方案一管理人员激励与考核办法(共29页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上陕西友邦工程有限公司管理人员激励与考核管理办法专心-专注-专业目录管理人员激励篇.3第一章 总则.3第二章 绩效奖励激励制的管理组织机构.4第三章 绩效奖励实施中双方的权利义务.6第四章 绩效奖励激励对象的确定7 第五章 绩效奖励基数的确定.10 第六章 激励对象绩效奖励系数确定.12 第七章 激励绩效奖金核算与分配.14 第八章 绩效奖励激励的退出.17 绩效奖励考核核算篇.19附则 .27 为了建立企业管理文化及完善公司管理结构，实现对企业管理人员和业务技术骨干的激励与约束，特制订。 本办法在于重塑高级管理人员及技术人员的长期激励机制，矫正平均化的分配制度，吸引优秀人才，促使公司高级管理人员和业务技术骨干与公司资产的有机结合，提高资源的使用效能，进而提高公司的整体素质，强化公司的核心竞争力和凝聚力，推动公司业绩的上升。同时，通过本办法充分调动管理人员及业务技术骨干的积极性和创造性，使他们不断提高自身管理水平，高效整合各类生产要素与软硬件资源，从而达到企业管理步伐同步于企业发展步伐，实现企业的可持续发展。管理人员激励篇为了充分调动管理人员工作积极性，加强管理人员的主人翁意识，体现员工的能力和贡献的价值并给予相应的薪酬回报，公司决定实行绩效奖励激励制，符合条件的激励对象可在年终根据公司整体经营情况享受相应的绩效奖励，从而实现企业与员工利益共享、共同发展的文化理念。第一章 总则第一条 绩效奖励激励制概述绩效奖励激励制是企业基于未来可持续性成长和发展的一项战略性人力资源举措,是指公司将管理人员年终收益与个人年度工作目标及公司总体经营管理目标有效结合起来，使他们以主人翁身份参与经营管理、分享利益、承担风险，从而勤勉尽责地为公司服务的一种激励制度。第二条 建立绩效奖励激励制的目的 公司建立绩效奖励激励制的主要目的体现在以下几方面：1、提高公司经营管理水平和市场竞争力，倡导以业绩为导向的，创造激励员工实现目标的工作环境，吸引、激励和稳定公司经营管理骨干。2、让公司经营管理骨干转化角色，分享公司发展的成果，从而为公司创造更高业绩。3、以此为契机逐步理顺公司管理结构，促进公司持续健康发展，通过科学的管理结构，将“人”作为企业的最具有价值的资源长久开发与有效利用。4、通过绩效奖励激励，带动员工与企业共发展，使员工短期利益与长期利益相结合，从而提高员工收益。5、即通过年终绩效激励，引导各级管理人员不断改进管理方法、提高自身管理水平与综合素质，从而促使个人年度责任目标及公司整体经营指标全面完成；第三条 实施绩效奖励激励的原则1、激励机制与约束机制相结合的原则，即个人的长远利益和公司的长远利益及价值增长相联系，收益与风险共担。2、激励对象所享受绩效奖励分配系数与其岗位价值及任职能力相匹配，公平公正享受绩效奖励。3、绩效奖励激励坚持对岗不对人。4、绩效奖励激励坚持先评估后享受，先考核后兑现。5、本实施方案以激励主要管理人员、高级技术人员为核心，突出人力资本的价值，对一般可替换人员一般不予授予。 第二章 绩效奖励激励制的管理组织机构第四条 绩效奖励激励制管理机构组成绩效奖励激励的领导机构为薪酬考核委员会，是执行员工激励与考核计划的专设管理机构，由公司董事长、公司各股东、总经理、副总经理、财务总监、生产技术部经理、行政人事经理组成。薪酬考核委员会下设各项目部薪酬考核管理小组，由项目经理及各科室负责人组成。第五条 绩效奖励激励管理机构职责权利1、拟订、修改绩效奖励激励计划及相关配套规章制度；2、对享受绩效奖励的员工的资格审定；3、对员工享受绩效奖励的分配系数的审定；4、决定绩效奖励基金的提取比例；5、决定绩效奖励享有者的分配系数；6、根据绩效奖励激励计划，决定激励对象相关权利的中止和取消等事宜；7、裁决员工因绩效奖励激励而产生的争议事件。