高级人力资源管理师考试重点知识点5薪酬管理(共14页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上第五章：薪酬管理     第一节  企业薪酬的战略性管理（P320-358）C  薪酬的含义（P320）：     1、从广义角度看，薪酬包括物质的和精神的、货币的和非货币的。2、从一般意义上看，薪酬货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。     3、从社会角度看，企业管理者不仅把员工的薪酬当做一种费用，还把它当做影响员工工作态度、工作方式和工作绩效的重要因素。企业员工把薪酬看做是自己安身立命、成家立业的唯一手段和基本保障。B   薪酬的形式（P321）：基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、员工福利保险和服务；     1、基本工资。是企业支付给员工的基本现金薪酬。     对基本工资的定期调整，一般基于以下事实：整个生活水平发生变化或通货膨胀；其他员工对同类工作的薪酬有所改变；员工的经验进一步丰富；或其业绩、技能有所提高。        2、绩效工资。绩效工资往往随员工的工作表现及其业绩的变化而调整。这里所说的绩效工资与过去实行的奖金制度内涵是薪酬管理一致的。     3、激励工资。和业绩直接挂钩，但它具有一定的弹性。(A)     两种形式：短期激励工资，通常采取非常特殊的绩效标准。长期激励工资，则把重点放在员工多年努力的成果上。如经营者年薪制、股票期权、期股和员工持股计划。激励工资和绩效工资是两种不同的工资形式。激励工资以特定的工资方式影响员工将来的行为，而绩效工资则侧重于对过去突出业绩的认可。激励工资是一次性付出。而绩效工资是对基本工资永久性的补充和增加。4、工福利保险。是企业薪酬的一种重要的补充形式。大约占企业人工总成本的30。员工总薪酬的构成，除了上述的四种基本形式之外，非货币收益也对员工工作态度、行为和绩效产生同等重要的影响力。具体包括：各种名义的赞扬、表彰和嘉奖，职业安全和工作条件的改善，创新性的工作和学习的机会，成功地接受新的挑战，与才华出众的同事一起工作的自我满足感等。B  制定薪酬战略的意义（P323）：         1、从业务部门的层面来看“我们应该如何赢得和保持竞争优势，我们怎样才能从中获胜”。         2、从人力资源管理职能部门的层面来看“我们应当如何构建包括薪酬在内的整体性人力资源战略，有力地支持和帮助企业赢得并保持竞争的优势”。     薪酬战略的中心任务就是：确立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。A  薪酬战略与薪酬制度的关系（P323）：     企业薪酬战略的基本前提是薪酬制度必须服从于企业经营战略，并与企业发展总方向和总目标密切结合；     1、创新战略强调冒险；薪酬体系以市场为导向的动态工作分析，激励产品创新与技术变革。2、成本领先（控制）战略以效率为中心，强调少用人，多办事；薪酬体系研究对手劳动成本，提高可变工资比重，注重系统控制。3、以顾客为核心的（关注顾客）战略强调取悦顾客。薪酬体系以顾客满意度为标准的岗位技能评价与激励工资。A  薪酬战略的三大基本目标（P323）：效率、公平、合法；     1、效率目标。可以分解为：劳动生产率提高的程度；产品数量和质量、工作绩效、客户满意度等；劳动力(人工)成本的增长程度。        2、公平目标。体现在三个方面，即对外的公平、对内的公平和对员工的公平。     对外的公平是指体现在员工薪酬总水平上的公平性；对内的公平是指体现在员工基本薪资上的公平性，确保员工“干什么活拿什么钱”。对员工公平是指体现在员工绩效工资与激励工资上的公平性，确保员工“多劳多得，少劳少得，不劳不得”。     薪酬战略的确立除了确保对外、对内和对员工三个方面的公平性之外，还必须确保薪酬分配工作程序的公平性。     薪酬制度设计和管理程序的公平性与企业薪酬的决策过程有关。对员工来说，这就意味着薪酬的决策方式和决策结果具有同等重要意义。     3、合法目标。薪酬目标的确立应当服从于企业人力资源总体战略的方向和目的。      