两化融合管理手册(共39页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上 两化融合管理手册制 订： 文件编号：FLD-QP-001文件版本：A/1版 文件页数：共 10页 制订单位：文控中心批 准： 制订日期：2017-9-12两化融合管理手册目 录专心-专注-专业第章 概述0.1 手册管理a） 本手册由管理者代表审核、最高管理者批准发布实施；b） 本手册适用于东莞市正品五金电子有限公司（以下简称“正品五金”、“公司”或“本公司”）所有与两化融合实施及管理有关的部门和员工；c） 本手册分为“受控”和“不受控”两类。“受控”版本是现行有效版本，随公司内外环境的变化而修订；“不受控”版本是参考版本，一般不作修订，主要用于公司对外宣传介绍、顾客需要时；d） 公司每年通过管理评审评价两化融合管理体系的适宜性、充分性、有效性，以确定本手册是否需要进行修订；e） 本手册每换一版,版本号增加1，每修订一次，修订状态号增加1条；f） 本手册版本号：V1.0。发布时间： 2017.9.12编 制： 审 核： 批 准： 0.2 批准页两化融合管理手册是依据信息化和工业化融合管理体系 要求 （试行）标准制定的，是东莞市正品五金电子有限公司两化融合管理体系的基本纲领性文件。本手册对正品五金两化融合管理体系的范围和边界、方针和目标做出了规定，阐述了两化融合管理组织体系的角色和职责，以及在两化融合工作推进过程中所必须遵守的基本方针和原则。两化融合管理手册是两化融合管理体系的基本准则，如有与两化融合管理手册冲突的其它文件，以本手册为准。两化融合管理手册同时代表了正品五金对所有相关方的承诺。本手册自2017年9月12日起发布实施，公司所有员工必须遵照执行。批准人：陈建国 批准时间：2017年9月12日0.3公司简介东莞市正品五金电子有限公司于2008年7月29日注册成立，注册资金1000万元RMB。坐落于世界制造之都-广东省东莞市东城区温塘砖窖工业区内，标准厂房，占地面积28000平方米，建筑面积26500平方米。是集成产品研发、生产、销售服务一体的现代化民营企业。公司技术和研发实力雄厚，目前已获国家授权发明专利2项和实用型专利11项，通过了IS09001质量管理体系和IS环境管理体系认证，并被政府认定为“高新技术企业”。目前可以开发、制造、销售以下各类产品：手机屏蔽罩、CNC、手机五金配件、手机模块组件、手机听筒网。电声类、音响、多媒体、数码相机类五金类、精密五金电子模具、手机喇叭、耳机喇叭、铜环、笔记本喇叭、精密连接器,可提供转厂、进出口。其中手机五金配件产品已进入华为、苹果、酷派、海派、中诺、美团手机、华勤、三星、LG、索尼、DELL、等IT巨头公司全球顶级供应连链上，已成为中国华南地区最重要的精密五金件供应商之一。公司重视人才结构建设、生产技术和研发技术创新，现已拥有多名经验丰富的模具设计技术骨干和品质管理人员，并拥有45T200T精密高速冲床、精密车床、精密火花机、磨床、精密火花机等生产设备，以及拥有三次元测试仪、二次元测试仪、盐雾测试机、膜厚测试仪等精密测量设备；同时公司坚持研发与技术创新战略，与珠海城市职业技术机电工程学院、中山大学科研所等我国多所知名高校联合攻关完成多项技术合作项目。公司始终坚持“忠诚、热爱、和谐、创新”的经营理念，荟萃业界精英，并将先进的模具设计、生产技术、管理方法与企业的具体实际相结合，为客户提供优质的产品和服务，使企业在激烈的市场竞争中始终保持竞争力，实现企业快速、稳定地发展。0.4 管理者代表任命书公司任命 陈建国 同志为正品五金两化融合管理体系管理者代表，负责建立、实施和保持本公司的两化融合管理体系，对公司两化融合管理体系的建立和运转情况进行监督，并履行以下职责和权限：a） 结合体系建立及运行情况，提出两化融合相关的决策建议；b） 确保两化融合管理体系得以建立、实施、保持和改进；c） 提升企业全员对打造信息化环境下新型能力的意识；d） 应用信息技术推动技术、业务流程、组织结构的优化、创新和变革，持续提升数据的开发利用能力。