绩效考核与绩效管理(共5页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上绩效考核与绩效管理复习题参考教材：彭剑峰人力资源管理，复旦大学出版社2003年第1版、石伟讲课使用的幻灯片一、名词解释绩效管理：是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。360度考核：360度考核法又称为全方位考核法，该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。强制分布和末位淘汰：强制正态分布法也称为“强制分布法”、“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。情景绩效：指员工主动作出的超出职位说明书中规定的，有利于增强组织有效性的行为。情景绩效一般无法进行精确的绩效考评关键行为事件法：人力资源管理中分析人员向工作者询问一些问题以了解其对于解决关键事件所需能力和素质，还可以让工作者进行重要性评价的一种收集职务信息的方法，称关键事件法。关键成功要素（CSF）：是以关键因素为依据来确定系统信息需求的一种MIS总体规划的方法。目标管理法：它通过让组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并激励员工努力完成工作目标。工作分析：指系统全面的确认工作整体，以便为活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。二、简答题简述平衡记分卡和关键绩效指标法这两种系统考核技术的异同。平衡积分卡分解突出的是绩效管理的方向和出发点要重在企业的长远和发展，从财务、内部流程管理、客户、学习和成长四个方面来进行关键业绩指标考核，也许有些指标对于解决企业现阶段的问题并不一定是KPI，但从长期看他的重要性不言而喻，所以平衡记分卡更多的是一个战略目标分解工具，考虑企业各个系统的平衡性和协调性。关键绩效指标指的是对企业或一个岗位最需要、价值贡献最大的那些指标，重在指标的关键性，但他和平衡记分卡不存在矛盾的关系，只是考核的着重点和出发点也许不尽相同。考核的适用对象略有不同：平衡记分卡在用于对子公司、分公司总经理的考核时，会显得更有价值和操作性，因为这些被考核对象代表的是一个团队，需要关注他成长的平衡性和内部资源的协调性；而对于一个副总或中层管理人员的考核用KPI可能就更有操作性，因为他负责的可能是某一个业务区域或相对单一的工作种类，硬性的套用平衡积分卡就会显得很牵强。绩效管理过程中的常见的心理误差有哪些？ 1、 定势思维误差定势思维误差是人们根据自己主观经验和习惯的一种思维方式，在头脑中事先形成了对人或事物的片面性的主观判断。2、 先入效应误差我们经常会听到“先入为主”这句话，也就是说，人或事物当他第一次出现在我们面前的时候，留给我们的印象是最为深远的，甚至于这种印象将会影响我们对其真实属性所作出的判断值。3、从众心理误差中国自古就有“众口铄金”；“众怒不犯”之说，国外也有“皇帝的新衣”这样的故事，可见从众心理是古今中外都广泛存在的一种心理现象。在日常生活中也是这样的。当很多人都对某一事物或人做出了相同的判断之后，即使你心里有着完全相反的意见，4、光环效应误差所谓光环效应就是说，当一个主体对其所观察的客体抱有成见，不论怎么看，总会觉得他不顺眼；反之，如果对他心存好感时，则觉得他做任何事都是有道理的。中国有句古话叫做“一俊遮百丑”就是对这种现象最为形象的比喻。5、排我误差作为绩效考核标准的制定者，一定要以身作则。任何一种考核标准，首要的就是其公平性和其内部的广泛性，企业中的任何人都不能凌驾于其上，标准的制定者更不能有这种“排我”心理，认为相应的考核制度是针对普通员工制定的，自己的任务就是严格监督，至于自己遵守与否，则是另一回事。对于考核制度的执行上，绝不能出现这种“排我误差”6、“排他”误差绩效考核从一定意义上来说是一种对比，即，按照一定的考核标准与不同的考核个体进行比较，从而考评出个体之间及其内部的优劣差别。而在一些考核过程中，作为考核操作者，往往会不自觉地偷换这种即定的考核标准，以自身的好恶来对考核个体进行评估。 简述绩效管理过程的一般模型。实施KPI考核的组织条件有哪些? KPI适宜多数企业、公司，需要公司管理流程顺畅和有效数据支持三、论述题谈谈对绩效考核效果的影响因素，结合自己所学知识加以评价。1、考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，企业考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。2.考核缺乏标准 目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等形式。模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。3.考核方式单一 在人力资源绩效考核的实践中，往往是上级对下属进行审查式考核，考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。要的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等，实施360°的综合考核，4.职工对绩效考核体系缺乏理解 有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，5.考核过程形式化 很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是每位员工内心都认为绩效考核只是一种形式而已，没有人真正对绩效考核结果进行认真客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。 6.考核结果无反馈 考核结果无反馈的表现形式一般分为二种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。7.考核资源的浪费 企业在实施绩效考核中，通过对各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价，会产生各种中间考核资源和最终考核信息资源，这些信息资源本可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去8.错误地利用考核资源 考核者在进行绩效考核的时候，特别是对被考核者进行主观性评价时，由于考核标准不稳定等因素，考核者很容易自觉不自觉地出现两种不良倾向：过分宽容和过分严厉。9.考核方法选择不当 业绩考核方法有很多，如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺；而有的方法可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，但却不适合于平衡各方利益相关者。10.考核者心理、行为上的错误 考核者在对员工的绩效进行评估时，会不自觉地出现各种心理上和行为上的错误举动。 