当企业采取人力资源投资策略的模式时，酬目标就应当将重点放在如何提高吸纳和维系各类专业人才，不断提高专业人才的核心竞争能力上；当企业采取人力资源吸引策略的模式时，薪酬目标应当更加强调和注重员工贡献率，在合理控制基本薪酬水平的基础上，依靠绩效与激励工资来最大限度地调动和维持员工的生产积极性和主动性。A  薪酬战略构成的四个方面基本内容（P325）：内部一致性、外部竞争力、员工的贡献率战略、薪酬体系管理；     1、内部一致性。是指在同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较。内部一致性影响着上述三个薪酬目标（即效率目标、公平目标、合法目标）。企业内部的薪酬差距决定着员工的去留，决定着他们是否愿意额外地进行培训以提高自己的工作适应性，决定着他们是否愿意承担更大的工作责任。2、外部竞争力。是指企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平，给自己员工的薪酬水平作出正确定位的过程。         视外部竞争情况而定的薪酬决策对薪酬目标具有双重影响：一是确保薪酬足够吸引和留住员工；二是控制劳动力成本，以使本企业的产品或服务具有较强的竞争力。         外部竞争力直接影响着企业的效率和内部公平。         3、员工的贡献率战略。是指企业相对重视员工的业绩水平。它将直接影响到员工的工作态度和工作行为。从而不但有利于上述三大薪酬目标的定位，也从根本上保障薪酬效率目标和公平目标的实现。         4、薪酬体系管理。关键是通过科学化的管理，促进企业薪酬体系的良性循环。         在确立薪酬战略的发展方向和目标时，需正确地回答以下几个基本问题：         企业所确立的薪酬方向和目标，是否能够在未来的五年甚至更长的时期内，吸引并留住企业所需要的具有良好的职业品质、经验丰富、技艺娴熟的业务骨干和专门人才。         企业的薪酬战略政策和策略，是否能最大限度地激发员工的积极性，是否有利于提高个体和总体的劳动效率。         企业的员工是否感受到了薪酬体系的公平性和合理合法性；他们对薪酬决策的形成过程是否有所了解；绩效较好、收益丰厚、市场占有率较高的企业是如何向员工支付薪酬的；与同行比较，本企业的劳动成本是高了还是低了。B   基于战略的企业薪酬分配的根本目的（P328）：1、促进企业的可持续发展.。三个方面的矛盾：现在与将来；老员工与新员工；个体与团体。2、强化企业的核心价值观。可以从两方面来考虑，一是各种分配形式的设计。二是考核与分配的结合。3、能够支持企业战略的实施。价值分配的基础是价值创造。基本评价点为：外部竞争性和内部公平性。4、培育和增强企业的核心能力。企业核心能力包括：技术创新能力、管理创新能力、市场响应能力、资源配置能力、员工学习能力、响应变革能力、自我批判能力等。5、营造响应变革和实施变革的文化。在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，而不能简单地搬用其他公司的薪酬制度。首先，应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系；其次，再从技术层面上来有效设计各项分配制度，使制度能有效运作。C    基于企业战略的具有企业个性的系统化的薪酬体系设计应当包含战略、制度和技术三个层面。（P329）         各项分配制度的设计要有个性化，但薪酬系统的组合要发挥整体效能，其最终目标是：实现企业的战略目标、提升企业的外部竞争能力、促进内部组织的均衡发展。B    薪酬战略设计的技术（P330）：1、薪酬内部一致性策略的推行往往从工作岗位分析开始，构建起以岗位相对价值为依据的基本工资框架体系。     为了正确描述企业内部各类各级工作岗位与员工的技能或者能力之间的关系，还需要借助员工绩效考评、人员素质测评等相关技术和技巧。     工作岗位的四个基本要素：责任权限、劳动强度、工作条件和技能。         以岗位相对价值为依据的基本工资框架设计的基本薪酬制度的作用：能够支持企业生产经营活动正常运行；从根本上确保企业薪酬目标的实现；能维护企业内部员工基本工资分配的客观性和公平性。薪酬制度的公平性反过来又影响员工的工作态度和工作行为，有利于企业各种规章制度的贯彻和落实。      