8、其他应由薪酬工作委员会决定的事项。第六条 绩效奖励激励执行机构及职责 绩效奖励激励的办事机构为公司或项目部行政人事办公室，其相关的职责如下：1、受理员工提交的享受绩效奖励的申请；2、对享受绩效奖励的员工进行资格初审；3、绩效奖励分配结果的登记、绩效奖励的授予和退出手续；4、会同财务部计算和兑现绩效奖励享有者的绩效奖励所得；5、受理员工因绩效奖励激励而产生的争议事件； 6、负责组织绩效奖励激励计划的日常管理，在计划执行过程中，监控计划的运行情况；7、向董事会报告绩效奖励激励计划的执行情况；第三章 绩效奖励实施中双方的权利义务第七条 公司的权利和义务 1、公司有权要求激励对象按其所聘岗位的要求为公司工作，若激励对象不能胜任所聘岗位工作或者考核不合格，公司取消其享受绩效奖励激励的资格并对其岗位进行调整或辞退。 2、若激励对象因触犯法律、违反职业道德、泄露公司机密、失职或渎职等行为严重损害公司利益或声誉，经薪酬考核委员会审批备案，取消其享受绩效奖励激励的资格并有权追究其法律责任。 3、公司根据国家税收法规的规定，代扣代缴激励对象应缴纳的个人所得税及其它税费。 4、激励对象应根据绩效奖励激励计划及方案的有关规定，积极配合相关手续并按流程办理，若因激励对象自身不配合造成损失的，公司不承担责任。 5、法律、法规规定的其它相关权利义务。第八条 激励对象的权利和义务 1、激励对象有对公司激励及绩效评估工作进行监督和提出改进建议的权利； 2、激励对象按照约定享受公司年终绩效奖励； 3、激励对象需以主人翁精神关心公司利益，增收节支，维护公司形象和声誉； 4、激励对象应当按公司所聘岗位的要求，勤勉尽责、恪守职业道德，遵守公司所有规章制度及国家法律法规，为公司的发展作出贡献。 5、激励对象不得将本公司的商业秘密以有偿和无偿形式转让他人，不得在其他同类机构中兼任职务，保护公司的商业秘密。6、激励对象有权按照本计划的规定行权； 7、激励对象所享受的绩效奖励不得用于担保、质押或偿还债务。 8、激励对象因本计划获得的收益应按国家税收法规缴纳个人所得税及其它税费。第四章 绩效奖励激励对象的确定第九条 绩效奖励激励的对象范围 1、公司原始股东及公司薪酬考核委员会根据公司与项目部的组织结构、岗位设置、岗位重要性，合理确定公司及项目部的绩效奖励激励对象，绩效奖励激励对象必须是公司与项目部经营管理活动中的主要管理岗位或核心专业技术骨干，包括下列人员： （1）高层管理人员：董事长、总经理、副总经理、财务总监、物资总监、企划总监。 （2）中层管理人员：公司各部门经理、项目经理及项目部各科室经理； （3）基层管理人员：公司各部门主管、项目部各科室副职及主管； （4）技术管理人员：采矿工程师、地质工程师、测量工程师、安全工程师、设备工程师等。2、绩效奖励激励是针对岗位而存在，因此享受绩效奖励激励的人员必须达到岗位任职要求，并通过个人工作与管理行为，能为公司或项目部创造直接或间接效益。3、在公司或项目部管理人员编制不变的情况下，激励对象及其所享受绩效奖励系数保持不变。 第十条 获得绩效奖励的资格条件 1、遵守国家法律法规和公司所有制度、规定，任职期间对公司高度忠诚并无重大工作失误；2、任职期满一年以上并经薪酬考核委员会及行政人事部考核合格的外招管理人员；3、任职半年以上并经薪酬考核委员会及行政人事部考核合格的在职晋升的管理人员；4、由项目部、公司审核，人品好，无不良记录的人员（对其家人或以前工作单位进行走访确定）； 5、在以往管理工作中，工作经验丰富，德才兼备，不怕苦，不怕累，任劳任怨，只求工作，不求待遇，为公司创造效益最大化在前，个人待遇享受在后； 6、在工作中顾全大局，不自私自利计较小事，并且能够尊敬上级，团结同级，关心下级，互帮互学，积极向上。 