为确保公司两化融合管理体系的建立和运行，各部门人员应在管理者代表的带领下，不断加强本公司两化融合建设，通过打造信息化环境下的新型能力，以不断获取可持续竞争优势。 公司印章：任命时间：2017年7月18日第一章 总则11.1 目的本手册依据信息化和工业化融合管理体系 要求（试行）和本公司两化融合的实际情况相结合编制而成，旨在规定本公司两化融合管理体系的要求。本手册描述了正品五金为达到两化融合所采用的管理框架，其直接的目的是：a） 通过两化融合管理体系的有效应用和持续改进，打造本公司在信息化环境下的新型能力；b） 提升在信息化环境下具有获取可持续竞争优势的能力。1.2 适用范围a） 本手册之规定适用于正品五金所有和两化融合有关的部门和人员；b） 本手册规定了公司两化融合管理体系的要求，确定了两化融合方针、目标和流程文件，是公司两化融合管理体系运行相关的部门和人员必须共同遵守的基本法规；c） 本公司两化融合管理体系包括信息化和工业化融合管理体系 要求（试行）的全部内容，不做删减。1.3 新型能力本公司识别的与战略一致的差异化可持续竞争优势是：高效运营的优势需求、研发创新的优势需求、生产管控的优势需求。本公司识别和确认的信息化环境下的新型能力为：产供销财一体化管控能力。1.4 两化融合管理体系的范围和边界本公司基于新型能力所确定的两化融合管理体系范围和边界为：位于东莞市东城街道温塘砖窑工业区三横路78号的东莞市正品五金电子有限公司，与产供销财一体化管控能力建设相关的两化融合管理活动。1.5 两化融合方针正品五金的两化融合方针为：技术领先、全局规划、有效实施、持续改进。技术领先：随着两化融合的建立健全，并结合质量管理体系、知识产权管理体系等其它先进管理体系的推动下，让公司始终保持在电声五金和手机五金制造行业的技术领先水平。全局规划：以两化融合的理念为基础，并结合公司发展战略，制定两化融合的全局规划，贯彻公司战略落地，致力于成为华南地区技术领先的智能硬件行业的优秀企业。有效实施：按照两化融合的管理方式，在推进两化融合的进程中，率先打造实施：供销财一体化管控能力和研发创新的管控能力；并在此基础上分步形成：精细化生产管控能力、高效运营与数据分析决策能力和柔性计划与制造能力。以分步骤的方式，确保两化融合管理体系的有效实施。持续改进：在运行两化融合管理体系的过程中，以PDCA的管理模式，不断提高和完善两化融合管理体系的运行实效，始终保持持续的改进。1.6 两化融合目标总体目标：运用行业尖端技术提供优质产品，提供有竞争力的产品和服务，逐步完成从OEM到自主品牌发展方向的建设。主动拥抱互联网，实现“互联网+”，为企业在短期发展和中长期转型发展做好准备，发挥转型灵活和高适应能力强的优势，走错位发展路线，开发新渠道，拓展新市场，推动企业实现弯道超车。致力于成为华南地区技术领先的智能硬件行业的优秀企业。本公司制定的2017-2019年两化融合阶段性目标是：新型能力打造目标规划2017年2018年2019年基于企业ERP系统的产供销财一体化管控能力原材料来料合格率99.5%100%100%制程良品率97.5%98.0%98.5%交期达成率97.0%97.5%98.5%出货产品合格率98.0%99.0%99.5%生产计划达成率97.5%98.0%98.5%营业额（万 RMB）140030006000第二章 引用标准下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修订版均不适用于本标准。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。工信部20143号文信息化和工业化融合管理体系 要求（试行）GB/T 23020-2013工业企业信息化和工业化融合评估规范第三章 术语和定义本手册采用信息化和工业化融合管理体系 要求（试行）中的术语和定义。第四章 两化融合管理体系2344.1 总要求在信息化和工业化两大历史进程同步推进的环境下，公司识别信息化带来的机遇和挑战，结合公司的经营发展战略，按照信息化和工业化融合管理体系 要求（试行）的要求，建立、实施、监视与测量、保持和改进两化融合管理体系。