8. 实施有效的外部资源管理，制造商的活动需要改进的方面：1、和供应商建立一种长期、互惠互利的合作关系2、通过提供信息反馈和教育培训支持，在供应商之间促进质量发送和质量保证3、协调供应商的计划4、建立一种新的、有不同层次的供应商网络，并通过逐步减少供应商的数量，致力于与供应商建立合作关系。9. 基于战略伙伴关系的采购方式，可解决的问题：库存问题、风险问题、为双方共同解决问题提供便利得的条件、降低采购成本问题、消除供应过程的组织障碍，为实现准时制采购创造条件10. 相对传统采购，电子商务采购具有哪些优越性：提供全天候超时空的采购环境、降低了采购费用、加速采购过程、大大降低企业库存、与供货企业形成长期的战略合作伙伴关系11. 采购管理的职能包含的内容：确定需求、选择供应商、达成一个合适的价格、确定条款和交易条件、发出合约和订单及随后确定合适的交货，并对订单改选的全程进行和监控等。12. 采购职能管理的维度：1、技术维度：涉及所购产品的功能、规格和质量。2、商业维度：与管理与供应商的关系和必须商讨和协商的契约条件有关。3、物流维度：涉及将从供应商那里输入的原料优化到刚好能够满足所需要和实际消耗的原料水平4、管理维度：与有效的订单处理、发票的发出和处理有关13. ABC分析法：1、将管理的重心集中于真正重要的方面，库存成本。2、ABC只根据一种标准进行划分3、只能了解某一产品或服务对财务状况直接的相对重要性4、ABC分析法无法延伸到制定供应管理战略和战术14. 供应物品战略定位：供应物流战略定位是根据一定的标准和维度对采购物品进行战略上的细分，进而根据每个物品的战略定位采取相应的管理方法和手段。管理资源在不同物品上的分配不均等，企业资源分配符合20/80原则。15. 如何进行采购细分：供应细分的两个维度：供应市场的风险程度、采购物品的成本价值比重16. 影响供应市场风险程度的主要因素：物品的可替代性、供应商数目、供应商可靠性、供应商增值能力、企业自制外包的可能性、社会物质系统的保障性17. 衡量成本价值比重的因素：采购总量、物品采购金额占总采购金额的比例、物品占总成本的比例、物品对产成品质量的影响程度、物品短缺给企业带来的损失18. 采购细分后的产品或服务类型：策略型产品或服务、杠杆型产品或服务、关键型产品或服务、战略型产品或服务19. 供应细分下的采购战略：1、策略型产品，成本和风险比较低，成本控制更应该侧重在交易成本的节约。2、杠杆型产品，成本价值比较高，单个产品的采购成本降低对企业的贡献较大，供应市场相对充分，应有效降低直接采购成本。供应战略：重点放在签订短期合约，以便采购者能不断寻求、更换、转向成本更低的资源；在全球范围内寻找新的供应商或替代产品。3、关键型产品，成本较低，但市场风险大。在不增加采购成本的同时防止供应中断。关键型产品，应考虑减少甚至消除它们。供应战略：引导产品或服务转换成策略型或杠杆型，或将它们转化为能对市场产生影响和形成竞争优势的战略型产品或服务。4、战略型产品，企业采购管理的重心。产品或服务成本很高。适宜签订中、长期合约。20. 供应商战略细分的标准，必须考虑的两个方面：1、供应商所在行业的竞争力：主要表现在：供应商在其行业中的集中度、技术发展程度、管理能力的完善程度、价格谈判力的大小2、供应商相对企业的增值能力。增值能力表现为：供应商现有产品、储备产品和技术能力对下游企业现有产品组合的贡献度，即能否有效改善现有产品组合的成本效率或大幅度提升现有产品组合的竞争性；供应商竞争力能否对下游企业未来的产品组合或业务计划产生深远的影响21. 供应商类型：普通合作伙伴、竞争性或技术性合作伙伴、有影响力合作伙伴、战略性合作伙伴22. 如何对供应商进行选择与管理：供应匹配、确定采购价格、“双赢”谈判、减少供应商数量、确定采购方供应商关系、供应商绩效管理、供应商开发第六章 客户服务与配送管理1. 客户服务是为供应链提供竞争优势并带来价值增值从而使最终用户的总价值最大化的过程。2. 理解客户服务的三个层次：1、作为活动的客户服务：将客户服务作为企业满足客户需求必须完成的特定任务2、作为绩效指标的客户服务：就具体绩效指标强调客户服务3、作为价值观的客户服务：将客户服务上升为整个企业的活动3. 物流客户服务的要素：时间、可靠性、信息沟通、便利性4. 配送是指在经济合理区域范围内，根据用户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。