2017版项目管理办法(共70页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上 2017年修订版          目 录第一章 总 则.(3)第二章 项目经理的任命和罢免 .(3-4) 第三章 项目经理部的建立 .(4-5)第四章 项目经理的职责 .(5-7)第五章 项目经理的权利.(7)第六章 项目经理的考核.(7-13)第七章 工程项目的质量管理.(13-14)第八章 项目部的材料采购管理 .(14-22)第九章 项目部的合同管理 .(22-23)第十章 项目的资金计划、使用管理办法.(23-25)第十一章 项目成本核算管理.(25-26)第十二章 项目的机械、资产管理.(26)第十三章 施工队伍内部招标管理办法.(27)第十三章 生产例会制.(28)第十四章 项目部其他人员的岗位职责和考核 .(28-41)  第一节 项目总工（分项负责人）的岗位职责和考核.（28-30） 第二节 技术主管的岗位职责和考核.（30-31） 第三节 技术员的岗位职责和考核.（31-33） 第四节 试验员的岗位职责和考核.（33-34） 第五节 资料员的岗位职责和考核.（34-35） 第六节 统计员、核算员的岗位职责和考核.(35-36) 第七节 材料员、保管员的岗位职责和考核.（37-38） 第八节 报账员的岗位职责和考核.（38-39） 第九节 安全员的岗位职责和考核.（40-41） 2017年项目管理办法其他补充部分 第十五章 安全责任管理办法.（41-44）第十六章 质量管理规定.（44-47）第十七章 工程项目前期规定.（47）第十八章 项目机械、服务车辆及油料管理规定.（48-51）第十九章 项目部运输车辆管理规定.（51-52）第二十章 工程项目前期地上地下设施调查管理规定.（52-53）第二十一章 项目部使用商砼、水泥（散灰）检查的管理规定.（53）第二十二章 经营管理部对县市经理、分公司工程决算管理办法（53-58）第二十三章 项目工程决算管理办法.（58-60）第二十四章 公司财务审计部对分公司财务及各项目报账员的管理规 定.（60-61）第二十五章 财务发票管理要求.（61-62）第二十六章 人事工作管理办法.（62-64）第二十七章 生产质量技术部档案管理制度.（64-68） 新疆昌吉市政（集团）有限公司项目管理办法 为坚持公司以实现工程项目效益最大化为目的，为坚持公司以工程项目管理为核心，为坚持公司以县市经理、分公司、工程项目经理负责制为前提的指导方针，充分调动项目人员的积极性，进一步明确项目经理的“责”“权”“利”关系，更好促进项目管理科学化、规范化、系统化。以创优质工程为目标，以求得最佳经济效益为目的，本着“全员围着项目转，项目围着效益转”的原则，特制定本管理办法，要求项目部必须按照本办法执行。 第一章 总 则第1条 本办法是规范公司工程施工项目管理行为，明确各管理层次与人员的职责和相关工作关系，是考核与评价项目经理和项目部的基本依据第2条 在总公司的范围内，内部项目部负责的项目工程，均按此办法实施 管理。第3条 本办法属于市政公司内部管理资料，不容许任何人员外漏。第二章 项目经理的任命和罢免第1条 项目经理通过内部招标选拔任用，公司重点选择出2-3个项目经理，通过内部投标的方式进行竞争，每个项目经理针对项目的具体情况写出自己的项目管理方式、方法，初步的施工方案和成本分析报价，由公司评定小组根据公司核算科做出的目标成本分析审定后确定项目经理的最终人选。（内部招标）第2条 行政任命，公司针对一些特殊的、有政治性任务的工期紧、工程量大的工程。由公司领导班子推荐有资格、能够胜任的同志直接担任项目经理。（直接选派）第3条 针对一些项目上人品好、有经验、有潜力的优秀技术人员，公司会选拔出来进行培养，在工程初期投标阶段就让参与进来，能保证项目经理对工程项目的全过程进行管理、控制，避免新手在项目管理过程中出现大的偏差，造成不必要的损失。