7、业绩累累，多次得到好评，为公司和项目部在经营管理中作出重大贡献或者在各管理工作岗位全部称职，得到员工的爱戴、同事尊重、上级领导的信任。 8、完全达到管理岗位任职资格需求，依据聘用合同、岗位职责、岗位目标责任书及员工考核等制度考核合格的人员；第十一条 获得绩效奖励激励的程序绩效奖励激励是结合岗位的存在价值和产生的管理效益而设定的，因此它是因岗位而存在的，该岗位任职者是否能够达到岗位任职要求并享受绩效奖励激励，必须按程序通过资格审核，具体程序如下：1、公司激励对象资格获取程序： A、本人申请：按程序向公司行政人事部提交书面申请报告； B、资格初审：由行政人事部进行考核并提出初审意见； C、资格核定：由公司薪酬考核委员会分析及审核考核结果，核定资格； D、绩效奖励确认：经公司董事长确认其资格并签署意见。2、项目部激励对象资格获取程序： A、本人申请：按程序向项目部行政人事办公室提交书面申请报告； B、资格初审：由项目部行政人事办公室进行考核并提出初审意见；C、资格初定：由项目部薪酬考核工作小组分析及审核考核结果，提出资格初定意见； D、资格核定：由公司薪酬考核委员会审核并批准初定建议，核定资格；E、绩效奖励确认：经公司董事长确认其资格并签署意见。 第五章 绩效奖励基数的确定第十二条 年度绩效奖励基金确定依据年度绩效奖励基金的确定建立在公司各项生产任务指标与经营效益目标年初精细化预算及年终精确化核算的基础上。即每年初由公司生产技术部、财务部组织相关人员对公司与各项目部年度生产经营效益情况进行客观实际的预算，根据预算结果预计出本年度绩效奖励基金比例，年末再由生产技术部与财务部组织相关部门根据实际生产经营结果进行详细精确地核算，根据核算结果来调整及落实本年度绩效奖励基金比例。年度经营预算应按照以下内容要求及程序开展： 1、公司每一个新建项目在投建前，由生产技术部组织相关部门做好项目施工组织设计，预算出该项目总投资额、总产值、总生产经营成本、总生产经营利润额、总工期，并根据工期预算出各阶段投资额、各阶段生产产值、各阶段生产经营成本与各阶段生产经营利润，为日后的年预算打好基础； 2、公司各在建项目部每年初由生产技术部组织做好本年度施工组织设计，根据施工组织设计完成各项目部与公司整体每季度投资额与年度总投资额、每季度生产产值与年度总生产产值、生产经营分项成本及年度生产经营总成本、各项目部年度各项施工生产单价、各项目部年度经营利润额与公司整体年度经营利润额等预算工作，并按照预算结果分析出各项目部及公司整体年度安全、质量、资产管理、设备使用、工程款回收等管理指标，并依预算结果与分析结果作为公司及项目部管理团队的年度经营任务指标与年终绩效考核指标。 3、在公司经营管理要求及生产技术部的引导下，每年初项目部生产技术科及相关科室根据实际情况完成本项目部施工组织设计方案和项目生产经营效益预算，根据预算结果分析计划出项目部各项生产经营管理指标并上报公司对应部门审核，公司对应部门结合生产技术部的预算结果对比审核后由总经理审批生效。公司在审核各项目部生产经营管理指标时，要确保年度所有项目部的各项经营管理指标总和与公司对应总指标基本相符，对于项目部预算的各项经营管理指标与公司预算的各项经营管理指标出入较大的，公司有权驳回，并监督指导其纠正预算。 4、如遇不可抗拒因素或其他特殊情况，项目部经营管理指标或公司年度经营管理总经营指标需要调整的，必须阐明原因并由涉及部门或单位提交书面申请报告，按企业职能管理程序进行审核、审批。第十三条 绩效奖励基金比例提取 1、绩效奖励总基金比例提取为平衡公司经营管理团队成员年终绩效奖励，确保公司平稳发展，薪酬考核委员会根据公司年度经营效益预算分析结果，每年提取公司年度整体经营纯利润总额的5%-25%作为公司年终管理人员绩效奖励的总基金。