企业干部管理制度(共8页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上企业干部管理制度 第一章 总则第一条 目的：建立客观、公正、规范、系统的干部管理体系，规范公司的干部管理。第二条 指导思想及原则：1、                  指导思想为：建立规范，取信于民，形成公司与员工相互促进、共同成长良性互动层面；2、                  干部管理实行“统一规范、分级负责”的原则；3、                  干部选用按照“德才兼备、任人为贤”的原则；4、                  干部评价坚持“客观量化、基于事实”的原则；第三条 基本方法：1、          建立干部培养（选拔、晋升、培训）体系。打通员工成长通道，增强干部的归属感；实现员工个人奋斗与公司发展的有机结合；2、          建立干部评价体系。对干部的进行基于事实的、客观、规范、科学的评价，干部薪酬福利及选拔晋升均依据评价结果进行，改善组织氛围，增强干部的认同感，以引导干部真正为公司的发展而努力；3、          建立激励和约束体系。形成基于贡献、能力的薪酬福利体系，使干部的个人利益与公司的利益直接关联，增强干部的责任感，促进公司经营目标的实现； 第二章 干部的岗位第四条 公司的干部岗位设为：班组长、车间主任/经理、总经理助理/总监助理、副总经理/副总监，技术中心副主任/总经理/总监、总裁助理、副总裁/技术中心主任/总工程师/总设计师、总裁，八个等级、十八个岗位；第五条 为使公司的干部队伍既精干又有必要的储备，形成合理的干部梯队。干部按编制管理，原则上班组、车间、科室为一长负责制，不设副职；子公司职能部门只设部门经理一名，工厂双班制设一名副主任；子公司设四名副职：技术质量一名、生产制造一名、人事行政一名、财务一名，如有销售职能可设营销副总，如有研发职能，技术副部和质量副总可分设；集团职能部门设副总监一名；集团副总裁设五名：营销、生产、技术/质量、人事行政、技术中心主任；助理及其他岗位可视情况增设；第六条 干部实行定岗定编管理。干部岗位的设置，总监助理及子公司总经理助理以上的岗位由董事会（长）批准，其它岗位由集团总裁批准；干部编制由集团人力部拟定，集团总裁审核，由董事长批准，集团总裁可在编制内（差异15%以内）调整； 第三章 干部的任职资格第七条 干部的任职资格，由素质、资格、技术能力、领导能力四个方面组成；第八条 素质（核心能力）是与价值观相关的干部个人的关键行为表现。主要方面为：正直、责任感、伙伴意识、公众表现、企业家精神等；第九条 资格是指工作经历、学历、职称、专业技术等级、专业和行业背景、年龄及成长潜力；资格主要是衡量干部的工作经验和成长潜力；第十条 领导能力是管理和领导职责人应具备的行为表现，主要为：思考/分析、决策、计划/组织、授权/控制、资源管理、指导/激励下属等方面；第十一第 技术能力是指为了完成具体工作而具备的知识和技能，如：汽车制造知识、市场营销知识、财务知识、 质量管理方法、人力资源管理方法论、沟通能力、书面表达能力等等；第十二条 干部的任职资格按层级和岗位特点分别设定。公司设定干部任职资格体系的框架，具体岗位的任职资格，由分子公司和集团按照此干部管理权限，分别制定和审批；干部任职资格体系框架 岗位层级能力素质基本要求 科长/车间主任（基层干部）资格?         本科以上学历?         五年专业经验?         办公软件培训?         质量管理培训?         制度流程培训       素质?         遵守遵纪守法?         有责任心?         敬业勤奋?         学习进取?         伙伴意识      技术能力?         熟练的流程制度?         丰富的专业知识?         解决业务难题能力     领导能力?         工作任务管理?         工作资源管理?         员工土气管理?         