“配”是对货物进行集中、分拣、组配。“送”是运用不同的方式将货物送达用户或用户指定地点。5. 如何理解配送的分类1、按实施配送的组织者不同分为商店配送、生产企业配送、仓库配送和配送中心配送2、按配送商品的数量和种类多少分为 单（少）品种大批量配送(M记)、多品种小批量（真功夫）配送和配套成套配送3、按配送的时间和数量可分为定时配送、定量配送、定时定量配送、定时定路线配送和即时配送6. 配送的基本功能要素：备货、分拣、配货、配装、送货、配送加工7. 配送中心应符合的条件：主要为特定的用户服务；配送功能健全；完善的信息网络；辐射范围小；多品种，小批量；以配送为主，储存为辅8. 配送中心有哪些基本功能：集货功能、存储保管功能、分拣功能、分装功能、集散功能、流通加工功能、送货功能、信息功能、服务功能9. 配送中心有哪些类型：存储型配送中心、流通加工型配送中心、综合性配送中心10. 配送中心作业管理的内容：订单处理作业、采购作业、进货入库作业、库存管理作业、补货及拣货作业、流通加工作业、出货作业处理、配送作业、会计作业、经营管理及绩效管理业务11. 什么是DRP：DRP 配送需求计划，流通领域中的一种物流技术，是MRP在流通领域应用的直接结果。 12. DRP的工作原理：1、输入文件：社会需求文件、库存文件、生产厂资源文件2、输出文件：送货计划、订货进货计划第七章 运输管理1. 物流运输或运输服务是指：货物的载运与输送，是为实现货物的空间移动所进行的服务性经济活动。运输是最基本的物流机能之一。2. 物流运输有哪些功能：转移功能、临时储存功能3. 如何理解运输在物流中的作用：物流是连接企业地理上分散经营的实体线、运输直接影响物流供应链节点的运营4. 运输原理：指导运输管理和运营的基本原理。包括：规模原理、距离原理、速度原理 5. 基本的运输方式：汽车运输、铁路运输、水路运输、航空运输、管道运输6. 运输运作方式：单一运输方式、多式联运方式、集装箱运输方式7. 如何选择运输方式：货物属性、货物批量、运输距离、运输时间、运输费用。8. 运输总成本：承运人在一定时间内完成某一货物运输的全部费用支出。9. 运输成本：单位运输货物应分摊的运输总成本10. 运输成本的构成：1、变动成本：劳动成本、燃料费用、维修保养费2、固定成本：运输基础设施3、联合成本：不可避免的费用，如返程空车运输11. 影响运价的因素：服务成本、服务价值、距离、货物重量12. 运输线路规划：单一起讫点、多起讫点、起讫点重合第八章 仓储管理1. 仓储是物流两大主要功能要素之一。2. 如何理解仓储管理：利用仓库存放储存物品、仓储管理就是对仓库及库存物品的管理3. 仓库管理有哪些功能：运输整合功能、产品混合功能、服务功能、意外事件防范、平稳运营4. 仓库有哪些功能：储存和保管、流通中心、调节供需、信息传递5. 基本仓储决策：产权、数量、选址、规模、仓库布局、单品储存决策6. 仓库数量对物流成本的影响：运输成本、仓储成本、库存成本7. 如何确定仓储空间大小：接货区和发货区、订单分拣、整理区、实际存储区、辅助区域8. 仓库布局和设计要遵循的原则：货物直线移动、使用设备提高效率、提高空间利用率、减少过道占用空间、最大限度利用建筑物高度和容积9. 仓库布局和设计要达到什么目标：充分利用仓库立体容积、有效保护货物、提高仓储效率第九章 库存管理1. 库存是指处于储存状态的物品或商品。2. 库存成本包括哪些要素：订购成本、库存持有成本、缺货成本3. 怎样进行库存分类：ABC分类法：特别重要的库存（A类库存）、一般重要的库存（B类库存）、不重要的库存（C类库存）4. 库存管理中最重要、最基本的三个要素：库存检查周期、订货点、订货量5. 基于这三个要素的库存补给策略：1、连续检查的固定订货量、固定订货点策略（Q , R）策略2、周期性检查策略（t , S）策略3、连续检查的固定订货点，最大库存策略（R,S）策略4、综合库存策略（t , R, S）策略6. 确定安全库存量：服务水平，在存货周期内不会出现断货的概率：服务水平 = 1 断货概率7. VMI的实施前提：建立顾客情报信息系统、建立销售网络管理系统、建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议、组织机构的变革第十章 订单处理与物流信息系统1. 