2、 管理团队绩效奖励基金分配公司经营管理团队包括公司总部管理团队及各项目部管理团队。本着调剂各项目部利润丰歉与平衡各管理团队薪酬收入的原则，公司实行当期绩效奖励平均分配与相对分配结合的方式实施年终绩效奖励分配。即每年绩效奖励总额的40%作为各管理团队绩效奖励平均分配的基金，剩余60%作为各管理团队绩效奖励相对分配的基金，相对分配是指以各管理团队的生产经营情况在公司整体经营情况中所体现的相对价值来公平的分配年终绩效奖励。各管理团队经营生产经营价值由公司生产技术部及薪酬考核委员会根据各管理团队的预算产值、成本、利润、安全等生产经营指标及各项目经营管理环境、经营管理难度、经营管理劳动强度、经营管理责任等情况进行综合评估后换算出其各自的分配系数，该系数仅为年初各管理团队预计分配系数，实际分配系数根据各管理团队年终各项经营任务指标完成情况的实际核算结果进行适当且公正的调整，确保不同的团队经营管理价值体现不同的团队绩效奖励。第六章 激励对象绩效奖励系数确定第十四条 激励岗位价值评估为了确保公司绩效奖励激励公平公正性，使不同的岗位有不同的价值区分，公司对每个激励岗位进行价值分析与评估。评估内容为该岗位在公司或项目部经营管理活动中的角色定位、风险性、难易性、责权大小、重要程度、经营管理推动作用等，每位激励对象的岗位价值评估结果为所有评估人员给分的平均值。第十五条 激励对象任职能力评估 激励对象是指享受绩效奖励激励岗位的任职人员，公司任何岗位都有岗位任职资格能力要求与能力区分，因此对岗位价值评估的同时，应对任职人员资格与能力进行评估，确保不同任职资格的劳动价值与薪酬待遇匹配与公平。根据公司薪酬管理制度中有关条款规定，每一个激励岗位根据任职资格的不同由低至高分别为业务初级、业务中级、业务高级、业务资深级、晋升储备级，其中任职资格定位在业务高级以上的员工任职能力为100%，任职资格定位为业务中级，任职能力为90%，任职资格定位为业务初级，任职能力为80%。 第十六条 激励岗位绩效奖励系数核算根据激励岗位价值评估结果，分别确定岗位绩效奖励系数，公平合理地分配各管理团队的绩效奖励基金，具体操作如下： 岗位绩效奖励系数=岗位价值分÷所有激励对象岗位价值分总和 例如：A岗、B岗、C岗为公司激励岗位， A岗岗位价值为50、B岗岗位价值为80、C岗岗位价值为70，则A岗的绩效奖励系数为50÷（50+80+70）=0.25第十七条 任职者实际绩效奖励系数确定 根据激励岗位任职者资格能力评估结果，确定其任职能力后，公平合理地核算任职者实际享受绩效奖励系数，具体操作如下： 任职者实际绩效奖励系数=岗位绩效奖励系数×任职能力第十八条 岗位变动后绩效奖励处理1、岗位晋升由公司普通岗位升职到享受绩效奖励的岗位，在新岗位任职半年并考核合格后方可按照该岗位任职定位标准享受对应绩效奖励系数，起始时间以新岗位任职满半年后时间为准；由享受绩效奖励的较低职务晋升为较高职务时，则分时段享受绩效奖励，即晋升转正前按照原岗位绩效奖励系数核算绩效奖金，晋升试用合格后以新绩效奖励系数核算绩效奖金，起始时间以新岗位任职满半年后时间为准； 2、岗位降职由享受绩效奖励的岗位降职到公司普通岗位，自降职日起取消其享受绩效奖励激励的资格，并按照约定享受降职前应分配绩效奖金；由享受绩效奖励的较高职务降职为较低职务时，则分时段享受绩效奖励，即降职前按照原岗位绩效奖励系数核算绩效奖金，降职后以新岗位绩效奖励系数核算绩效奖金，时间节点为降职日。3、 岗位平调岗位平调只是指相同职务的人员在不同绩效奖励实施单位之间的平行调动，此行为仅局限于被调单位已基本竣工、岗位业务基本结束。岗位平调的管理人员在新单位任职日起按照新单位任职职务的绩效奖励系数核算绩效奖金。