公司围绕与经营发展战略匹配的可持续竞争优势的需求，识别和确认拟打造的信息化环境下的新型能力，以业务流程为导向明确这些新型能力相关的职能和层次，从而确定两化融合管理体系的范围和边界。本公司两化融合管理体系的范围和边界参见本手册1.4章。4.2 文件要求4.2.1 总则根据公司生产经营特点及实际情况,为确保两化融合管理体系有效运行，公司建立与实际情况相适应的两化融合管理体系文件，包括：a） 两化融合管理体系的范围和边界；b） 两化融合方针和目标；c） 两化融合管理手册，包括对两化融合管理体系过程及其相互作用的表述，以及相关文件的查询途径；d） 信息化和工业化融合管理体系 要求（试行）所要求的文件，包括记录；e） 企业为确保对两化融合过程进行有效策划、运行和控制所需的文件与记录。本公司文件划分为四个层次：第一层次：管理手册（包含方针和目标，以及体系的范围和边界）第二层次：程序文件（程序文件清单见附录A）第三层次：操作文件第四层次：模板和记录文件的形式包括电子、纸质或以其他介质。4.2.2 文件控制公司文控中心牵头制定文件与资料管理程序，并对两化融合管理体系所要求的文件进行控制，其内容包括：a） 文件发布前得到批准，以确保文件是充分和适宜的；b） 必要时，对文件进行评审与更新，并再次批准；c） 确保文件的更改和现行修订状态得到标识；d） 确保在使用处可获得适用文件的相关版本；e） 确保文件保持清晰，易于识别；f） 确保外来文件得到识别，并控制其分发；g） 防止作废文件的非预期使用，若因某种目的而保留作废文件，对这些文件进行适当的标识。4.2.3 记录控制公司品质部牵头制定记录管制程序，并对两化融合管理过程产生的记录进行统筹，由各部门负责对本部门相关两化融合记录的收集和管理。公司在两化融合管理过程建立必要的记录，并予以保持，并对记录进行保护和控制。记录的控制包括标识、存储、保护、检索、保留和处置等控制措施。记录必须保持清晰，易于识别和检索。第五章 管理职责55.1 最高管理者公司最高管理者充分认识到两化融合的必要性、紧迫性和长期性，以坚定不移的态度促使公司达成推进两化融合的共识。最高管理者兼顾企业的长远发展和近期目标，审时度势，适时科学决策。最高管理者承诺建立、实施和保持两化融合管理体系，并持续改进其有效性。通过以下活动予以落实：a） 通过文件发布、邮件、会议、标语、手册、宣传活动等形式，向全员传达本公司推进两化融合以打造信息化环境下新型能力的重要性和必要性；b） 积极参加两化融合战略规划，在公司战略层面统筹推进两化融合，制定两化融合方针和目标；c） 建立健全两化融合的职责与协调机制；d） 组织两化融合管理评审；e） 确保基础条件和资源保障到位。5.2 管理者代表为确保两化融合管理体系的有效执行，最高管理者亲自担任两化融合管理者代表。具体职责和权限包括：a） 提出本公司两化融合相关的决策建议；b） 确保两化融合管理体系得以建立、实施、保持和改进；c） 提升企业全员对打造信息化环境下新型能力的意识；d） 应用信息技术推动技术、业务流程、组织结构的优化、创新和变革，持续提升数据的开发利用能力。本公司对两化融合管理者代表有严格的要求，需要具备如下条件：a） 深入理解企业的业务和文化；b） 能够主动应用信息技术推动企业创新发展，解决工业化发展不足的问题；c） 熟悉企业内部的制度和流程；d） 协调能力和执行力强；e） 在企业内具有较高的威望。本公司通过正式的过程任命管理者代表，详见本手册0.4章管理者代表任命书。5.3 以获取与企业战略匹配的可持续竞争优势为关注焦点获取可持续竞争优势是企业建立、实施、保持和改进两化融合管理体系的初始来源和最终目标。并且所获取的可持续竞争优势还应与企业战略相匹配和协调。随着信息技术的迅猛发展以及竞争的日益加剧，企业竞争优势难以长久保持。为应对内部条件和外部竞争环境的变化，本公司应不断打造信息化环境下的新型能力，以保持竞争优势的可持续性。