2、外部竞争力是企业通过薪酬的市场调查，参照同行类似岗位的薪酬等级或水平而确立起来并诉诸实施的一种薪酬策略。企业在分析研究外部劳动力市场的工资价位时，需要经过以下几个步骤：界定范围；进行市场调查，弄清其变动的范围和浮动幅度；定位薪酬水平；报价。      3、企业对员工贡献率的衡量和兑现，也需要借助专门的技术技巧，如绩效或工龄加薪、激励方案、股票期权等方面的设计经验和技巧。A    交易收益与关联收益（P331）：四种交易模型，如图5-2.                 不同的交易模式里提出的四种薪酬的交易模型，有助于企业对现实的薪酬策略进行分析研究。A   构建企业薪酬战略的基本步骤（P332-333）：         1、评价整体性薪酬战略的内涵。         2、使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应。         制定整体性薪酬战略，应从企业总体发展战略出发，根据企业的内外部环境、企业文化价值观、不同的发展战略、不同的市场地位和发展阶段选择不同的薪酬策略，达到有力地支持企业总体发展战略的目的。从表51中可以看出薪酬战略与企业发展战略的关系。         如：当企业正常发展至成熟阶段，应采用保持利润与保护市场的发展战略、高弹性的以绩效为导向的薪酬结构或折中的以能力与工作为导向的薪酬结构；薪酬战略要点为：注重薪酬管理体系的完善，突出内部一致性，保持一定的竞争力，薪酬水平接近市场水平。         3、将企业整体性薪酬战略的目标具体化。         4、重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，在实施中及时发现问题和不足，并根据企业发展战略的变化进行必要的修正和调整，保持企业薪酬制度体系的动态性和适应性。         五种薪酬决策薪酬目标、内部一致性、外部竞争力、员工贡献和薪酬管理。         制定薪酬战略的步骤：分析评价；作出五种薪酬决策；使薪酬战略成为现实；评价和调整。B   影响薪酬战略的因素分析（P333）：企业文化与价值观、社会、政治环境和经济形势、来自竞争对手的压力、员工对薪酬制度的期望、工会组织的作用、薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用、其他人力资源体系的制约和影响；      对企业薪酬战略及其制度、政策产生影响的因素包括：企业的经营战略、组织文化和价值观、环境特点、外部的竞争压力、员工个人的需要、工会组织的要求、薪酬与其他人力资源体系的适应性、企业的财务承受能力等。C  薪酬战略及其竞争力的检测和判断（P336）：         1薪酬战略所提出的各种决策能否为企业创造价值。         2企业薪酬管理体系与经营战略之间是否相互适应、相互促进、相互影响。         3企业薪酬体系与人力资源其他模块之间的适应性和配套性。         4企业薪酬体系运行的系统性和可靠性。B    薪酬战略的正确定位（P337-339）：企业经营管理者的任务就是使外部环境、经营战略、薪酬计划三者之间达成一致、相互匹配。C  现代西方工资决定理论（340）：边际生产力、均衡价格、集体谈判、人力资本；     1、边际生产力工资理论。     前提是一个充满竞争的静态社会。这个静态社会有以下特征：在整个经济社会中，不论是产品市场还是要素市场均是完全自由竞争的市场，价格和工资不由政府或串通的协议操纵；假定每种生产资源的数量是已知的，顾客的爱好或者工艺的状态都没有发生变化，即年年都是用相同的方法生产出同等数量的相同产品；假定资本设备的数量是固定不变的，但是这些设备的形式可以改变，可以与可能得到的任何数量的劳动力最有效地配合；假定工人可以相互调配，并且具有同样的效率，也就是说，完全没有分工，对同行业的工人只有单一的工资率，而不是多标准的工资率。     (A) 根据劳动边际生产力递减工资理论，工资取决于劳动的边际生产力。     2、均衡价格工资理论。     创始人英国经济学家阿弗里德·马歇尔。认为工资是劳动力供给和需求均衡时的价格。     