第七章 激励绩效奖金核算与分配第十九条 核算当年绩效奖励基金每一会计年度结束，根据当年经营效益实际情况，对照绩效奖励激励详细计划，落实实际绩效奖励提取比例并核算当年实施绩效奖励的奖励总基金，再根据各管理团队绩效奖励基金分析及预算结果分配各自绩效奖励基金。第二十条 薪酬考核委员会审核核算结果 年终各管理团队的绩效奖励基金分配结果以书面形式提交给薪酬考核委员会，薪酬考核委员会根据公司及各项目部年度生产经营指标完成情况、实际利润情况及各经营单位年初预算达成结果等审核绩效奖励基金核算与分配结果，确保公司总部及各分公司、各项目部年终绩效奖励基金总额等同于公司年终核算所得的绩效奖励总基金，同时确保各经营团队最终绩效奖励总额接近公司整体经营效益预算所提取的绩效奖励基金基数。第二十一条 特殊调整如因绩效奖励基金分配比例提取过程中执行失误或因经营效益预算偏差等特殊情况导致各管理团队绩效奖励基金或公司整体绩效奖励总基金需要适当调整的，应由对应部门提交书面申请报告，阐明具体原因及调整建议，并按公司职能管理程序进行审核审批。第二十二条 绩效奖金分配 1、公司依照核算及审批结果分配各管理团队相应的奖金额度，有个管理团队根据个人年终绩效奖金分配及核算要求进行分别核算，上报公司审核审批后按要求进行发放。 2、绩效奖励享有者的个人绩效奖励额主要取决于任职岗位绩效奖励系数及个人的任职能力，具体算法如下：个人绩效奖励额=绩效奖励基金×激励对象实际绩效奖励系数3、岗位调动者绩效奖励额的确定A、岗位晋升的员工，分时段享受绩效奖金分配，即所得绩效奖金额度=原管理岗位任职天数÷365天×原岗位年终所分配绩效奖金+晋升转正后岗位任职天数÷365天×晋升岗位所分配绩效奖金。B、由享受绩效奖励的较高职务晋升为较低职务时，分时段享受绩效奖金分配，即所得绩效奖金额度=原管理岗位任职天数÷365天×原岗位年终所分配绩效奖金+降职后岗位任职天数÷365天×晋升岗位所分配绩效奖金。C、由享受绩效奖励激励的岗位降职到普通岗位，所得绩效奖金额度=原管理岗位任职天数÷365天×原岗位年终所分配绩效奖金；D、岗位平调的员工，分时段享受绩效奖金分配，即所得绩效奖金额度=原单位任职天数÷365天×原单位年终所分配绩效奖金+新单位任职天数÷365天×新单位所分配绩效奖金。 E、劳动合同期满离职者所得绩效奖金额度=任职期内绩效奖金基数×激励对象实际绩效奖励系数；F、劳动合同未满离职者取消当期绩效奖金分配资格。 4、同时兼任两个管理职务的管理者绩效奖励额的确定身兼两职并且所兼任岗位都具备绩效奖励资格的管理者，年终所得绩效奖励核算以就高不就低的原则核算，即按照职务较高的岗位绩效奖励系数核算年终绩效奖金。5、个人绩效奖励实际发放标准的确定 本着先考核后发放的原则，个人绩效奖励实际发放标准依照“绩效奖励考核核算篇”中规定的考核核算细则分项核算后得出实发标准，再按相关程序进行兑现。 第二十三条 绩效奖金兑现1、在职员工的兑现 在职员工年终所分配绩效奖金分三次兑现，当年年末兑现所得绩效奖金总额度的50%，次年第二季度末兑现所得绩效奖金的30%，次年年末兑现所得绩效奖金剩余的20%。2、离职员工的兑现 A、员工被动离职情况下（被公司开除），公司一次性兑现前期剩余绩效奖金，同时取消其当期分配绩效奖金的资格；B、劳动期满双方无意续签劳动合同的，按相关约定扣除应扣款项，公司一次性兑现当期所得与前期剩余绩效奖金；C、劳动期未满因客观原因无法在公司继续任职，按规定程序办理离职手续并经公司同意的员工，公司一次性兑现前期剩余绩效奖金，同时取消其当期（离职当年）分配绩效奖金的资格；D、合同期未满并没有按程序随意离职的员工公司有权取消当期绩效奖金及前期剩余绩效奖金。 第八章 绩效奖励激励的退出第二十四条 激励对象丧失激励资格的情形 任职期限内，激励对象有下列情形之一的，薪酬考核委员会有权决定彻底取消其激励资格，必要时取消其当期可获分配的全部绩效奖金及前期剩余绩效奖金。