（培养新人）第4条 在项目经营管理中，由于项目经理个人指挥、决策失误造成10万元以上的损失，连续两年完不成目标责任成本任务的，主动辞去项目经理职务或公司可罢免。第5条 在施工过程中，有严重违纪，或有违反公司管理制度现象，给公司及项目部造成经济损失，对于公司上级领导的管理不理不睬，我行我素，不服从管理者，可罢免。第6条 对自己的团队建设不利，人员思想不稳定，项目部建设没有发展壮大反而倒退，民主评议时，有一半不同意继续担任项目经理者，可罢免。第三章 项目经理部的建立第1条 项目经理先报名、审查确定，然后再全公司进行双向选择组建项目部，设项目经理一名，项目部其它成员按照项目的大小情况进行设置，项目部的机构设置原则上根据项目的生产需要设置技术员的名额，但试验员兼质检员、资料员、材料员、报帐员、统计员、安全员必须要有，而且要明确岗位责任，可以兼职。第2条 项目经理应自觉接受公司的考核，这些考核结果建立在公司管理部门、项目部人员、建设单位、监理单位和其他相关单位的检查和监督。（即项目经理要接受上级领导的考核、项目部人员的考核、外部相关单位的考核。）考核和岗位工资挂钩。第3条 各项目开工后，项目经理要与分项负责人及其他岗位人员签订考核岗位责任书，并报公司生产质量技术部备案，工资与考核直接持钩。第4条 项目经理部的副经理、总工或技术负责人根据工程规模的大小由项目经理提名，公司参与审批确定，其他各岗位人员由项目经理从公司技术人员中聘用，如公司的技术人员不能满足施工的需要时，方可外聘，外聘人员工资可在公司岗位工资的基础上由项目经理可特殊考虑（主要针对有能力独立完成一项工程任务的技术员人员、试验工程师），但必须报公司劳资科备案，提供有效证件（学历证、职称证、其他有效注册证件）。第5条 项目经理部成立期间，必须遵守公司制度及相关管理规定，要求做好总公司下发的一切收文登记保存工作。第6条 项目经理部的班子成员及主要负责人要保持相对的稳定，除特殊情况外，项目未竣工交验之前，不调动他们的工作岗位。第四章 项目经理的职责第1条 项目经理带头响应公司的项目管理规定，认真贯彻公司的各项管理制度。服从公司生产质量技术部及所在项目部的县市经理、其他职能科室的工作安排，自愿遵守公司规章制度及公司的各项项目管理办法、考核办法（如工程目标承包合同、小型器具的管理办法、分部分项目标责任书、项目安全目标责任书等各种管理办法）。第2条 在公司担任项目经理期间，团结本项目人员，积极完成每日工作任务，维护公司及项目部的各项利益。第3条 项目经理要代表公司严格履行与建设单位签订的合同，并监督合同的执行，处理合同的变更。项目经理必须认真执行与公司签订的“目标责任成本”确保项目目标的实现。第4条 项目经理要组织好精干的项目管理班子，确定项目的职能机构及其职责范围。保证工程开工施工人员、设备按时进场。第5条 项目经理要按要求负责组织编制实际的、可操作的项目管理实施方案或项目施工组织设计、进度计划、质量计划、安全责任书，组织办理工程设计变更、签证等基础工作，配合公司做好进度款的计量工作。第6条 项目经理在施工过程中及时的把目标责任成本分解给各分部分项责任人，并采取降低成本的措施。第7条 项目经理抓好项目的现场管理，做到安全生产，文明施工。审计工作。第8条 项目经理在项目完工后，上报公司生产质量技术部且做好工程竣工验收工作。积极配合咨询公司搞好工程决算工作。第9条 项目经理必须主动协调项目在施工过程与业主、监理、设计方、质监站等方的关系。第10条 项目经理要创建激励创新机制，提高项目人员的积极性。按照公司项目管理规定对项目人员进行考核和奖励，对违纪的项目人员给予处罚。第11条 项目经理必须在成本控制上下功夫以此来提高项目人员的工资、福利待遇、改善项目人员的生活。并开发人才、培养下属、关心员工、教育管理好员工。第12条 项目经理要按时完成公司主管领导交办的其他临时性工作。第五章 项目经理的权利第1条 项目经理有权以县市经理、分公司经理委托代理人的身份或以法人代表委托代理人的身份与建设单位洽谈业务，签署有关工程中业务性文件。