企业绩效管理制度方案《绩效管理》作业(共16页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上东 莞 理 工 学 院绩效管理作业设计题目:东莞市德生通用电器制造有限 公司绩效管理制度方案研究与设计专心-专注-专业目录1.5德生公司的人员架构31.6东莞市德生通用电器制造有限公司的文化方针 41.7德生公司的使命42.1、绩效管理制度现状52.2绩效管理考核中存在的问题53企业绩效管理系统设计 677783.4确定绩效考核评价的标准. 113.5绩效管理的评价方法 113.6确定评价者 123.7评价周期 123.8异议评决 123.9绩效考核实施. 124.0绩效反馈与应用 124.1加强绩效管理沟通134.2运用强制分布法 135绩效指导与绩效管理改进计划设计 145.1绩效指导与绩效管理改进计划设计 146.结果应用设计 157.绩效管理配套措施设计 157.1配套的薪酬管理体系 151.公司背景资料介绍1.1东莞市德生通用电器制造有限公司简介 位于广东省东莞市东城区莞第路189号的东莞市德生通用电器制造有限公司于1994年在东莞市工商局注册成立，公司注册资本为400万元，德生公司在1996年获得出口产品质量许可证，1998年获得收录机生产许可证，2000年获得ISO9000国际质量体系认证。德生公司所有的收音机产品均申请了海内外专利。有关安全方面的产品均已获得了CCC认证，出口产品也获得了美国FCC标准、德国FTZ标准认证。 从1995年到2006年，德生公司陆续推出了几十款收音机产品，包括调频调幅收音机、数字调谐式收音机、短波二次变频收音机、数字显示多波段收音机、手摇发电环保型收音机、广播爱好者收音机以及专业型收音机等，其中相当部分的产品具有挑战性及独特的创造性。 经过十余年来的发展和创新，到目前为止资产总额已达6000多万元，具备了年生产300万台以上收音机的能力。同时“德生”、“TECSUN”商标作为中国收音机行业有较高知名度的品牌，在全国范围内不仅具有较高的认知度，且深受广大消费者的信任和青睐。从十几年前的一间默默无闻的小公司，发展成为今天主要出口欧美市场，享誉国内外的收音机行业的第一品牌，同时也是现阶段收音机行业内的唯一一个国家著名商标。同时德生公司也是东莞市高考的英语听力的收音机的唯一提供商。 1.2东莞市德生通用电器制造有限公司的目标 德生电器公司的目标是：“专业专心，制造中国最好的收音机！” 1.3东莞市德生通用电器制造有限公司的主要产品 德生公司以生产收音机等消费类电子电器产品为主，现拥有几十名经验丰富的优秀设计师、制造工程师、品质管理工程师及1000多名训练有素的生产制造人员。16000平方米的生产面积，并引进了自动生产线及最先进的测试仪器仪表，全面实现了电脑辅助产品设计及制造管理，具备了年生产300万台以上收音机的能力。由于德生牌收音机产品外观美观、性能稳定、质量优秀、售后服务有保证、价格合理，从而获得了全国用户的喜爱，“德生”、“TECSUN”已经成为收音机行业中一个受用户信赖的品牌。 1.4德生公司的在行业中的地位 德生公司已成为我国收音机行业朝气蓬勃的生力军，中国专业的收音机生产企业之一, 在收音机行业中成为一个受用户信赖的品牌。1.5德生公司的人员架构 作为一间电子及通讯设备制造业的民营企业，德生有限公司现有员工800多名，但各个年龄层的结构差异较大，其中40岁以上占5%，3540占了5%，2535占25%，2025占了35%，20岁以下的占了30%，由此可见德生公司的人员主要以青壮年为主。根据我们的调查在800多名的员工中有超过70%的来自广东，广西，湖南，湖北四省，而且管理人员人数只有50人。1.6东莞市德生通用电器制造有限公司的文化方针 让顾客满意本公司的研究、开发、制造与售后服务之品质，是公司全体干部员工一致努力的方向。精益求精，不断改善，执着地追求高品质，持续满足顾客需求，使德生电器长久经营和发展。1.7德生公司的使命 德生公司将一如既往，“精益求精，不断改善，永无止境地追求高品质”2企业绩效管理现状与存在的问题2.1、绩效管理制度现状 在对东莞市德生通用电器制造有限公司的绩效管理制度的访谈调查后，我们得知该该公司存在着以下的绩效管理与人力资源方面的现状！ 目前东莞市德生通用电器制造有限公司的绩效管理主要是绩效考核，它的绩效考核分为部门绩效考核和员工绩效考核.我们调查小组了解到德生公司招聘的第一线技术工人的要求简单，并不需要有太高的学问和技巧，要求的是身体不残疾，反应不迟钝就可以了，这类人员主要是以员工的推荐，和外来人员的应聘为主，其中员工的推荐比率占了80%。