公司最高管理者本着增强与企业战略匹配的可持续竞争优势为目的，确保可持续竞争优势获取对信息化环境下新型能力的要求得到确定并予以满足。公司识别的可持续竞争优势及信息化环境下的新型能力详见本手册1.4章。5.4 两化融合的方针为不断打造信息化环境下的新型能力，获取与企业战略匹配的可持续竞争优势，公司结合自身特点，制定两化融合的方针。公司每年通过管理评审会议对两户融合方针进行评审，以确保两化融合的方针：a） 与企业战略保持一致；b） 围绕获取企业可持续竞争优势；c） 兼顾利益相关方的诉求；d） 包括对满足本规范要求及持续改进两化融合管理体系有效性的承诺；e） 提供制定和评审两化融合目标的框架；f） 在企业内得到沟通和理解，获得员工普遍认同；g） 在持续适宜性方面得到评审。最高管理者通过两化融合方针的批准、发布及实施，确保在本公司内各层次达到沟通和理解；通过管理评审，确保管理体系的持续适宜性。公司的两化融合方针详见本手册1.5章。5.5 两化融合的目标制定两化融合目标，是公司打造信息化环境下的新型能力，获取与企业战略匹配的可持续竞争优势，实现最佳效果和业绩的重要措施。公司最高管理者应依据企业战略和两化融合方针，围绕打造信息化环境下新型能力的要求，授权品质部制定两化融合总体目标和阶段性目标。公司制定的两化融合目标是具体的、可测量的、可实现的且有时间要求的，并与两化融合方针保持一致。为保持两化融合的持续适宜性，不断打造信息化环境下的新型能力，两化融合目标应根据公司的情况变化而进行适当的调整和修订，公司在每年的管理评审时结合公司的方针评审情况对目标进行评审和修订，以适应公司发展和内外部环境变化的需要。本公司制定的两化融合总体目标和阶段性目标详见本手册1.6章。5.6 两化融合管理体系策划为实现公司两化融合方针、两化融合目标，公司授权管理者代表负责组织对两化融合管理体系进行整体策划，在两化融合管理体系的建立和实施的初始阶段，根据标准的要求，识别或建立企业两化融合对应的过程，明确过程之间的关系、过程控制方法、过程运作所需资源以及评测与改进方法，并形成文件化的两化融合管理体系。在两化融合管理体系建设完成之后，管理者代表负责组织两化融合管理体系变更进行策划和实施，通过策划年度两化融合管理体系工作计划，包括每年对两化融合管理体系文件的评审和修订计划等方式，确保两化融合管理体系能够持续：a） 满足两化融合的目标以及4.1的要求；b） 保持其连续性和完整性。5.7 职责与协调沟通5.7.1 两化融合组织体系为了在组织上确保公司建立、实施和保持两化融合管理体系，并持续改进其有效性，在最高管理者领导下，公司设立了两化融合管理相关组织体系，具体要求参见本手册附录B。各部门在两化融合组织体系内的工作职责参见本手册附录C。5.7.2 业务流程职责、部门职责与岗位职责最高管理者应确保围绕两化融合的方针和目标，以业务流程职责为牵引，梳理和调整部门职责，并将业务流程职责和部门职责落实到岗位职责，应注意跨部门业务流程衔接处的职责，避免一些与两化融合目标紧密相关的必要过程未被纳入某个部门职责、或在不同部门间引起歧义。运营部在最高管理者授权下，负责业务流程职责、部分职责和岗位职责的功能分解和作业配置，明确各部门、各岗位的角色和职责，形成岗位说明书，经各部门负责人批准后执行。在执行过程中，运营部应通过培训或学习文件等方式，确保职责和权限在各个职能层次间的相互沟通和交流，使全体员工了解相关职责和权限方面的信息。最高管理者以业务驱动为主导，建立业务流程职责、部门职责、岗位职责的协调运转机制。如业务流程或组织架构发生变化，运营部应及时对相关的业务流程职责、部门职责和岗位职责进行评审，必要时要进行岗位说明书的调整、更新和发布，并通知相关的职能和层次，以确保业务流程的高效运行。5.7.3 协调与沟通机制最高管理者提供充分的资源和权责，确保：a） 要公司内建立适当的协调机制，并对两化融合管理体系建立、实施、保持和改进进行协调；b） 在公司内部和外部建立适当的沟通过程，并对两化融合管理体系的有效性进行沟通。公司要求和鼓励所有职能和层次积极参与、反馈信息，并迅速响应员工及其他内外部相关方的建议和关注。