从劳动力的需求看，工资取决于劳动的边际生产力；从劳动力的供给看，工资取决于两个因素，一是劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用，二是劳动的负效用。        工资理论的主流边际生产力工资理论和均衡价格工资理论，是构成现代西方工资理论的主要基础理论。     A 3、集体谈判工资理论。     其认为：在一个短时期内，工资的决定取决于劳动力市场上劳资双方在谈判中交涉力量的对比。        工会提高工资的四种方法：限制劳动供给、提高工资标准、改善对劳动的需求以及消除雇主在劳动力市场上的垄断。     谈判的主要议题是工资水平或年内工资增长幅度的确定等有利害关系的问题，因此，集体谈判理论是对这一现实的理论诠释与总结。     A 4、人力资本理论。     其不是工资决定理论。     人的劳动能力同样也具有资本形态，是以资本存量的形式(包括劳动者的知识存量、技能存量和健康存量等)投人生产性活动。     人力资本的构成劳动者的知识、技能、体力(体质、健康状况)。        人力资本是通过人力资本投资形成的，人力资本投资是多方面的：         第一，有形支出，又称为直接支出、实际支出，主要投资形式包括教育支出、保健支出、劳动力国内流动(移居)支出或用于移民入境支出(为了寻找工作)以及收集劳动力价格等收入的信息等，其中最主要的投资形式是教育支出。         第二，无形支出，又称为机会成本，它是指因为投资期间不可能工作，至少不能从事全日制工作而放弃的收入。         第三，心理损失，又称为精神成本、心理成本，它是指诸如学习艰苦、令人厌烦；寻找职业令人乏味、劳神；迁移需要远离朋友等。      根据人力资本理论，劳动能力高的劳动者要比劳动能力低的劳动者投入的教育培训费用多。B   对劳动力需求模型修正的三种理论（P345）：薪酬差异、效率工资、信号工资；         1、薪酬差异理论。         2、效率工资理论。         其认为：有时企业支付的薪酬高于市场薪酬水平，这不仅不会增加劳动成本，反而会降低劳动成本。         高薪酬提高效率的方法：吸纳高素质应聘人员；减少跳槽人数，降低员工的流失率；员工对企业的高度认同感，会激发员工更加努力地工作；因为被解雇的代价增加，工人会尽量避免“怠工”；减少管理及其相关人员的配备。         招纳更好的员工或激励员工更加努力地工作是提高效率的基本方法。效率工资理论的基本假设是薪酬水平决定员工的努力程度。是企业薪酬决策的重要依据。         高薪吸引了更多的合格人员，同时也吸引了更多的不合格人员。超出市场工资率的工资并不能保证企业拥有一支能力更强的工作队伍，他们的人员招募和选拔方案还有待于补充和完善。         高于市场薪酬水平的企业能够相应减少主管人员。         3、信号工资理论。         如果有两种薪酬决策：一是基本工资低于市场工资率，但奖金丰厚，培训机会多；二是基本工资与市场工资率相当，但它没有与业绩挂钩的奖金。那么它们将向应聘者发出不同的信号，吸纳不同的应聘者。例如，基本工资低而奖金高的企业，给应聘者一个明确信号，即希望员工勇于承担风险。         应聘者类型：物质型、冒险型、自信型、保守型等。         薪酬水平对物质型的应聘者非常重要。应聘者在选择工作岗位时，往往从企业文化、发展前景、职业特点、薪酬制度等多个视角来观察企业，看看企业是否符合自己的个性和意向。B   对劳动力供给模型修正的三种理论（P346）：保留工资、劳动力成本、岗位竞争；         1、保留工资理论。         即“不得不支付的薪酬”。应聘者的保留工资可能会比市场工资率高，也可能会比市场工资率低。保留工资理论试图解释员工对提供的各种薪酬差异的反映。         2、劳动力成本理论。         也许是解释薪酬差异的最有影响的经济理论。学历或工作经验与薪酬之间的正比例关系。3、岗位竞争理论。劳动力成本理论认为，企业劳动力成本增加的直接原因是薪酬水平的提高，而工作岗位竞争理论则认为，劳动力成本增加的直接原因是企业必须承担额外的培训费用。雇主所要聘任的每个人的总劳动成本(工资加培训费用)也会跟着增加。影响企业获得劳动力的其他因素：如工作之间流动的地理障碍、工会的要求、职位空缺信息的不对称、工作风险大小和失业率也对劳动力市场状况产生影响。