1、刑事犯罪被追究刑事责任的；2、劳动合同期未满，未获公司同意，擅自离职或辞职的；3、违反劳动法等法规规定，被公司依法解除劳动合同关系辞退、解雇的； 4、严重违反公司有关管理制度和规定，损害公司利益的；5、违反职业道德、泄露公司机密、失职或渎职等行为严重损害公司利益或声誉。6、担任或兼职本公司以外其他职务。7、利用或项目部声誉或岗位职权谋取私利，损公济私。8、人品道德差，生活作风坏，利用工作便利收受他人或其他公司礼品、金钱。9、因工作失职造成其他人员伤残、死亡事故。10、公司有足够的证据证明激励对象在任职期间，有挪用、贪污盗窃、泄漏公司商业秘密、严重损害公司声誉与利益等行为，给公司造成损失。11、滥用权利或违反公司、项目部规定，给项目部或公司造成重大利益损失的。第二十五条 激励对象丧失当期绩效奖金分配资格的情形 出现下列情况之一，激励对象不再参加当年度的绩效奖金分配，已分配尚未发放的绩效奖金仍按本细则规定的发放期限发放： 1、执行职务时的错误行为，致使公司利益受到重大损失的；2、依据考核管理体系、岗位职责等公司制度，经公司或项目部考核，当期考核结果不合格的；3、经公司认定对当期公司或项目部目标完成率下降负有直接责任的。4、劳动合同期未满，激励对象申请离职，公司同意时；5、劳动合同期未满，激励对象因违反劳动合同被解聘时；6、年出勤率85%。绩效奖励考核核算篇 第一条 前言绩效奖励激励是针对项目部及公司管理人员的一种长期激励机制，作为一种长期激励机制,在使激励对象任期内得到适当绩效奖励激励的同时，也要求其必须关心如何在任期内提高自身工作业绩及公司经营效益,最终以提高自身价值创造能力及公司、项目部效益创造能力来保证自己的收益。因此，要科学有效并符合企业特点的实施绩效奖励激励机制，必须要建立与之相配套的考核机制，通过详细的考核来约束激励对象工作行为，同时通过考核结果对激励对象的工作结果与行为进行全面的评价，从而实现奖优罚劣及优胜劣汰，打破能者不能、庸者不庸的大锅饭局面。第二条 考核目的1、使管理人员正确认识绩效奖励激励的真正意义，激励其不断提高自身工作绩效及项目部整体绩效。2、约束管理人员的工作行为，提高管理人员的自律意识，激发管理人员的工作潜质，使其真正成为公司与项目部的利益共同体。3、考核的目的并不是单一的奖优罚劣，主要是为了引导管理人员重视管理过程的每一个环节及工作点，充分发挥考核结果所预期收益或损失的向导作用,从而大大提高管理人员的积极性、主动性和创造性。4、弱化铁饭碗意识，实现优胜劣汰，提高全员整体素质，加强管理人员在维护个人利益的同时维护公司及项目部整体利益意识。第三条 考核范围该考核办法适用于公司及项目部所有享受绩效奖励激励的管理人员。第四条 考核周期及考核时间 享受绩效奖励激励的管理人员考核执行周期及执行时间遵循公司员工绩效考核管理办法中条款执行。第五条 考核执行人考核具体执行由公司行政人事部及项目部行政人事科负责，薪酬考核委员会负责监督考核实施过程及审核考核结果。第六条 考核内容 享受绩效奖励激励的管理人员作为公司及项目部的利益共同体，必须在带头遵守执行公司所有制度的前提下，按公司规定进行绩效考核。考核周期内激励对象必须通过个人努力全面完成个人的工作任务目标，同时也要相互积极配合完成团队整体工作任务目标，即项目部或公司的经营管理目标，因此激励对象在承担个人工作业绩考核的同时，也需要承担项目部或公司总体经营管理目标的考核，考核具体内容如下：1、 团队任务目标考核团队任务目标考核是对参与同一单位（公司、各项目部、各分公司）经营管理活动的管理团队共同任务目标完成结果的考核，即对该单位经营管理目标完成情况的考核，考核指标为决定该单位绩效收益的关键性指标，即产值指标、成本指标、安全指标、资产完好率与使用率指标、质量指标、工程款回收率指标等。 