公司确保信息的完整、准确并及时传递给需要信息的人。充分应用信息技术手段，采用适宜的方式，确保协调和沟通的顺畅、简洁和高效。最高管理者授权品质部负责与两化融合相关的内外部沟通工作。外部沟通方面，品质部负责识别与企业两化融合相关的外部利益相关方，其来源包括但不限于政府机构、监管机构、客户、合作伙伴、供应商、社区、物业等。并负责维护外部利益相关方的联系人和联系方式，以及其对企业两化融合的需要和期望。必要时，品质部应负责就企业两化融合事宜与外部利益相关方进行协调。品质部还负责与两化融合管理体系咨询服务机构和评定机构沟通，以顺利开展两化融合管理体系咨询和评定工作。内部沟通方面，品质部负责识别企业内部各利益相关方，并建立和维护相应的内部沟通机制。品质部应通过会议、通讯、对话、内部发文、电子邮件、内部网站等形式，定期向公司管理层和两化融合领导小组汇报两化融合及两化融合管理体系的各项工作，定期向企业内部宣传并贯彻两化融合的方针、目标、政策、文件及其他各项要求。同时，品质部应设立公共的信箱、电话、电子邮箱等，以接收企业内部关于两化融合的意见或建议，并组织分析和反馈。第六章 基础保障66.1 总则公司应依据两化融合的目标、发展阶段、水平现状，建立长效机制，确保两化融合所需基础条件和资源切实供给，规避盲目投入，并且随着外部环境的变化及公司自身发展需要不断识别和提供新的资源需求，保证其与企业战略以及两化融合方针保持一致。企业应确保资金投入、人才保障、设备设施、信息资源、信息安全等基础条件和资源的相互协调与匹配，避免短板效应。公司确保有效提供、配置、评估、优化和维护这些基础条件和资源。为确保基础条件和资源的持续提供，公司定期识别和评估这些基础条件和资源不合理所产生的风险，并寻找改进的机会。6.2 资金投入为获得信息化环境下与公司战略相匹配的可持续竞争优势，公司将根据信息化环境下新型能力建设需求，为两化融合提供必要的资金支持。公司依据企业两化融合发展阶段，制定投资专项，并纳入预算管理，保障资金投入的合理性、适度性和及时性。投资专项可包括两化融合相关的技术改造、设备设施、系统建设、运行维护、咨询培训等资金投入，宜进行集中管理和统一核算。财务部每年负责收集各部门有关两化融合投资专项的需求，并结合公司战略，制定包含两化融合投资专项计划，经财务部主管复核后，由公司管理层评审通过后执行。同时，财务部负责对两化融合投资专项的使用过程进行监管，对于资金计划的预算进行控制，并周期性核算资金使用情况。两化融合投资专项的管理详见两化融合资金投入管理程序及预算管理制度。6.3 人才保障在人才保障方面，公司运营部负责培训工作，通过建立两化融合人才保障管理程序等程序文件，持续提升全员两化融合意识，培养员工两化融合方面的能力。此外，公司运营部负责能力管理、考核和激励、招聘等工作。人才保障的具体要求包括：a） 确保员工理解其职责和活动在两化融合过程中的意义及重要性，以及如何为实现两化融合目标作出贡献；b） 建立、保持和改进相应机制，确保员工充分参与；c） 确定从事两化融合工作的员工所需的能力；d） 提供培训或采取其他措施以帮助员工获得所需的能力；e） 基于对员工在两化融合工作中成就的评价，建立适当的人才激励制度，详见本手册8.5章；f） 必要时，雇用外部专业人员；g） 评价所采取措施的有效性；h） 保持培训、技能和经验、激励以及所采取其他措施的适当记录。6.4 设备设施公司建立两化融合设备设施管理程序等程序文件，要求信息部对两化融合相关的信息化设备设施的策划、提供、维护和升级改造等进行有效管理，并定期评价设备设施满足两化融合目标的适宜性。管理内容包括：a） 适度提高设备设施的自动化、数字化、网络化和智能化水平；b） 确保设备设施的可用性、可维护性和完整性；c） 确保设备设施的可靠性和安全性。d） 公司通过信息安全风险管理过程，识别和评价与设备设施相关的风险，采取措施降低风险，必要时制定应急预案。