第2条 项目经理对工程项目有施工和生产指挥权。对现场的人、财、物资、设备由项目经理统一调配、管理。第3条 有权根据工程需要，合理安排和使用资金。第4条 对项目人员有任用、考核项目人员的权力；有工资、奖金分配权，可按照合同和有关规定对项目部人员进行奖罚。第六章 项目经理的考核 项目经理的管理主要通过生产质量技术部对项目经理的考核为主，公司其他相关管理部门参与进行考核。主导思想是“负什么责拿什么钱，干多少活拿多少钱”，彻底打破“干多干少，干好干坏一个样”的陈旧观念。项目经理的管理通过考勤、材料计划、工期计划、质量控制、技术负责、成本控制（工程量为主）、项目财务管理、项目资金使用、项目文明管理、施工创新、施工日志进行逐级段的进行考核。第1条 项目部的考核采取月考核的形式，月考核以分项工程的进度、质量、成本、安全、文明施工为依据。按实际完成工作的情况，由生产质量技术部对项目经理考核评定。第2条 在工程施工大忙季节生产质量技术部会定期不定期的对项目经理的考勤进行抽查，除正常有事不在工地外，项目经理不能以身作则坚守工地，经检查或经项目部人员反映，出现一次对项目经理进行考核，罚款100元。第3条 项目经理在工程开工初期，就要组织项目人员核实工程材料数量，如工程中所用到的沥青、钢筋、水泥、砂石料、商品砼、土工布、透层油、管材、雨水井盖、雨水篦子、红砖、给水管材主要构配件及批量等施工中所用的大宗主材和人行道地砖、路缘石、道牙、树穴板、沥青砼等公司内部生产的材料，由项目部材料人员按照生产需要提前10天内上报生产质量技术部，经由生产质量技术部复核，分管领导审核后，生产质量技术部再转交给材料科进行采购，对于公司内部生产的材料应在开工10-15天之内与各生产单位管理人员签订内部订购合同，在使用前7天与各生产单位联系，给予通知，如有变动，应在三天前通知对方，两方如有一方如成耽误应承担对方经济损失，对于工程在施工中由于材料计划不及时，而影响正常施工进度的情况，给予项目经理罚款200元/次。第4条 项目上工期的考核采用不定期及月考核制，项目经理对所负责的工程工期要精心安排，在每月25日前报与公司生产质量技术部审核后，进行实施，除不可抗力原因（业主、天气等其他）外，总工期不变，对未完成生产任务的，考核出现推后一天对项目经理处罚200元/天，以此类推，如工期提前完成了给予每提前一天给予200元的奖励。第5条 项目经理和技术负责人对于本项目出现的任何质量事故，都必须严格执行质量事故报告制度，不得隐瞒不报，或延迟报告，不得任何借口推诿，如发现有隐瞒不报行为者要严肃处理，并对项目经理和技术负责人分别给予200元的处罚。第6条 项目在施工过程中由于质量问题造成工程返工、导致材料浪费，所有经济损失均由项目部承担，工程质量终身制，直到工程竣工验收备案完毕。不能执行此条的公司生产质量技术部按照情节严重给予项目经理考核直接以现金的形式处罚。第7条 项目经理对于工程上的技术管理工作承担连带责任，如在施工中发现设计中存在的差错，要迅速提出意见，避免质量事故发生，如没有预见性而由此引起经济损失和质量事故，对项目经理不低于200元的处罚，项目副经理或分项负责人给予100元的处罚。第8条 针对项目经理(及项目部其他人员)在施工过程中使用新的施工工艺、新材料、合理化建议，能够直接节约成本，应给予一定的奖励。奖励金额根据情况给予5001000元的奖励。第9条 项目成本控制按照“谁负责，谁承担”的原则，项目部成本控制以当年与公司签订的工程目标承包合同为考核指标，参照公司修订的内部定额为基础执行。