2、个人任务目标考核 个人任务目标考核是对享受绩效奖励的管理人员全年工作行为及工作结果的客观评价，主要考核其工作态度、工作纪律、管理能力、部门内部建设、岗位职责履行情况、出勤情况、述职报告、工作目标完成情况，个人任务目标考核结果参照年终绩效考核结果。个人任务目标考核强调个人目标责任制，即通过提高个人目标任务业绩来确保个人经济收益，实现劳动收益与劳动付出对等。3、 经济责任考核经济责任考核主要是享受绩效奖励的管理人员年度因工作失职或违反纪律对项目部造成经济损失的责任考核，考核目的要求管理人员年终必须依据结果承担一定的经济责任。4、 制度执行情况考核制度执行情况考核是对享受绩效奖励的管理人员制度遵守过程的监督与制度执行结果的评价，目的要求管理人员工作行为过程中必须严格遵守公司各项管理制度。第七条 考核结果处理1、团队任务目标考核结果处理 结合公司目标分解管理理念，各激励对象年终绩效奖金参照其隶属单位经营管理目标分项及自身岗位性质与业务管理重点，进行不同权重比例划分，具体划分参照各单位岗位经营管理目标分解表，各分项目标绩效奖金具体计算依据如下：安全事故控制绩效奖计算： 全年总公司或项目部发生人员死亡及四级以上工伤事件，各岗位安全事故控制绩效奖金为0安全费用控制绩效奖计算： A、安全费用控制在计划指标内：安全费用控制绩效奖全额计发 B、安全费用超出计划指标：安全费用控制绩效奖-安全费用控制绩效奖×安全费用超出率 安全费用超出率-质量绩效奖计算： A、全年工程质量合格率达到100%，质量绩效奖全额计发 B、因工程质量问题对公司造成经济损失，每万元损失工程质量绩效奖金下浮1个百分点产值绩效奖计算： 产值绩效奖×产值指标完成率（最高按100%计算) 产值完成率=成本绩效奖计算： A、成本控制在计划指标内：成本控制绩效奖全额计发 B、成本超出计划指标：成本绩效奖-成本绩效奖×成本超出率 成本超出率=资产管理绩效奖计算公式： 资产管理绩效奖×资产完整率 资产完整率= 设备完好绩效奖计算公式： 设备完好绩效奖×设备平均完好指标完成率（最高按100%计算） 设备平均完好指标完成率=设备使用绩效奖计算公式： 设备使用绩效奖×设备平均使用指标完成率（最高按100%计算） 设备平均使用指标完成率=账款回收绩效奖计算公式： 账款回收绩效奖×账款回收指标完成率（最高按100%计算） 账款回收指标完成率= 注：各岗位年终绩效奖金团队目标任务考核后应发标准为以上各分项绩效奖金核算所得标准之和。2、 个人目标任务考核结果处理 各岗位年终绩效奖金实发标准受员工个人年度岗位责任目标完成情况影响。为实现岗位责任目标管理的意义，确保年终岗位绩效奖金计发的公平性与公正性，年终公司对各岗位责任目标完成情况进行客观评价与考核，通过考核结果体现员工个人目标完成对企业目标完成的推动作用，并以此对员工年终应发绩效奖金奖进行二次考核调整，具体操作如下： 员工年终岗位责任目标考核结果与年终岗位绩效奖金实发比例对照表年终岗位责任目标考核成绩考核级别年终绩效奖金实发比例90（含90）分以上A+100%85（含85）分-90分A100%80（含80）分-85分B90%70（含70）分-80分C70%60（含60）分-70分D50%60分以下E03、经济责任考核结果处理A、工作失误造成经济损失考核结果处理经济损失标准责任考核其他6万(含6万)元以上承担经济损失的15%取消激励资格并通告3万(含3万)-6万承担经济损失的20%调岗并通告1万(含1万)-3万承担经济损失的25%通告5000(含5000)-1万承担经济损失的30%通告2000(含2000)-5000承担经济损失的35%通告2000以下承担经济损失的40%通告B、违反公司及项目部各项管理规定造成经济损失考核结果处理经济损失标准责任考核其他6万(含6万)元以上承担经济损失的30%取消激励资格并辞退3万(含3万)-6万承担经济损失的40%降职降薪并取消激励资格1万(含1万)-3万承担经济损失的50%调岗并通告1万以下全额承当经济损失通告4、制度执行情况考核结果处理 制度执行情况考核主要考核享受绩效奖励激励的管理人员在经营管理过程中对公司及项目部各管理制度的执行力度与结果，如若违反公司或项目部管理制度的，公司及项目部对其立即惩处，取消其享受绩效奖励激励的资格并对其岗位进行调整或辞退，若违纪行为对公司或项目部造成严重影响的或严重损失的，公司保留追究其法律责任的权利。