劳动力供求是决定企业薪酬水平的主要因素。影响产品市场的两个关键因素是：产品市场的竞争程度和产品需求。B  工资效益理论（P348）：是决定工资水平的重要依据。         工资提高，效益下降，会导致通货膨胀，物价上涨，经济衰退，企业的人工成本提高，产品的市场竞争力下降，效益下滑。A    薪酬水平与薪酬竞争力的含义（P348-349）：      薪酬水平是指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数。         薪酬外部竞争力是指不同企业之间的薪酬关系，即本企业与外部竞争对手相比所控制和达到的薪酬水平。它是企业薪酬战略决策的基点，也是保障薪酬制度体系有效性的重要策略。一般是通过选择高于、低于或与竞争对手相同的薪酬水平来实现的。         影响企业薪酬水平及外部竞争力的三大因素：产品市场、劳动力市场和企业组织。         企业薪酬水平的控制关系到两个基本目标：一是企业劳动力成本的控制。二是各类专门人才和一般员工的吸纳和维系。A   企业薪酬策略类型（P349-351）：领先型、跟随型、滞后型、混合型；      1、跟随型薪酬策略。企业最常用的方式。      跟随型薪酬策略力图使本企业的薪酬成本接近产品竞争对手的薪酬成本，同时使本企业吸纳员工的能力接近产品竞争对手的水平。      许多以竞争市场和边际生产率为理论基础的经济模型都认为，企业应当采用跟随型薪酬策略，这对处于平稳发展期的企业来说具有重要的意义。      2、领先型薪酬策略。      能最大限度地发挥组织吸纳和留住员工的能力，同时，把员工对薪酬的不满意度减低到最低水平。      3、滞后型薪酬策略。      其强调企业薪酬低于或者落后于市场的薪酬水平及其增速，实行本策略也许会影响企业吸纳和留住所需要的人才。但是，如果企业能保证员工在未来可以得到更高的收入，如享受年终分红、股票期权、期股、员工参股等，那么员工的责任感会提高，团队精神也会增强，从而企业的劳动生产率也会提高。         适宜在经济萧条时期，或者企业处在创业、转型、衰退等特殊的时期采用。         4、混合型薪酬策略。         随型、领先型和滞后型都是传统的薪酬策略。有些企业采用非传统的薪酬策略方式，它们根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略，灵活选择薪酬决策类型。         一般来说，企业的高层经营管理者，总是将员工薪酬问题纳入人力资源管理的大环境和背景中。B  各种激励理论（P352）：1、需要层次理论。五种需要生理需要、安全需要、社会的需要、自尊的需要、自我实现的需要。2、双因素理论。低级需要保健因子，如薪酬、比较好的工作环境。（保健因子只有在原有水平很低时才会起激励作用）高级需要激励因子，如工作的丰富化、承担责任、成就感、认同感、有挑战性的工作机会等。3、需要类别理论。三类需要成就需要、权力需要、亲和需要4、期望理论。公式：动机=效价×期望×工具  分享理论（P354-355）：采用利润分享形式，但这种刺激是有限的；         四种具体形式：无保障工资的纯利润分享、有保障工资的部分利润分享、按利润的一定比重分享、年终或年中一次性分红。A   企业激励措施（P354）：（内部和外部）1、  内部激励。         三个特征：人的内在动机，人的行为完全取决于自身，并没有外界刺激迫使他采取行动；是人为了自我实现而采取的行动，无须外力驱使；使人在行动中获得愉悦和满足。      对企业人员产生内部激励作用的五个因素：工作本身、工作成果、个人因素、闲暇时间、与上级的良好关系。2、外部激励。三个特征：是在外界的需求和外力作用下人的行为；需要外力驱使；通过将行为结果和渴望的回报联系起来达到刺激人采取行动的目的。对企业人员产生外部激励作用的三个因素：物质报酬、非物质报酬、惩罚与监督。外部激励分为物质激励和社会感情激励。物质激励工资、奖金、其他各种福利待遇等物质性的资源；社会感情激励友谊、温暖、特殊的亲密关系、信任、认可、表扬、尊重、荣誉等社会感情性的资源；与物质需要相比，社会感情激励是较高层次的。