在项目部建立工程量控制约束机制，由核算科根据工程的工期进度进行逐阶段核定工程量：1、路基施工阶段，挖方量超出目标工程量10% 时，按超支金额的8%处罚，其中给予县市经理、分公司20% 的罚款，项目经理40% 的罚款，项目副经理20% 的罚款，分项负责人给予10% 的罚款，现场技术员给予5% 的罚款，剩余部分由其他人员分担处罚；超出目标工程量20% 时，按超支金额的8%处罚，其中给予县市经理、分公司15% 的罚款，项目经理45% 的罚款，项目副经理20% 的罚款，分项负责人给予10% 的罚款，现场技术员给予5% 的罚款，剩余部分由其他人员分担处罚；超出目标工程量50% 以上时，按超支金额的10%处罚，其中给予县市经理、分公司10% 的罚款，项目经理50% 的罚款，项目副经理20% 的罚款，分项负责人给予10% 的罚款，现场技术员给予5% 的罚款，剩余部分由其他人员分担处罚；并找出原因所在，以备后期能有所控制。2、填方工程量超出10% 时，按超支金额的8%处罚，其中给予县市经理、分公司20% 的罚款，项目经理40% 的罚款，项目副经理20% 的罚款，分项负责人给予10% 的罚款，现场技术员给予5% 的罚款，剩余部分由其他人员分担处罚；超出目标工程量20% 时，按超支金额的8%处罚，其中给予县市经理、分公司15% 的罚款，项目经理45% 的罚款，项目副经理20% 的罚款，分项负责人给予10% 的罚款，现场技术员给予5% 的罚款，剩余部分由其他人员分担处罚；超出目标工程量50% 以上时，按超支金额的10%处罚，其中给予县市经理、分公司10% 的罚款，项目经理50% 的罚款，项目副经理20% 的罚款，分项负责人给予10% 的罚款，现场技术员给予5% 的罚款，剩余部分由其他人员分担处罚；并找出原因所在，以备后期水稳料面层施工能有所控制。以试验密度为标准。3、路面施工阶段，水稳料超出10% 时，按超支金额的8%处罚，其中给予县市经理、分公司20% 的罚款，项目经理40% 的罚款，项目副经理20% 的罚款，分项负责人给予10% 的罚款，现场技术员给予5% 的罚款，剩余部分由其他人员分担处罚；超出目标工程量20% 时，按超支金额的8%处罚，其中给予县市经理、分公司15% 的罚款，项目经理45% 的罚款，项目副经理20% 的罚款，分项负责人给予10% 的罚款，现场技术员给予5% 的罚款，剩余部分由其他人员分担处罚；超出目标工程量50% 以上时，按超支金额的10%处罚，其中给予县市经理、分公司10% 的罚款，项目经理50% 的罚款，项目副经理20% 的罚款，分项负责人给予10% 的罚款，现场技术员给予5% 的罚款，剩余部分由其他人员分担处罚；并找出原因所在，以备后期水稳料面层施工能有所控制。4、沥青混合料超出成本目标部分，市政工程按照超出材料成本金额给予以项目部3%处罚，公路工程按照超出材料成本金额给予以项目部5%处罚，其中给予县市经理、分公司20% 的罚款，项目经理40% 的罚款，项目副经理20% 的罚款，分项负责人给予10% 的罚款，现场技术员给予5% 的罚款，剩余部分由其他人员分担处罚（工程量核实时，以实际试验密度为依据）。5、结构物的成本超出部分按超支金额的8%处罚，其中给予给予县市经理、分公司20% 的罚款，项目经理40% 的罚款，项目副经理20% 的罚款，分项负责人给予10% 的罚款，现场技术员给予5% 的罚款，剩余部分由其他人员分担处罚；6、杜绝项目施工人员随意给劳务队伍出具工程量或机械台班的白条子 ，若生产质量技术部在审核过程中发现工程量偏差较大或虚假现象，给予县市经理800元的罚款，项目经理1000元/次的罚款，项目副经理给予20% 的罚款，分项负责人给予300元的罚款，现场技术员给予200元的罚款。并在集团公司范围内进行通报批评。第10条 在项目施工过程中，以现金报账形式发生的项目费用，经公司财务审计部门审核后对一些发生不合理的费用给予通报，情节严重的对项目经理和报账人员给以1000-5000元的处罚，处罚比例为项目经理和报账人员7：3，触犯法律的应追究法律责任。第11条 在项目部建立工程量控制激励机制，由生产质量技术部根据工程的工期进度进行逐阶段核定工程量：第12条 公司针对项目资金使用原则上按照“一工程项目部一账户”，公司内部实行各工程项目部谁收款，谁就可以更加优化、合理用款的资金使用原则。针对由项目经理积极主动回收的工程款，公司财务科针对收款情况给予项目经理最少1000元的奖励。 