如果是招聘较高级的管理人员，或是管理人员的位置上出现了空缺，德生公司首先是从内部挖掘，从内部提升人员，据他们的理解是内部的人员更适应和更熟悉公司的生产和运作情况。如果内部人员达不到要求，德生公司就会进行外部招聘，主要的渠道是通过人才市场，人才网站，以及与各高校进行合作招聘，例如：东莞理工学院，华南理工，广州大学等高校。另外一点值得注意的是。德生公司进行招聘的时候使用笔试，心理测试和结构化面试在内的标准化测试方法，筛选的主要标准是应聘者对组织文化的认同而并非经验和专业技术，而且所有岗位的招聘都是严格按照岗位说明书中的岗位要求进行。 作为一间电子及通讯设备制造业的德生公司的雇佣保障程度不是很高，相反德生公司的员工流失率是相当高的，每月的员工的流失大概占了总员工的8%，因此可以说德生公司的员工是不断招聘和不断流失的过程，通过与他们的高层的谈话，了解到他们对这种情况或是现象并不十分介意，他们认为你处在公司的这个位置上，只能跟自己比，不要跟别人比，你付出的劳动量来衡量你到底值不值得现在的公司水平，不要跟别的公司比，如果你接受不了公司的劳动强度和工资水平以及公司文化而选择离开，无论是对公司和对本人都有好处。另外值得注意的是，德生公司在经营决策上的分权程度不高，一般都是老板说了算，上级主管邀请员工参与生产运营决策的频率很低，员工接收公司战略，市场和客户反馈等信息的机会很难，员工直接参与公司战略和决策的机会很小，员工都有固定的工作的时间，自主安排自己工作的时间很小。然而员工间的交流和沟通相对来说较顺畅，情感的交流较好，绝大部员工都可以参与到自我管理团队，跨部门团队，项目团队的工作中。 因此的德生公司对员工的绩效的管理并不规范,并没有完整规范的绩效管理方案,德生公司对一线的工人采取的是多劳多得的做法,采用计件工资制.其它层级的主要采用以行为为基础的绩效管理方法，主要对员工的行为进行绩效考核。但是最终的话事权由老板决定.2.2绩效管理考核中存在的问题绩效管理存在主要的问题没有进行多维度的绩效评估缺乏有效的绩效沟通绩效评估重结果，轻过程评估人员缺乏必要的评估技能员工是被动的接受者评估员工的要素不够全面与科学 通过对东莞市德生通用电器制造有限公司绩效管理制度了解与分析，我们发现该公司的绩效管理制度存在着没有进行多维度的绩效评估，也缺乏有效的绩效沟通，绩效评估重结果轻过程，对反馈机制的应用缺乏长远的规划等几方面的问题A.没有进行多维度的绩效评估 绩效评估的维度，即在绩效考核中对不同的职务，不同的职能部门，不同的工作人员所采用的一系列的相关要素。绩效评估的多维性，即要沿着多种维度去分析和考核员工，具体是指绩效的优势不是取决于单一的因素，而要受到多方面因素的影响，包括主客观之间的多种因素。 而东莞市德生通用电器制造有限公司在这个方面则过分侧重于直接上司的评价、工作效率，而忽视客户评价以及受投诉率，同时他们也侧重于财务性指标而轻视了非财务性指标的作用并且较少设有相应的考核标准。在年终的绩效考核中，员工的绩效考核结果就基本反映的是本年财务性指标的状况了。B.缺乏有效的绩效沟通 访谈发现，东莞市德生通用电器制造有限公司现行指标的选取并不是由上下级沟通决定，而是一个单项流程。管理者很少就员工的考评指标与其进行沟通，绩效指标、达成要求、评分标准等由管理者自行决定，信息交换上向下多，下向上少，而由于这种沟通的缺乏，使没有信息支撑的绩效目标缺乏合理性和针对性，导致各级员工认为现行考评内容不能客观、全面反应自己的实际工作表现和对公司的贡献，员工对绩效考评的满意度较低，考评实施工作阻力增大。C.绩效评估重结果，轻过程 调查发现该企业的绩效考核的目标较多的将绩效与薪酬挂钩，以实现合理发放奖金的目标和进一步实现组织目标的作用，而较少考虑绩效管理改变企业的组织文化，以更好地推进企业的进一步发展。企业没有明确制定一个企业的核心价值观来推动组织文化的。 考核的主要作用应该是发现问题并及时采取有效措施来加以解决，进而避免产生问题，最终目的是调动职工工作积极性、改善工作行为与组织目标相吻合，提高工作绩效。从这一目的出发，考核应该更加重视过程，而不能过分强调结果以及结果的使用；当然，如果过于忽视结果的使用，也会使考核者和被考核者不重视考核过程、达不到考核的目的。D.评估人员缺乏必要的评估技能 据我们调查了解评估人员普遍存在没有对评估工作做好充分准备的问题，表现为缺乏评估技能、评估过程失真等。例如，有的评价者有居中趋势；有的有偏松或偏紧的倾向，有的存在个人偏见，产生晕轮效应。