A   评价薪酬制度的目的（P357）：     1不断完善企业员工的薪酬激励方案。2提出更加适合企业自身特点的薪酬激励方案。3充分发挥薪资福利制度的保障与激励职能。B   优化薪酬制度的特征（P357）：         1从劳动者的角度看，薪酬制度应当达到以下要求：简单明了，便于核算；工资差别是可以认同的；同工同酬，同绩效同酬；至少能保证基本生活；对企业未来有安定感，能调动工作积极性。2从企业的角度看，薪酬制度应当达到以下要求：提高企业的经济效益；发挥员工的劳动潜能；有助于员工之间的团结协作；能够吸引高效率、合格的劳动力。B  薪酬制度评价的步骤（P358）：     (一)员工薪酬满意度调查调查方式包括：问卷调查、直接面谈、聘请专业咨询公司。         (二)调查分析。         首先，要了解企业战略、组织结构和工作流程；其次，要掌握企业工资总额和有关的财务数据；最后，要明确企业薪酬制度的内容和各类员工的薪酬水平。         A (三)对工资方案进行评价         工资方案的评价内容主要有：（管理状况、明确性、能力性、激励性、安全性）         1对工资方案管理状况的评价。是否每年一次工资调查；是否听取员工意见；是否定期修订等。         2对工资方案明确性的评价。工资表是否明确；在工资提升和发奖金时是否进行人事考核；各种规章是否完备；津贴种类是否过多。         3对工资方案能力性的评价。是否采用工作工资或能力工资；是否进行职务分析与职务评价；是否通过能力或技能测评、资格考试、考核制度等决定薪酬等级。         4对工资方案激励性的评价。是否根据目标(生产量)、利润额等确定业绩工资或奖金；奖金是否采用利润分配或业绩奖励方式。         5对工资方案安全性的评价。工资水平是否达到生活费水平要求；工资水平是否达到市场一般水平；工资的提高率是否高于劳动生产率的提高率；工资总额占销售额或总成本等的比例是否合适。  第五章：薪酬管理     第二节  各种薪酬激励模式的选择与设计（P363-392）A  经营者年薪制的特点（P363）：        1其核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离，以确保资产所有者的利益。        2能够从工资制度上突出经营者的重要地位，增强经营者的责任感，强化责任、生产经营成果和应得利益的一致性。        3能够较好地体现企业经营者的工作特点。企业一般以一年作为一个生产经营周期，因此，以年度为单位考核确定经营者的收入水平，能够更好地将收入与业绩联系起来，使其收入较充分地体现付出的劳动和经营的薪酬管理业绩。4使经营者的收入公开化、规范化。实行年薪制以后，经营者的收入要由其年薪主管部门确定，并经过考核、审计等严格的程序后再行支付。经营者按年薪取得收入后，除了按法律法规的规定享受社会保险、福利和住房等待遇外，不得再获取企业内部的工 资、奖金、津贴、补贴等其他收入。 A  风险抵押金（P374）：     1、G模式。企业每年从经营者风险收入中提取50作为风险基金存留企业。     2、N模式。风险抵押金为基础年薪标准的50。     3、Y模式。经营者上岗时，必须以基本年薪的2倍的数额缴纳风险抵押金。     4、WX模式。     经营者应按规定缴纳风险抵押金。风险抵押金原则上由本人用现金向王管部门一次足额缴纳。经营者每年风险工资收入的2050，应用于增加风险抵押金。企业未完成批准认可的资产增值目标，经营者不得享受风险工资。企业未完成资产增值目标，比目标值下降幅度在20以内的，按50100的比例扣减经营者缴纳的风险抵押金；比目标值下降幅度超过20的，风险抵押金本金全部扣除。凡当年度发生扣减风险抵押金，经营者又继续下年度经营的，应按规定补足风险抵押金。5、J模式。没有规定经营者缴纳风险抵押金。（此节其他重点较混乱，故再另列）   股票期权的概念（P376）：     又称购股权计划或购股选择权。其基本内容是公司赠与被授予人在未来规定时间内以约定价格(行权价格)购买本公司股票的选择权。行权前被授予人没有任何现金收益，行权后市场价格与行权价格之间的差价是被授予人获得的期权收益。期权是公司赠与被授予人在未来才能实现的一种不确定收入。