物流信息的内容：1、狭义的物流信息：与物流作业活动相关的信息2、广义的物流信息：物流作业活动和其他流通活动相关的信息 2. 物流信息的特征：信息量大、更新快、来源多样化3. 客户订货周期：从客户发出订货通知到接受产品以及产品进入客户仓库的整个时间。4. 订单处理的流程：订单准备、订单传输、订单录入、订单履行、订单状况报告5. 订单处理的形式：有限自动化订单处理、适度自动化订单处理、高度自动化订单处理6. 电子订货系统EOS：企业间利用通讯网络和终端设备以在线联结方式进行订货作业和订货信息交换的系统7. 条形码对物流信息化的影响：高速自动输入数据、高读取率、低误读率、非接触式读取、容易操作、设备投资低、可广泛用于多种作业8. 条形码在物流作业中的作用：订货作业、进货验收作业、补货作业、拣货作业、交货时的点交作业9. RFID的优势：快速扫描、体积小型化，形状多样化、抗污染能力和耐久性、可重复使用、穿透性和无屏障阅读、数据的记忆容量大、安全性10. 物流信息系统：由人员、设备和程序组成的、为物流管理者执行计划、实施、控制等职能提供信息的交互系统，它与物流作业系统一样都是物流系统的子系统。11. 物流信息系统的功能层次：1、战略决策层：物流战略与经营决策2、管理控制层：采购管理、配送管理、库存管理、客户服务管理3、业务处理层：记录物流活动最基本的内容12. 物流信息系统的基本作业内容：订单处理作业、采购作业、进货入库作业、库存管理作业、补货及拣货作业、流通加工作业、出货作业处理、配送作业、会计作业、经营管理及绩效管理业务13. 物流管理信息系统内容：销售出货管理系统、采购入库管理系统、财务会计系统、经营绩效管理系统第十一章 物流战略的制定与选择1. 物流战略：通过提高价值和客户服务而实现竞争优势的统一、综合、集成的计划过程。简单来说，物流战略是指为了保证物流的可持续发展制定的物流发展目标及实现目标的途径与措施的行动纲领。2. 物流战略的特征：全局性、长远性、系统性、指导性、风险性3. 物流战略的地位：物流战略是企业总体战略的组成部分。4. 物流战略的目标：降低成本：是指将运输和库存相关的变动成本降到最低。减少资本占用：减少资本占用是指对物流系统的直接投资最小化，该战略的出发点是取得最大的投资回报。改进服务质量：一般来说，企业收入取决于所提供的物流服务水平。提高服务的水平会使成本大大提高，但最终的评价指标是企业的年收入。权衡的方法可以从高服务水平是否带来更大的年收入进行评价。有效的服务战略是区分竞争对手的服务水平。 5. 即时物流战略：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量从上游厂商向企业提供恰当的产品。6. 协同化物流战略：协同化物流战略是打破单个企业的绩效界限，通过相互协调和统一，创造出最适宜物流运行结构的战略。7. 互联网物流战略：通过网上采购和配销，使企业更加准确和全面地把握消费者的需要，在实现基于顾客订货的生产方式的同时减少库存，降低沟通成本和顾客支持成本，增强销售渠道开发能力的战略。8. 绿色物流战略：绿色物流是指在物流过程中抑制物流对环境造成危害的同时，实现对物流环境的净化，使物流资源得到最充分利用。9. 全球化物流战略：全球化物流战略是指企业为了适应经营规模的扩大和国际化经营的需要，在全球范围内配置资源，通过采购、生产、营销的全球化实现资源的最佳利用，发挥最大的规模效益。全球化采购和生产生产企业与专业“第三方物流”企业的同步全球化国际运输企业之间的结盟10. SWOT分析法模型（也称TOWS分析法）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。11. SWOT分析代表分析企业优势、劣势、机会、威胁。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。第十二章 物流系统模式与组织系统设计1. 物流系统：在供应链管理活动中的各种物流功能，随着采购、生产、销售活动而发生，并使货物的流通效率提高的系统。2. 物流系统的特点：跨度大；稳定性较差而动态性较强；可分解成若干个子系统；效益背反现象；3. 物流系统的目标：服务、快速、低成本、规模优化4. 物流系统的七大功能：运输功能、仓储功能、包装功能、装卸搬运功能、流通加工功能、配送功能、信息服务功能5. 