第13条 项目经理由于自身的管理原因和失职，造成项目、企业产生严重损失和恶劣影响时，或直接被业主投诉给予项目经理200元/次的罚款。第14条 项目在施工过程中生产质量技术部定期、不定期的对施工现场的安全生产、文明施工情况进行检查，对施工现场没有平面布置图，没有设置明显的标志标牌，没有施工网络图、项目人员岗位职责等图表没有上墙的，现场人员没有佩戴岗位证的、没有安全着装、施工便道没有防尘措施的，安全隐患没有治理的或有野蛮施工现象的项目经理部，生产质量技术部有权对县市经理、项目经理等进行处罚，并责令其限期整改，对整改不力的加倍处罚，造成经济损失的，由项目经理直接承担赔偿。第15条 项目经理除负责检查项目人员的施工日志外，自己也要认真记录施工日志，此项作为考核项目经理的工作之一。第16条 项目经理在财务管理和使用上必须按照公司财务部门的要求执行，如违反了财务制度，对项目经理的考核按照财务处罚执行。第17条 项目经理严格执行项目机械、服务车辆及油料的管理办法。第七章 工程项目的质量管理 质量是企业的生命之本，质量责任重于泰山，为加强公司内部质量管理力度，确保公司所承揽的工程为公司树立良好的形象，特制定以下工程质量管理制度，并严格执行工程目标承包合同中的质量标准。第1条工程施工过程中由生产质量技术部定期、不定期的对各工程项目进行检查，检查工程技术资料、试验资料，现场的工序、实物检查，对重点部位，关键工序及技术资料进行检查。对于在检查过程中出现资料不全、不及时、未履行签字手续，对以项目经理为首的进行处罚。第2条 由项目部采购的零星原材料和成品材料，必须提供有关出厂质量证明文件和有关资料，对已使用了无材质证明文件的原材料、成品材料，在工程使用过程中出现了质量问题，必须立即停止使用，对已发生了的工程量，应立即拆除，损失由项目部自行承担。第3条 施工过程严格按照施工组织设计施工部署控制，使施工过程有序进行，坚持“三检”制，上道工序完成后未经自检不得交给下道工序，上道工序未经过互检，不得交给下道工序，未经“三检”的工程在交接时出现质量问题，对双方进行处罚。第4条对于分项、分部工程在检查时以验收评定标准为依据，坚持验收程序，对检查出不合格的分项、分部工程采取返工、返修处理，达到验收标准时准予验收，对不合格的分项分部工程，虽经返工、返修处理，仍不能满足质量要求的，经生产质量技术部核实对项目分部分项负责人给予处罚。第5条做好项目部的分项、分部、单位工程的交验工作。严格做好工程项目的工序自检工作，每道工序完成后，自检合格后方可上报进行报验。各项目的分项及单位工程交验主体由项目部负责，一次交验不过关的处罚项目部500元。第6条 项目测量、试验仪器必须定期的检查、校验、检修，对出现误差大的测量、试验仪器在使用过程中造成的质量事故，由项目部自行承担。第7条 加大项目施工过程的技术交底、安全交底工作，如在施工过程中因没有履行技术交底导致工程出现质量，对责任人进行处罚50-200元。第8条 加大项目施工工序报验管理，生产质量技术部与实验室将配合项目部进行工序自检，对一次报验不过的项目部给予500-1000元的罚款。 第八章 材料采购管理办法为了规范集团公司的项目材料物资采购管理，提高集团公司项目的管理水平，规范材料采购管理程序，强化监督机制，使材料采购管理工作更加制度化、程序化、规范化，达到降低采购成本，节约采购资金，不断提高集团公司综合经济效益的目的，特制定本集团公司材料采购管理办法。集团公司所有大宗型材料必须由材料科统一采购，材料采购均采用材料集中采购，采购集中招标的管理原则。一、材料计划管理 1、各县市、项目部、厂站、分公司开工前10天将大宗型材料计划经县市或分公司经理审核签字后上报生产质量技术部复核，分管领导审核后，转交给材料科。由材料科做出年度计划、月度计划并编制材料需要量计划表，表中要详细标明材料名称、规格、数量、使用时间，由材料科组员执行采购计划。 