第八条 考核的纪律1考核执行人员必须公平公正的对待任何被考核对象，严格遵照该办法执行考核，如出现徇私舞弊或刻意隐瞒，处罚当事人1000元以上人民币。2、被考核人必须提供真实可靠的考核材料或依据，并虚心接受真实客观的考核处理结果，若出现提交虚假考核资料，无理取闹或有诋毁项目部与公司的行为，公司经调查处理后取消其享受绩效奖励激励的资格。第九条 考核申诉与面谈如被考核对象对考核处理结果持异议，可向项目经理或公司副总提出申诉，项目经理或公司副总在接到申诉后，于2个工作日内对申诉人的考核结果进行审查，并持最终结果与申诉人进行考核面谈，直至申诉人员接受考核处理结果。如申诉人员对考核处理结果仍持异议，可向公司总经理提出申诉，公司总经理将于7个工作日内对申诉人的考核结果进行审查，并持最终结果与申诉人进行考核面谈，直至申诉人员接受考核处理结果。 考核申诉处理过程中如有违反考核纪律的，依照情况对当事人进行经济处罚或其他处罚。 附则：1、行政人事部制定本办法，本办法由行政人事部负责解释。 2、本办法自董事会审议通过之日起生效。 3、本办法的条款及条件如有任何重大变更、完善、终止和取消，均应经公司薪酬考核委员会及公司董事会同意。 4、出现下列情况之一时，董事会可以以决议方式终止本办法： A、出现法律、法规规定的必须终止的情况； B、因经营亏损导致停产、破产或解散等重大经营困境； C、股东会通过决议停止实施绩效奖励激励制度。5、本办法未尽事宜，按照国家有关法律和公平、合理、有效原则解决。附件： 附件一：公司激励对象岗位价值、任职能力、绩效奖励系数对照表 附件二：项目部激励对象岗位价值、任职能力、绩效奖励系数对照表 附件三：公司岗位经营管理目标分解表； 附件四：项目部岗位经营管理目标分解表。 陕西友邦工程有限公司 二 一 三 年 久 月 八 日附件三：岗位经营管理目标分解表岗位名称安全环保事故安全环保费用工程质量产值成本资产管理设备完好设备使用账款 回收合计总经理10%15%10%20%15%5%5%5%15%100%副总10%15%10%20%15%5%5%5%15%100%财务总监10%10%5%15%25%5%5%5%20%100%财务部经理10%10%5%15%25%5%5%5%20%100%财务主管10%10%5%15%25%5%5%5%20%100%审计部长10%10%5%15%20%10%5%10%15%100%审计主管10%10%5%15%20%10%5%10%15%100%行政人事部经理10%15%5%20%20%10%5%5%10%100%行政人事主管、后勤主管10%15%5%20%20% 10%5%5%10%100%采供部经理10%10%5%20%20%10%10%5%10%100%采供部主管10%10%5%20%20%10%10%5%10%100%资产管理部经理10%15%5%15%15%10%15%5%10%100%资产管理主管10%15%5%15%15%10%15%5%10%100%市场部经理10%10%10%20%20%10%5%5%10%100%市场开发主管10%10%10%20%20%10%5%5%10%100%企划主管10%10%10%20%20%10%5%5%10%100%生产技术部经理10%20%1