经理股票期权(ExecutiveStockOption，ESO)特指公司赠与经理人员的一种权利，持有这种权利的经理人可以在规定时间内以行权价格购买本公司股票。行权以后，个人收益为行权价与行权日市场价之间的差价。经理人可以自行决定在任何时间出售行权所得股票。A   股票期权的特点（P376）：         1股票期权是权利而非义务，即经营者买与不买完全享有自由，公司无权干涉。从这个意义上说，期权是一种额外的奖励。如果行权时股价上升，则获利较大，经营者将行使期权；如果行权时股价下跌，则经营者将放弃行权，没有任何损失。期权是重在激励，而没有约束作用。因此，这种激励形式受到经营者的普遍欢迎。         2这种权利是公司无偿“赠送”的，实质上是赠送股票期权的价”。         3股票不能免费得到，必须支付“行权价”。         4期权是经营者一种不确定的预期收入，这种收入是在市场中实现的，企业没有现金支出，有利于降低企业激励成本，因此也受到企业投资人的欢迎5. 股票期权的最大特点在于，它将企业的资产质量变成了经营者收人函数中的一个重要变量，从而实现了经营者与投资者利益的高度一致。C  经理股票期权ESO分为两种类型（P377）：即：激励型期权（法定股票期权）和非法定股票期权。C  股票期权赠与计划（P378-382）：         股票期权设计，实际上就是制订股票期权赠与计划的过程。赠与计划的内容一般包括：股票期权的授予，即确定期权的获受人；行权，即行使股票期权；股票期权的赠与时机和数目；股票期权行权价的确定；权利变更及丧失；股票期权的执行方法；股票期权行权所需股票来源渠道；对股票期权计划的管理等。      股票期权赠与计划包括以下几个方面的内容：      1、参与范围。ESO的主要对象是公司的经理。      2、股票期权的行权价。有三种形式：低于现值（也称现值有利法）、高于现值（也称现值不利法）、等于现值（也称现值等利法）。     3、股票期权行使期限。一般不超过l0年，强制持有期为35年不等。到期后自动结束。获受人只有在授予期结束后，才能获取行使权。在能够行使的时候，也只能按照授予时间表，每年执行其中一定的比例。行权后只能持有，不能出售。      4、赠与时机与授予数量。      一般来说，ESO是无偿授予的。      期权为获受人私有，不得转让，除非通过遗嘱转让给继承人，获受人不得以任何形式出售、交换、记账、抵押、偿还债务，或以利息支付给有关或无关的第三方。      5、股票期权行权所需股票来源。      两个来源：一是公司发行新股票；二是通过留存股票账户回购股票。      6、股票期权的执行方法。      三种方法：现金行权、无现金行权和无现金行权并出售。         7、对股票期权计划的管理。         实行两级管理，公司通过公司的董事会管理实施股票期权计划。     为避免经理人操作信息披露和制造概念，增大不正当的期权获利空间，在行权时必须作出严格规定，比如在重大信息披露前后10个交易日不得行权等。B   期股的特点（P382）：       1期股是当期(签约时或任期初始)的购买行为，股票权益在未来兑现。         2期股既可以出资购买得到，也可以通过赠与、奖励等方式获得。         3经营者被授予期股后，在到期前是不能转让或兑现的，因此，期股既有激励作用，又有约束作用。A   股票期权与期股的区别：（P382）：        1购买时间不同。期股是当期(签约时或任期初始)的购买行为，股票权益在未来兑现。而期权则是未来的购买行为，购买之时即是权益兑现之日，可以“即买即卖”。         2获取方式不同。期股既可以出资购买得到，也可以通过赠与、奖励等方式获得，而期权在行权时必须通过出资购买才能获得。         3约束机制不同。经营者在被授予期股后，个人已支付了一定数量的资金，但在到期前只有分红权，没有转让权和变现权，因此，期股既有激励作用，又有约束作用，是一把“双刃剑”；而期权则是获得了一种购买股票的权利，如果行权时股价下跌，经营者可以放弃行权，个人利益不受任何损失，因此，期权只有激励作用，而没有约束作用。4适用范围不同。期股适用于所有企业，期权只适用于上市公司。