2、大宗型材料需用计划因变更设计或因某种技术措施需要调整时，各项目、材料科要及时补报调整计划，申报及批复时间为5日。 3、 零星材料需用计划，由各项目、厂站负责填报材料资金计划表，经审批后，由各项目、厂站自行购买。二、材料采购管理 1、采购原则:凡能在生产厂家以出厂价格采购的,不允许从中间商采购,能在批发部采购的,不允许到零售商店和个体商店采购。 2、货比三家，择优选购原则：在物资采购中要通过比单价、比质量、比运距、优选供货单位，采购前通过询价小组询价选优，将询价单报公司材料科。 3、就地取材原则：材料价格相同或相近的情况下，能在当地采购到的，不允许外地采购，近处能采购的。不允许远处采购。4、合格供方评价：材料科将长期供货商、材料生产商作为客商，由相关部门人员进行考察评价，确立战略合作供方伙伴，进行招标采购工作。材料科按程序建立当地的战略合作伙伴。三、材料采购及合同管理流程1、材料采购流程：1）、各县市、项目、厂站、分公司所需用的大宗型材料，将需要数量、时间、运输地点等情况，经县市或分公司经理审核签字后上报生产质量技术部复核。2）、生产质量技术部报分管领导审核签字后，转交给材料科。3）、材料科根据材料计划选择供应商进行集中招标。4）、将招标后的材料单价反馈给生产质量技术部审核，报分管生产的领导审批后，确定供应商进行材料采购。2、合同管理流程：1）、所有大宗型材料采购合同均由材料科负责签订（材料单价谁确定，谁最终签字）。2）、签订后的合同报生产质量技术部、财务部、经营部（或合同评审领导小组）审核后，盖章生效。四、材料采购各相关部门责任1、县市、项目部、分公司责任：1）、确定材料的用量。2）、配合材料科进行询价、公开招标。3）、负责审核材料的技术指标（型号、规格）及质量，确定材料的运送地点和进场时间。2、材料科责任：1）、负责邀请、组织材料招标及合同签订，组织相关部门进行合同评审。2）、督促材料及时进场，保证项目的正常施工。3）、及时向生产质量技术部上报材料单价。4）、及时与项目、厂站报账员进行材料的对账、报票，保证项目、厂站成本的及时性、准确性。5）、确定供应商后将供应商的身份证件、法人登记证书、资质证明、授权委托书等证明原件收集备案。6）、合同签订后，及时将合同备案至经营部、财务部、生产质量技术部。3、生产质量技术部责任：1）、审核材料用量是否符合设计要求。2）、审核材料采购单价是否符合当地材料的市场单价。3）、监督材料及时到场，保证项目、厂站的正常施工。4、经营部责任：1）、负责合同的审查盖章。2）、合同签订后，及时将合同收集备案。2）、做好合同的管理工作，防止合同信息的对外流失。五、材料验收库存管理 1、材料的验收：材料统计和保管员接收货物，核对运货清单、过磅单单据等是否与货物相符并填写材料进场记录，保管员清点材料并核对数量，需要检验的通知项目试验室人员取样送检，试验室人员进行质量检验填写材料质量检验通知单，不合格材料处理记录由材料科科长审核，项目经理审批后，不合格品才能办理退货；材料统计验收货物后如实填写入库纪录，并对供应商、物资种类、数量等入库纪录的准确性、完整性和验收单与实际到货的一致性等进行审核。 2、材料的发放时，由使用项目部填制材料使用申请单，并由项目经理审批，报材料科统计填制出库单，保管员凭出库单实施发货，保管员按要求对出库物资进行数量清点，并准确计量发出实物，并由领料人确认，并登记领用台帐。 3、坚持谁进货谁负责的原则，采购员必须严把质量关，杜绝假冒伪劣材料进场，由此造成损失的，将对当事人进行相应的经济处罚。材料采购要严格执行国家有关政策、法规、遵循市场经济规律。加强市场信息调查及预测工作，应了解市场行情，掌握材料供应、价格动态。 4、按验收的实际情况填写材料验收记录，做好固定资产建帐立档的依据，验收人员应在验收单上签字后方可交付使用。六、项目部的材料管理 1、材料采购严格执行国家有关政策、法令和法规，遵守财经纪律，熟悉有关经济法规，避免产生违法或上当受骗。 2、了解市场信息，开拓采购渠道，根据材料报价、质量、数量和结算方法，进行择优选择。 