决策信息的提供?         工作改进 总监（中层）        资格?         八年专业经验?         三年汽车行业经验?         三年部长以上经历?         办公软件培训?         质量管理培训?         财务与人力资源培训      素质?         敬业勤奋?         追求卓越?         遵纪守法?         坦诚公正?         乐观积极?         果断负责?         伙伴意识       技术能力?         精深的专业知识?         精通方法论工具?         解决业务难题的能力?         了解业务发展趋势?          知识传递     领导能力?         目标制订与监控?         工作资源管理?         组织氛围建设?         影响与促进决策?         培育部下  副总裁（高层）       资格?         八年汽车行业经历?         三年总监以上经验?         战略管理培训?         市场营销培训?         市场营销培训?         财务与人力资源培训        素质?         企业家精神（即创新、果敢、合作；雄心、激情、团队）?         良好的公众行为      技术能力?         精深的专业知识?         清晰准确的行业认识?         社会知识?         财务、人力资源管理知识?         业务规划和业务体系 建设能力 领导能力?         方针目标的管理?         组织与文化建设?         分析与决策?         资源建设?         培育部下?         非权力影响力 第四章 干部考核评价第十三条 对干部实行绩效考核和综合评价（绩效考核加行为表现评价）的方式；第十四条 绩效考核以KPI（关键绩效指标）考核为主要方式；干部KPI考核体系由集团人力部统一制定，按照干部管理权限分级制定考核指标和审批；第十五条 行为表现评价以KBI（关键行为指标）为主要方式。KBI考核体系由集团人力资源部统一制定，按照干部管理权限进行考核审批；考核方式以360度测评为主，其中主管直接上级领导占50%，相关协作者（部门）占20%，直接下属占15%，间接下属占15%；第十六条 干部综合评价（KPI+KBI）总裁助理以上人员每年进行一次（每年2月份）。其他人员每年两次，每半年进行一次阶段性考核评价（每年7月中评），年末（次年1月）进行终评；第十七条  KPI、KBI分别进行考核排序，原则上按照优秀、良好、一般三个等级进行排列，按九格图进行分类； 第十八条 干部考核评价的结果，按照干部管理权限分别确认和审批经，报集团人力资源部汇总； 第五章 干部的聘任第十九条 干部的聘任，分三个阶段进行：制订干部发展计划、选拔（产生拟任人选）、审批聘任（上岗试用）；第二十条 干部聘任实行计划管理。根据公司的干部编制，结合业务发展的需要和干部现状，制订干部发展计划（含内部选拔和招聘计划）：集团公司总裁助理以上岗位和关键部门负责人（人力资源总监、采购总监）由集团总裁提出，经董事长批准后实施；其它岗位，由业务部门提出建议，经集团人力资源部汇总制订，报集团总裁批准后实施；第二十条 选拔干部，采取内部选拔和社会招聘的方式。公司的干部优先从内部选拔，内部选拔采用组织推荐和公开竞聘的两种方式进行。干部选拔必须进行：资格审查、素质测评、技术能力测评、领导能力测评综合。内部选拔还应主要依据干部综合评价（KPI+KBI）结果，社会招聘还必须进行背景调查。 条件合格者确定为干部候选人，按干部管理权限进行审批；第二十一条 组织推荐，由集团人力资源部和分（子）公司人力资源部按照集团干部管理权限分别组织，分（子）公司部长/厂长/经理（含）以下岗位，由分子公司相关部门组织进行，其余岗位由集团人力资源部组织进行。