C   经营者期股的原则（P383）：     经营者期股试点应该坚持按比例有偿认购的原则，坚持经营者激励机制与约束机制相结合，经营者责权利相结合，经营者短期利益与长期利益相结合，按劳分配与按生产要素分配相结合，管人与管资产相结合，大胆探索与稳妥操作相结合。A   期股激励的对象（P383）董事长和总裁、经理。B  期股激励的主体（P383）：         例如，B模式规定：对董事长激励的主体是公司股东会或出资人；S模式规定：对国资授权经营公司董事长的激励主体为出资方；对国资授权经营公司所属国有独资企业董事长的激励主体为国资授权经营公司；对国有资产控股企业董事长的激励主体为股东会或出资方。而S、B、J三种模式均规定：对经理期股激励的主体是公司董事会。C  经营者期股的获取方式和数量（P384）：期股的获得是以现金购买一定的股份或以一定的财产抵押为前提条件的；期股限额也是与购买股份的出资额或抵押财产的多少成比例的。C  期股变现或终止服务的处理（P384）：         期股变现，主要涉及两个问题：一是变现的条件，二是变现的价格。A  员工持股制度（ESOP）的产生（P385）：是由企业员工拥有本企业产权的一种股份制形式。B  员工持股计划的原则（P386）：         1广泛参与原则。即要求公司员工广泛参与，至少要求70的员工参2. 有限原则。即限制每个员工所得股票的数量。3按劳分配原则。凡付出劳动的员工就应获得收入，如同投入资本，就能获得利润一样。        此外，企业一般还规定，新员工必须要认购企业的股份，初始股份通常与其工资水平相适应，且必须在规定的认购期购买。A  员工持股的分类（P386）：福利分配型和风险交易型。     (一)福利分配型员工持股。     福利分配型员工持股的主要形式和做法如下：     1年终分享利润以股票形式发放。2美国的员工持股计划(ESOP)。3按月、按季或年终时向员工赠送股票或期权。赠送股票或期权，过去主要是针对经理和高层管理者，目前这一做法已经逐步扩大到普通员工。4向员工提供购买企业股票的权限和优惠。         5储蓄换取购买股票的权利。        (二)风险交易型员工持股     可分为三种情况：日本模式、美国模式、合作制企业的员工持股。A   企业内部员工的持股计划（P389）：         其表现形式可以是股票、认购权证、出资证明书等。C  员工持股计划可行性研究（P390）：         ESOP项目的可行性研究涉及实施员工持股计划的目的、政策的允许程度、对企业预期激励效果的评价、财务计划、股东的意见统一等多方面的内容。C   对企业进行全面价值评估（P390）：     企业价值高估，显然员工不会购买；而企业价值低估，则损坏企业所有者的利益，在我国则主要表现为国有资产的流失。B  确定员工持股的份额和分配比例（P390）：     在确定员工持股的比例时，既要考虑对员工激励的需要，也要考虑员工的劳动贡献所应得的报酬股份。另外，员工持股的比例也要与计划的动机相一致，既能够起到激励员工的作用，又不会损坏企业所有者的利益。A   持股人员的参与范围（P391）：         员工持股制度侧重于长期激励，要求参与人员与企业有长期相对稳定的劳动关系。参股员工应该是有在所在企业长期工作的愿望，并与企业签订了无固定期限或有较长固定期限劳动合同的员工。不宜列入参与范围的包括：离退休人员、短期合同制员工、试用工、临时工；即使是与企业签订了较长固定期限的劳动合同，但有迹象表明其不愿与企业保持长久劳动关系的员工。B  员工持股比例和股份认购（P391）：     1、合理确定员工总股金及其占总股金的比例。        合适和比例主要决定因素有：需要员工在多大程度上参与经营决策和管理；员工认购股份的积极性和出资能力如何；企业具备素质较高的薪酬管理；要确定个人的股金及其在总股本中的比例。        经营者持股数额一般以本企业员工平均持股数的515倍为宜。     2、认购股份的数量必须有上下限的限制。 A 专业技术/研发人员薪资制度的设计相关问题如下：        工作价值的衡量（P355）：取决于创造力、解决问题的能力及专业智能；工作成效不能立竿见影；        人员素质的特殊要求（P355）：高学历、经验丰富；重视工作成就和工作内容；自我期望及对工作环境要求高；        薪酬政策与策略（P355）：着眼于对外具有竞