试论述5种或者5种以上的考核方法，并阐述其优点和缺点。1、基于目标的绩效考核目标管理，现在广泛地运用于各个机构和组织的管理实践当中，是目前最常见的绩效考核方法。优点：1、目标管理中的绩效目标易于度量和分解;2、考核的公开性比较好;3、促进了公司内的人际交往。缺点：1、指导性的行为不够充分;2、目标的设定可能存在异议;3、设定的目标基本是短期目标，忽视了长期目标。2、基于KPI的绩效考核KPI是指关键绩效指标，是对业绩产生关键影响力的那部分指标。KPI指标是企业战略目标的分解，具体化和内化过程的结果，确定KPI主要有三种方法，即标杆基准法，成功关键分析法和策略目标分解法。优点：1、目标明确，有利于公司战略目标的实现;2、提出了客户价值理念;3、有利于组织利益与个人利益达成一致。缺点： 1、KPI指标比较难界定;2、KPI会使考核者误入机械的考核方式;3、KPI并不是针对所有岗位都适用。3、基于BSC的绩效考核BSC是USA的卡普兰教授创立的，据调查，目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC，可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用。它主要包括4个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。优点：1、BSC可以将抽象的、比较宏观的战略目标分解，细化并具体化为形成具体可测的指标。2、BSC考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合。缺点： 1、BSC实施难度大，工作量也大;2、不能有效地考核个人;3、BSC系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用。4、360度考核法的含义 360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。 打破了由上级考核下属的传统考核制度，一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。（2）成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。5、强制分配法的含义 强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。 等级清晰、操作简便。等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。2、刺激性强。“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。3、强制区分。由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中重严或过松等一边倒的现象。强制正态分布法缺点：1、如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式，那么按照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满。2、只能把员工分为有限有几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠。四、案例分析题1G是某企业生产部门的主管,今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考评并准备把考评表格交给人力资源部。 绩效考评表格标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况,表中的每一个特征,都分为五等:优秀、良好、一般、及格和不及格。 所有的职工都完成了本职工作。除了S和L,大部分还顺利完成了G交给的额外工作。考虑到S和L是新员工,他们两人的额外工作量又偏多,G给所有员工的工作量都打了"优秀"。 X曾经对G做出的一个决定表示过不同意见,在"合作态度"一栏,X被记为"一般",因为意见分歧只是工作方式方面的问题,所以G没有在表格的评价栏上记录。另外,D家庭比较困难,G就有意识地提高了对他的评价,他想通过这种方式让D多拿绩效工资,把帮助落到实处。此外,C的工作质量不好,也就是刚到及格,但为丁避免难堪,G把他的评价提到"一般"。这样,员工的评价分布于"优秀"、"良好"、"一般",就没有"反格"和"不及格"了。 G觉得这样做,可以使员工不至于因发现绩效考评低而产生不满;同时,上级考评时,自己的下级工作做得好,对自己的绩效考评,成绩也差不了。问题：根据案例和课堂所学知识，找出该考核中存在的问题。2.以下是来自一家公司绩效管理和工作分析的真实案例工作岗位：采购工作职责：负责对各部门所需的物品、设备，包括办公用品、维修、材料、垫料、水暖、保洁、油票等用品的询问价格，调研，购买工作；负责收购物品运输，由仓储部门验收后合格以后入库；所购买的物品有尺寸不合适或质量问题时，负责与商家联系退换工作；负责定期市场调研工作，登记常用物品价格浮动表；在其他部门的配合和技术要求下，对公司部分设备的维修进行联系、洽谈；参与公司的部门合同的联系谈判工作；负责建立常用物品的价格档案；完成上级交与的其他任务。工作标准工作标准考核分数109876543有较强的语言表达能力，应变能力和社交能力，灵活掌握与商家谈价、谈判的技巧，做到货比三家，物美价廉对公司和部门所需物品能及时、准确、质优价廉的购买，特别是急需物品能够立即购买，不影响其他部门的工作进展；能对公司所需常用物品有个准确地估价；建立广泛的采购渠道，与自己的商家保持良好的合作关系，不断扩大业务范围；熟悉工作流程，了解市场浮动价格的行情；能很好地配合有关人员与客户进行不符合同的谈判；每月进行市场调研，通过各种渠道了解市场行情，对常用的物品价格心中有数；清正廉洁，不变相收取商家的红包、礼品，回扣，维护本公司利益；综合素质：思想品质、实施工作能力、工作业绩、工作态度、出勤情况。合计：满分100分请运用绩效管理和工作分析的理论对以上案例进行分析，并回答下列问题：（1）此表中的职责描述有哪些问题？（10分）（2）这张考核表有什么问题？（10分）（3）根据所学的理论，请你设计一张考核采购的考核表？（10分）倚窗远眺，目光目光尽处必有一座山，那影影绰绰的黛绿色的影，是春天的颜色。周遭流岚升腾，没露出那真实的面孔。面对那流转的薄雾，我会幻想，那里有一个世外桃源。在天阶夜色凉如水的夏夜，我会静静地，静静地，等待一场流星雨的来临许下一个愿望，不乞求去实现，至少，曾经，有那么一刻，我那还未枯萎的，青春的，诗意的心，在我最美的年华里，同星空做了一次灵魂的交流秋日里，阳光并不刺眼，天空是一碧如洗的蓝，点缀着飘逸的流云。偶尔，一片飞舞的落叶，会飘到我的窗前。斑驳的印迹里，携刻着深秋的颜色。在一个落雪的晨，这纷纷扬扬的雪，飘落着一如千年前的洁白。窗外，是未被污染的银白色世界。我会去迎接，这人间的圣洁。在这流转的岁月里，有着流转的四季，还有一颗流转的心，亘古不变的心。专心-专注-专业