组织推荐程序为：由业务部门（主管直接上级领导）推荐人选、人力资源部门负责资格审查和素质测评、业务部门组织进行技术能力、领导能力和素质的测评（可以用面试、笔试、公开答辩等方式）、测评结果由主管隔级上级审核、人力部门审核报批。第二十二条 公开竞聘，统一由人力资源部门组织，按照干部级别分别组织，分子公司部长以下干部由分子公司人力部门进行，其余由集团人力资源部组织。人力部门负责发布竞聘职位、岗位说明、任职资格等，并组织报名和对应聘者进行资格审查。公开招聘应成立相应的评审委员会，委员会由相应的领导和业务专家5-11人组成，委员会主要负责技术能力、领导能力及素质的测评。人力部门对测评结果及候选人按照干部管理权限报批；第二十三条 内部选拔主要依据干部综合评价（KPI+KBI）结果，综合评价（KPI+KBI）为1级的可破格提拔（学历、职称、及工作经历不符合岗位任职资格要求者），综合评价达到2、3级的可晋升职位，综合评价为4、5级者可根据工作需要和个人意愿进行（平级）换岗；第二十四条 干部的招聘。对内部选拔不能满足的干部岗位，通过社会招聘的方式选聘。主要流程为：人力部门发布招聘信息、人力部门及业务部门领导推荐人选、人力部门进行资格审查及素质测评形成初步人选、初步人选推荐给上级直接领导组织进行技术能力、领导能力和素质测评（面试、笔试）、人力部门对初步人选进行背景调查、上级领导（拟聘岗位的隔级上级）复试（面试）、报批上岗试用；第二十五条 干部招聘按照干部管理权限进行。总裁助理以上的岗位、采购、财务、人力资源等部门主要负责人由控股集团人力部门统一组织，分子公司部长（除财务、采购以外）以下（含）岗位，由分子公司人力部门组织，其余由集团人力资源部组织；第二十六条 干部聘任，通过招聘和内部选拔形成的干部候选人，分别由控股人力部门起草，经集团人事副总裁、总裁审核，控股集团总裁审核，报董事长批准下发；分子公司部长以下岗位，由分子公司人力部起草，公分子司总经理批准，报集团人力部备案；其余岗位由集团人力资源部起草，集团人事副总裁审核，由集团总裁批准，报控股集团总裁及董事长备案； 第六章 干部的培训第二十七条 干部的培训分为两类：基础培训和提升培训；干部的培训方式为三种：课堂培训、自主培训和OJT培训（上司对下级的工作现场培训）；第二十八条 基础培训是干部的必修课，干部必须通过岗位达标考试。基础培训主要是：公司文化、公司的制度流程、工作工具、基本方法、必备技能等。基础培训分三个层（基层干部培训课程、中层干部培训课程、高层干部培训课程）级设定课程，由集团人力资源部统一制订，纳入年度培训计划，经公司批准后执行；第二十九第 OJT培训是干部培训的重要方式。每个干部要对直接下级干部制订OJT计划，至少每季度要进行两次工作辅导，辅导时间不少于3个小时，并填写OJT培训卡报人力资源部门，作为干部的业绩考核的依据之一；第三十条 提升培训，是为进一步提升干部能力的培训。根据公司业务发展需要，根据干部综合考评结果，制定培训计划，组织专项培训，也可利用社会培训机构进行培训。干部提升培训应签订培训协议； 第七章 干部的奖惩与职业发展第三十一条 对干部实行主要以业绩计酬的分配方式，依据绩效考核结果计发绩效工资和业绩奖励；对干部的奖惩按照相关制度进行；第三十二条 依据干部的综合评价结果，决定干部的晋级、晋升、换岗、降级等。综合评价为1级的，可破格晋级、晋升，综合评价为2、3级可在满足岗位任职资格的前提下晋级、晋升，综合评价为4、5级的可根据年功按照相关规定增加薪酬福利待遇，综合评价为6、7级的可换岗或安排提升培训，对综合评价为8级的可对其进行3-6个月的整改观察期，对综合评价为9级的可降职；第三十三条 公司建立干部的良性退出机制。在本公司科长/主任以上岗位任职五年以上者，可保留基本薪酬福利待遇不变，转为专业技术岗位：科长/主任为管理类高级专员或技术类高级工程；总监以上可转为专家；第三十四条 对在总监以上岗位任职10年以上、副总裁以上岗位任职5年以上的干部，可转为高级顾问或安排到相关产业任职（直到退休）；基本薪酬福利待遇保持不变；第三十五条 本制度为干部管理的纲领性制度，与其它相关制度与实施细则构成干部管理体系。专心-专注-专业