3、拟定项目材料的各自分工内容的供货合同，节约流通费用和价格费用。4、按时、按质、按量、配套、经济、合理、安全地运回所需各种材料。5、材料采购时保持良好的政治素质和职业道德，在订购过程中秉公办事，不谋私利、不受贿和索要回扣。6、做好各种材料的原始凭证、计量凭证、核算凭证、质量证明书等资料，并装订成册。7、搞好对内、对外结算，建立各种台帐，帐面整洁、清晰，帐物相符，盈亏有原因，损坏有报告，记帐有凭证，调整有依据。8、搞好经济分析以及各施工点材料消耗的节、超情况，为改善管理，提高经济效益提供依据。9、做好材料的验收、保管、保养、发放和回收入库，确保生产需要。验收时做到材料质量和数量达到合同规定要求，并妥善保存验收记录。10、严格按发料凭证办理领料，凡规定有消耗定额的主要材料，要限额用量，不能超出所承包的物资数量。凡规定交旧领新的物资交回旧品后，方可办理领料。 11、库存物资要坚持永续盘点，做到日清月结。七、生产质量技术部的材料管理1、各项目、厂站开工前10天将大宗型材料计划上报给我生产质量技术部，我部门根据工程的工程量审核材料的数量、型号，审核签字，分管领导审核后，转交材料科。 2、因变更设计或因某种技术措施需要调整材料的数量及型号时，要根据项目上报的签证变更、设计变更，及时补报调整材料计划，并上报分管领导。3、材料采购公开招标时，配合项目部、县市经理、材料科进行材料招标。材料招标时，监督材料科及时向供应商发出招标公告，配合材料科审查招标文件，在规定的时间内收集整理标书，确定供应商后，将招标结果上报分管领导审批，最终确定中标供应商。 4、在材料采购合同签订时，由我生产质量技术部组织材料科、财务部与供应商进行商务谈判，填写合同谈判记录，签订采购合同，并将合同备案至经营部、生产质量技术部。 5、当地采购沙石料时，材料科及相关部室人员进行询价，并将询价、谈判记录和合同10日内传真至生产质量技术部备案。八、材料盘点、清查管理 1、施工材料应每月进行盘点及年终（工程结束）进行盘点，盘点由材料科组织项目材料统计人员及财务室人员和相关人员参加盘点工作并进行实地盘点。由材料统计填写材料盘点表，参加盘点的人员都要签字确认并上报材料科。 2、对出现盘盈、盘亏的材料应查明原因由库管员编写材料损耗说明报告并报项目领导审批，项目财务才能做帐务处理。 3、工程完工的项目部盘点时,项目部错购配件材料、地材超量剩余由项目部自行承担，周转材料应码垛堆放。 4、及时核实固定资产，公司材料科应会同生产质量技术部、财务部，每年年末进行一次固定资产盘点。据工作需要，也可对固定资产进行专项盘点和临时性盘点。财务部派人进行监督，复核盘点结果的正确性。固定资产盘点结束后，应及时核对和处理盘盈盘亏，发生盘盈盘亏或报废，应逐笔查明原因，共同编制固定资产盈亏报告单，写出造成损失或报废的原因，经财务部核实，落实造成的损失，分清责任，提出处理意见，报上级领导批准处理，经批准后调整有关账簿记录。对盘点过程中发现的其他固定资产使用情况与账面记录不相符的情况，也应查明原因，对记录做出相应的调整，使其反映固定资产实际使用情况。必须保证固定资产的账实、账账相符。九、材料使用费核算 所有材料结算需经过材料统计员办理出入库手续并汇入成本后才能进行结算；对分部分项工程用材料进行计划与实际使用量进行对比分析，将盈亏量差大的要进行文字说明原因并报材料科，造成经济损失严重的要追究相关责任人。十、周转材料管理 1、周转材料的使用，由项目技术部人员编制周转材料使用计划表由项目经理审批后转材料科，材料统计编制周转材料需求计划表项目经理审批后，上报给材料科审批，材料科批复后，由项目部、厂站自行租赁（购买），采购周转材料按照材料采购办法执行。未经批准，项目部不得私自采购。否则，追究有关部门的责任。 2、公司的周转材料实行有偿使用，周转材料的领用，由项目部、厂站根据工期，工程进度情况，统一编制，详细注明规格、数量、使用时间，由统计员上报公司材料科审批。由材料科统一调配。必须实行定额领用管理,按照实际工程量严格控制。 