6.5 信息资源信息资源逐渐成为支撑企业获取可持续竞争优势的战略性基础资源，公司在管理过程中采取适当措施和利用必要的技术手段，以采集两化融合过程中可靠和有用的数据，并将其转化为企业所需的信息，进一步提炼为公司的知识资产。公司将信息资源作为战略性基础资源予以管理。为此，公司授权信息部负责信息资源相关管理工作，并通过建立两化融合信息资源管理办法，确保：a） 不断推进信息资源的标准化；b） 识别并采集、获取、存储相关的数据，并确保其准确性和时效性；c） 持续提高信息资源的传递和共享水平；d） 适宜时，统一管理数据，并挖掘、提炼信息和知识；e） 信息资源的可用性、完整性和保密性。6.6 信息安全为加强公司的信息安全工作，公司成立信息部，并通过以下各项管理制度和措施，保证公司的信息安全：a） 公司通过加强教育和培训，不断提升全员的信息安全意识和技能，确保全员认识到信息安全的重要性和紧迫性，增强信息安全意识；b） 确立信息安全责任制，明确信息安全的岗位和职责，完善管理和防范机制；c） 提供必要的技术条件和设备设施保障；d） 每年开展信息安全风险管理工作，包括风险评估和风险处置；e） 建立信息安全事件管理流程，确保信息安全事件得到有效处理。第二章 实施过程77.1 总则信息部依据两化融合总体目标和阶段性目标，识别打造信息化环境下新型能力的需求，主动管理两化融合所有实施过程，以确保稳定获取两化融合的绩效。通过策划、业务流程与组织结构优化、技术实现、匹配与规范、运行维护、数据开发利用、动态调整过程的有效管理，确保：a） 两化融合实施过程的时效性和有效性；b） 两化融合实施过程持续受控；c） 员工充分参与；d） 通过采购管理程序，与供方形成以企业实施目标有效实现为导向的沟通合作机制；e） 两化融合实施过程中的基础条件和资源得到切实保障。品质部制定两化融合实施过程管理相关文件，对两化融合实施过程管理做出框架性规定。两化融合实施过程各项活动应基于所识别的打造信息化环境下新型能力的要求，各活动之间的关系如下图所示：如两化融合实施过程通过项目方式开展的，其项目生命周期管理和项目管理的规定可参照品质部制定两化融合项目管理程序。7.2 策划7.2.1 总则品质部组织对两化融合实施过程进行详细的策划，明确界定业务需求和目标，充分考虑技术的基础性作用，形成实施框架。策划过程应基于企业战略，利用适当的工具和方法对输入的信息进行分析，识别并确定实现两化融合目标的各项需求，保证与两化融合方针保持一致。品质部制定两化融合实施策划管理办法，分别就两化融合实施策划的三种类型，即中长期规划、年度计划和项目级策划，规定了策划的机制，包括确定策划责任人、参与人的职责和权限、策划过程、策划内容等。7.2.2 策划的输入品质部基于企业战略，根据国家政策、企业现状、客户需求、合作伙伴、市场态势、竞争对手、国内外行业标杆、技术发展趋势等因素，明确策划的输入，输入至少包括但不限于如下内容：a） 两化融合的目标；b） 市场环境分析结果；c） 适用的法律法规要求；d） 可持续竞争优势获取对信息化环境下新型能力的要求；e） 外部技术发展趋势；f） 业务需求和目标；g） 技术、业务流程、组织结构现状；h） 数据开发利用现状；i） 基础条件和资源现状。品质部对两化融合实施过程有关的输入，予以记录并保存。并在每次确定输入后，对这些输入的充分性和适宜性进行评审。 品质部对策划进行规范的管理，明确规定策划的输出至少应包括如下方面内容：a） 满足策划的输入所提出的要求；b） 确定业务流程与组织结构的优化需求；c） 确定技术实现的需求；d） 确定运行维护的需求；e） 确定数据开发利用的需求；f） 确定基础条件和资源的需求；g） 明确两化融合实施框架，包括职责、方法和进度等。策划完成后，品质部应就两化融合实施框架中的每项内容，确定对应的实施负责人（如两化融合实施过程通过项目方式开展的，实施负责人即项目经理）。7.2.3 策划的评审与批准为保证策划结果的有效性品质部对每次策划的输出结果都必须进行系统的评审，评审应符合如下要求：a） 评价或验证策划的输出对要求的满足程度；b） 评价策划的结果对要求的满足能力；c） 识别问题，并提出必要的措施。