物流系统规划与设计的影响因素：物流服务需求、行业竞争力、地区市场差异、物流技术发展、流通渠道结构、经济发展6. 物流系统规划与设计的主要内容：物流网络布局规划、物流节点内部布局规划、物流设备选型和平面布局设计第十三章 物流成本与控制1. 企业物流成本：与特定企业物流作业相关的直接和间接的经济消耗或支出2. 物流成本测度的方法体系：直接产品盈利率分析、作业成本分析、所有权成本分析、目标成本管理3. 直接产品盈利率分析：测算供应链产品流动成本的一种最初的方法原理：在考虑每个单品的特定物流运作和空间成本的基础上，确定每个品种对企业盈利的贡献程度。特点：能精确地反映产品盈利率存在问题：分析过程扣除的成本主要是直接物流成本，不够全面；只适用于杂货行业4. 作业成本分析法：以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象的一种成本计算方法。指导思想：“成本对象消耗作业，作业消耗资源。”特点：把直接成本和间接成本作为产品（服务）消耗作业的成本同等地对待，拓宽了成本的计算范围，计算结果更加准确真实。5. 所有权成本分析法包括了所有的直接和间接物流成本从三个方面反映企业的成本结构：基础的内部应用成本、衡量最佳内部应用成本、外包应用成本特点：计量的成本费用包括了交易前、交易中和交易后所发生的所有活动成本，帮助企业了解整个物流活动的每个环节是如何产生费用的。问题：仅考察了围绕单个企业发生的所有物流成本，很难全面地反映企业间物流成本的背反关系，未能反映整个供应链物流成本。6. 目标成本分析法：基于特定的功能、质量和销售价格，在实现满意盈利水准的前提下的生命周期成本管理工具。基本实施框架： 首先确定顾客愿意为产品所支付的价格，以及该价格下顾客能接受的功能、质量或产品的替代程度。 然后企业确立能够满足利益相关者要求的边际利润，投资研究未来的产品即目标成本。 实现目标成本，利用管理工具消除现有产品成本与目标成本之间的差距。目标成本分析体系的两大维度：供应链中贸易伙伴间的关系和顾客需求特点：考虑到了整个供应链成本的控制，而且根据市场消费需求的不同特点和供应链类型，合理地确定目标成本分析法的运用程度和需要解决的主要问题。7. 物流成本的管理框架：库存持有成本、采购成本、订单处理成本、运输成本、仓储成本8. 企业在供应链成本测度中的运用的阶段：选择实施团队、供应链智能分析、将流程分解为活动、识别活动实施时消耗的资源、确定活动成本、追溯成本对象、从整体成本的角度分析最终成本信息9. 物流成本狭义上指由于物品移动而产生的运输、包装、装卸等费用；广义上指生产、流通、消费全过程的物品实体与价值变化所发生的全部费用。10. 物流成本统计的影响因素物流成本的计算范围运输、储存、装卸搬运、包装等多种物流活动，以哪几种物流活动作为物流成本的计算对象把哪几种费用列入物流成本中企业运行机制对成本的影响11. 物流控制的类型：事前控制、事中控制、事后控制第十四章 物流与供应链绩效1. 供应链绩效：供应链各成员通过信息协调和共享，在供应链基础设施、人力资源和技术开发等内外资源的支持下，通过物流管理、生产操作、市场营销、顾客服务、信息开发等活动增加和创造的价值总和。2. 供应链绩效评价的原则：综合考虑企业供应链业务流程、供应链中上下各节点间的关系、供应链经济效益等方面，并分别为每个方面设定对应的评价指标。3. 供应链绩效评价的特点：反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是孤立地评价某一供应商的运营情况4. 目前运用和探索的主要的成本分析方法：平衡计分卡（BSC）模型、供应链运作参考（SCOR）模型、物流积分卡（LSC）模型、基于作业成本（ABC）模型5. 供应链绩效评价指标体系，一般由供应链内部绩效评价指标体系和供应链整体绩效评价指标体系组成。供应链内部绩效评价指标体系主要是基于供应链成员及其相互关系的评价，并不没有上升到供应链整体绩效的高度。供应链整体绩效评价指标体系是以供应链战略目标为基础，从供应链整体角度来评价供应链的绩效。6. 供应链内部绩效评价指标：供应商评价指标、顾客评价指标、物流绩效评价指标、供应链成员之间关系的绩效评价指标7. 供应链整体绩效评价指标：财务角度、顾客角度、供应链内部业务流程角度、学习与成长角度专心-专注-专业