3、周转材料在使用过程中,要轻拿轻放，不能抛掷以免造成损坏,使用周转材料不能随意焊接, 项目部、厂站之间不能私自调配。应由材料科统一调配和管理。 4、各种规格的零配件，在工程完工时应及时全部收回，完好率必须达到100%以上。损坏部分应查明原因，是人为因素造成的。谁损坏谁赔偿,如果是工程施工中造成的,材料科除收取折旧费后,损坏部分按余值金额由施工项目部承担。 5、各施工项目部、厂站在使用周转材料时，应制定专人管理。各种零配件要妥善使用，以保证其完整配套，防止丢失，做到随擦随清，工完场清，及时收回修整延长使用寿命。 6、周转材料的回收，工程完工后，应及时退回材料科并做好验收工作，退回的周转材料必须保证其性能完好，丢失或无法使用的，由项目部、厂站负责照价赔偿，并追究相关人的责任。7、项目、厂站完工盘点后出现的剩余材料，可以再使用的材料由材料科联系最近的项目，如果下一项目可以使用，该完工项目可以将剩余物资调拨到下一项目使用。 第九章 项目部的合同管理第1条 各项目部在项目开工后，应设置专职或兼职合同管理人员，合同管理人员必须按公司要求建立合同管理台帐。第2条 项目部在签订合同时，应认真仔细填写，不清楚的单价在询问生产质量技术部后再进行签订，项目部签订合同后经公司生产质量技术部审核，经营部盖章后方可生效。第3条 项目部签订的一切合同必须全面按经营部制定的合同签订、审批、保管制度执行。第4条 各项目对使用的劳务队伍、机械、车辆运输、材料采购等都应按公司的合同范本签订各类合同，且合同签订后及时到公司生产质量技术部备案，留存一份给生产质量技术部以便于结算。第5条 项目部在施工队伍的使用上，在项目开工前采用内部招标的办法，选择施工队伍，并在施工过程中，项目部对本项目的施工队伍负有全面管理、考核、评价的责任，建立评价档案，并如实、及时的向公司生产质量技术部上报施工队履约情况。集团公司根据施工队伍的信誉档案，进行择优选择，对于信誉好的施工队伍则进行长期合作，对于信誉差的施工队伍则进行淘汰。第6条 项目部在机械设备的使用上及时和公司机械租赁站负责人联系。第7条 所有项目的分项工程合同 、机械租赁合同、加工订购合同等必须提前签订，即先签合同后干活，否则核算科有权不予核算支付，发现一次对县市经理罚款300元，项目经理罚款200元。第8条 各县市经理、分公司、厂站在合同签订时要积极引进管理先进，资金有实力、口碑较好的施工队，逐步淘汰较差的施工队。 第十章 项目的资金计划、使用管理办法 为了规范集团公司的项目资金计划、使用管理，进一步提高公司的管理水平，在项目工程施工过程中，为避免项目管理混乱、材料资源浪费等现象的发生，确保各项目的每笔资金申请都与工程实际进度相符，现制定以下管理办法。 一、项目资金计划要求 1、每个工程项目在施工过程中的各项资金的使用，都要根据本工程的外部进账情况给予配套使用，并且各分公司经理要根据自己工程款的进账情况给予对外结算支付。  2、施工期间，每期计量款项付款始终控制在50%，且每十五天计量一次，年终各项费用支付总额控制在总费用的70%。 3、各项目的资金使用均应服从公司的财务管理，每一笔的资金申请、资金使用必须由报帐员经办，且每张票据都要有报帐员、经办人签字，项目经理审核后方可上报生产质量技术部核算科进行审核。在项目的资金使用中，必须以正规发票冲抵，严禁白条子出现。二、项目资金计划审批流程 各项目应按照公司的合同管理规定执行，支付资金时应按照合同执行，统一支付比率，不允许提前支付。在使用资金前，由项目部按完成工程量及材料使用情况，填写资金申请计划单，项目经理签字，县市经理或分公司经理签字，并由生产质量技术部核算科复核，核算科再出具资金申请计划表，由分管领导审核，财务部审批（按照财务部分工签字）、财务总监签字，总经理签署意见后，方可从财务上支取资金。此资金申请计划每15天进行一次。三、项目工程量变更的资金计划审批流程 项目工程量变更增加部分、设计变更部分，由项目部做好签证变更，并由监理工程师、业主签字