评审的参加者包括与两化融合实施有关的专家和职能的代表。策划的结果由最高管理者授权管理者代表进行批准。7.2.4 策划的更改与控制随着内部或外部因素的变化，可能需要对策划进行调整。品质部会随时识别策划的更改，对策划的更改进行适当的评审，并在实施前获得批准。并对策划的更改及其评审结果和必要措施予以记录。7.3 业务流程与组织结构优化实施负责人将根据策划的结果调整和优化各业务流程与组织结构，并依据业务流程与组织结构优化管理程序中关于业务流程和组织架构优化的要求，对调整优化过程进行管理。7.3.1 优化方案实施负责人依据两化融合实施框架，梳理现有相关的业务流程，以及跟这些业务流程相关的部门和岗位，识别问题与差距，确定拟优化的关键点和调整范围，组织新的业务流程设计，兼顾技术实现的可行性，确定关键岗位及其职能，在原有岗位及职能基础上提出必要的增删改调计划，形成优化方案。优化方案制定时确保：a） 明确业务流程与组织结构优化的实施主体及相关方的责任和权限；b） 业务流程与组织结构优化的需求得到有效安排和沟通；c） 按照规定的程序确认和批准优化方案，包括得到相关技术主管部门和领导的确认。7.3.2 实施与执行业务流程与组织结构优化往往涉及到职能和利益的重新调整，因此，实施负责人将采取适宜的措施，加强与相关方的充分沟通，妥善处理实施与执行过程中的利益分歧，达成共识，在此基础上明确必要的制度安排。业务流程与组织结构优化管理程序中关于业务流程和组织架构优化的内容，规范了业务流程与组织结构优化方案的实施与执行过程，并确保：a） 兼顾相关职能和层次的利益；b） 与相关方进行充分沟通，达成共识。对实施与执行的记录，予以适当保持。7.4 技术实现7.4.1 技术方案实施负责人依据两化融合实施框架、业务流程与组织结构优化方案，评估现有相关的技术及其应用现状，开展技术需求分析，论证可选技术路线，明确性能参数要求等技术指标，编制投资概预算，确定技术实施范围，形成技术方案。在制定技术方案时，确保：a） 明确技术实现的主体及相关方的责任和权限；b） 技术实现的需求得到有效安排和沟通；c） 按照规定的程序确认和批准技术方案，包括得到业务流程与组织结构优化实施主体的确认。7.4.2 技术获取技术获取是将技术方案付诸实际的过程，一般可包括实施准备、执行、安装部署、调试和测试等过程。技术获取方式包括自主开发、共同开发、外包、外购等。基础资源的数字化和标准化等初始准备工作是否充分对于所获取技术的有效性具有至关重要的作用。实施负责人通过技术实现管理程序等程序文件，对技术获取过程规范管理，并确保：a） 必要基础资源的数字化和标准化；b） 所获取的技术的有效性；c） 技术知识向应用主体有效转移。技术获取过程产生的记录，予以适当保持。7.4.3 监督与控制实施负责人在受控条件下进行技术实现。受控条件应包括但不限于：a） 获得技术实现过程中的动态信息；b） 必要时，对技术实现过程实施监视和测量；c） 制定适宜的措施，有效防范技术风险。实施负责人采取例会、周报等适当的方式，必要时采用里程碑评审等监视与测量手段，跟踪和控制计划、进度、质量、调整、变更等的执行情况以及相关方反馈等动态信息，确保技术方案有效实施。在监督与控制过程中，加强风险点识别和风险控制，制定应对措施以规避风险。如两化融合实施过程通过项目方式开展的，实施负责人也可通过两化融合项目管理程序等程序文件，对技术实现过程的监督与控制进行规范管理。监督控制产生的记录，予以适当保持。7.5 匹配与规范7.5.1 技术、业务流程、组织结构的匹配性调整试运行是实现技术、业务流程与组织结构相互磨合、动态匹配的必要过程，也是检验两化融合实施框架中业务需求与目标是否实现的手段。实施负责人在试运行（包括新旧系统切换、新系统上线、技术装备启用等）前，制定试运行方案，确保试运行期间企业正常运转。实施负责人在试运行期间，应高度重视静态和动态数据初始化，包括数据转化、导入与校验等，需提前做好充分准备，确保快速、准确完成。实施负责人在试运行期间，应确保全面、有效收集各方反馈意见，识别问题或缺陷，并采取适宜的措施，确保其得到及时解决。必要时，应制定调整方案，并在得到各相关方确认、批准后实施。试运行期间，对于原有人员不能满足变更后的岗位能力要求时，通过培训、人员调岗等措施，确保员工满足新的岗位能力要求。实施负责人通过匹配与规范管理程序中关于匹配与规范的内容，管理试运行匹配过程，在业务流程与组织结构优化、技术实现后，做到：a） 明确在合理的时间范围内组织开展试运行；b） 必要时，开展业务流程与组织结构的优化调整；c） 必要时，开展技术实现的优化调整；d） 确保在合理的时间范围内实现技术、业务流程、组织结构的有效匹配；e） 确保员工能力与变更后的岗位要求相匹配。此外，实施负责人还负责试运行过程中业务流程与组织结构的磨合，保证其与技术匹配。如两化融合实施过程通过项目方式开展的，实施负责人也可参考两化融合项目管理程序等程序文件，对试运行过程进行管理。7.5.2 技术、业务流程、组织结构的规范化与制度化在技术、业务流程与组织结构匹配性调整完成后，实施负责人应组织实施各方，包括业务部门、技术部门等人员，识别、确定并建立或修订管理、业务、岗位、技术等规范性文件，确保匹配后的技术、业务流程与组织结构得以固化，并按照规定的程序确认、批准和执行这些文件。匹配与规范管理程序中关于匹配与规范的内容规定了技术、业务流程、组织结构的规范化与制度化的管理过程。7.6 运行维护在技术、业务流程、组织结构完成匹配与规范后，由信息部负责相关的日常运行维护过程。运行维护的对象通常应覆盖信息资源、设备设施、应用系统与集成等范围，是相关技术系统有效、高效运行的坚实保障。随着技术系统集成度的持续提升，公司的正常运转对其依赖性就会不断增强，运行维护的重要性也将日益凸显。信息部围绕日常运行、预防性维护、故障处理、应急响应等方面不断完善运行维护机制和制度，针对不同层次、不同重要性等级开展分层分级管理。同时，信息部充分应用信息技术手段，实时动态采集、监视运行维护的相关数据和信息，开展统计分析，不断提高预防性运行维护水平，以确保技术系统持续稳定可靠。为此，信息部建立了运行控制管理程序，详细规定了对运行维护过程的控制管理，管理内容包括：a） 明确运行维护的主体及相关方的责任和权限；b） 实现日常运行维护与预防性维护的规范化和制度化；c） 建立故障处理及应急响应机制，对运行风险进行有效防范。7.7 数据开发利用数据开发利用是通过对数据的选取、分析和应用，进而全面实现数据价值的活动。公司在信息部建立了数据产品部，充分认识到数据开发利用是优化资源配置和运营管理的重要手段，并对其在获取可持续竞争优势方面日益提升的价值形成共识。数据开发利用的价值可表现为有助于技术改进，如寻找最佳产品设计和工艺参数；有助于优化业务流程，如持续优化产供销协同水平；也有助于改善组织结构，如不断提升岗位及其职能设置和业务流程需求的匹配程度等。企业通过对数据的开发利用，可以加速技术、业务流程、组织结构的同步创新和持续优化。同时，技术、业务流程与组织结构的改进也会为数据开发利用创造新的机会和起点。公司通过数据开发利用管理程序中有关数据开发利用的内容，对数据开发利用进行控制管理，管理内容包括：a） 依据业务的需求，明确数据开发利用的主体，并制定目标和计划；b） 选择所需的数据，进行跨时间、跨职能、跨层次的累积、清理和重构；c） 建立适用的数据应用模型，并进行评审和批准；d） 在业务系统中部署相应的数据应用模型。7.8 动态调整动态调整一般是一个局部优化过程。两化融合是一个循序渐进、持续优化的长期过程，公司关注可能引起数据、技术、业务流程与组织结构等要素变化的内外部因素，在此基础上通过必要的动态调整实现持续优化和提升。信息部通过运行控制管理程序中关于动态调整的内容，对动态调整过程进行管理，以确保有效识别任何引起技术、业务流程、组织结构运行变更或数据开发利用状况改变的内外部因素，按照策划的周期或在条件满足时开展评审，必要时进行动态调整。第八章 评测与改进88.1 总则品质部策划并建立了一套完整、有效的评测与改进体系。通过评估与诊断、监视与测量、内部审核、考核、管理评审等过程，对两化融合及其管理体系的绩效、