更为严重的是评估过程中弄虚作假的现象，例如，有的员工本身的绩效评定结果并不好，但部门领导碍于情面将本部门共同完成的工作全部都加到一个人身上，帮助其勉强通过考核E.评估员工的要素不够全面与科学 在访谈中我们得知德生公司对技术人员采用全新的EVA绩效工资年度考核系统，该系统基本分为两大块：量化的考核项目(权重95%)和工作态度(权重5%)，这个EVA考核系统太过于简单，首先，它没有根据职位分析中所确定的工作职责来具体区分不同的职位，而是把所有的工程技术人员统一划线，这就造成了实际操作中员工做的工作很多，但都不是表所列的考核项目，所以只拿到了权重很小的工作态度分；另外，它只是硬性的关注工作的数量，例如，某人完成多少项目等，而不注重工作的质量这势必会造成员工盲目追求考核项目中包括的硬性指标，而对对于企业息息相关的其他工作漠不关心；再有，它只注重个人成就，并没有反映出团队合作精神。 另外，德生公司还存在评估员工工作的标准要素不全面、评估人员在评估过程中不够诚实, 绩效评价反馈不及时,信息不通畅、缺乏绩效面谈与改善措施、员工流动率偏低、缺乏绩效沟通问题严重。德生公司的考核和绩效评价主要侧重于个人而非团队，分两种情况。高层管理人员的绩效由公司的老板直接考核，一般的员工由工作主管监督。其中绩效评估的重点在于生产的结果和数量而不是过程，对员工的考核标准也没有固定化，相对来说比较模糊。另外。值得注意的一点是员工的绩效评估和考核对员工的薪酬，培训机会和晋升机会的影响比较大.3企业绩效管理系统设计3.1绩效管理系统设计指导思想 本方案的设计是为了使生产人员人员明确自己的工作任务,提高生产的技能与熟练度,从而提高产品的质量,提高顾客满意度,从而提高其绩效,为公司创造更大的利润3.1.1目标1) 帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力，培育适应企业发展需要的人力资源队伍。2)提高员工工作积极性，提高员工工作的满意，对其进行有效激励。3)使员工更加了解企业文化，员工行为更加符合企业文化的理念。5) 使个人、团队业务和公司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行 为.在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。 3.1.2绩效考核的原则“三公"原则： 公平：考核标准公平合理，人人都能参与平等竞争； 公开：考核实行公开监督，人人知晓理解考核办法； 公正：考核做到客观公正，考核结果尽量做到准确。 四严"原则： 严格考核制度：即考核的规程和考核的准则要严格，使考核工作有据可依，有章可循； 严格考核标准：即考核要素的标准必须具体、明确、客观、合理； 严格考核方法：即考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求； 严肃考核态度：即考核的思想要端正，态度要认真，反对老好人主义和不负责的态度。3.2绩效考核的对象与范围定位 本方案的设计针对德生公司一线生产人员。3.3绩效考核指标设计3.3.1绩效考核指标体系的设计方法绩效管理制度设计绩效管理组织与责任体系企业战略目标绩效管理过程企业策略目标与KPIS部门业务目标与KPIS教练/辅导目标/计划评估/检查岗位业务目标与KPIS回报/报酬1)面谈法通过与各类人员如被考核者的上级被考核者以及与被考核者有较多联系的有关人员的访问和谈话收集有关资料以此作为确定考核要素的依据2）行业标杆法结合行业中标杆企业的绩效指标体系，再结合自身企业以往经验作出决定。 3.3.2绩效考核指标的确定 德生公司认为员工的工作结果是他个人特征和行为的最终体现，一个人只有具备某些必需的特征，采用正确的行为，其工作才能达到预期结果。所以，员工业绩评价不仅要对员工的工作结果进行测量，而且也要对员工的工作行为和个人特征进行评价综合多种绩效指标设计方法,结合本企业的基本情况和生产人员的特征确定绩效指标。关键因素有工作业绩，工作态度，工作能力与员工的个性特征！其中工作业绩又包括了工作数量，工作速度，工作质量。工作态度又包括了主动性，责任心，协作性，纪律性。工作能力又包括了专业知识，工作技巧，工作经验，理解能力，坚韧性与表达能力。个性特征则包括了学习能力，性格特征，业余爱好姓名部门岗位日期类别考评项目项目描述D(不满意）C(勉强）B（满意）A（很满意）自我主管经理321321321321考评考评考评工作业绩工作数量工作量是否满负荷大大低于平均工作量低于平均工作量工作量适当工作量较满工作速度工作完成快慢的程度工作拖拉，经常不能按时完成有时不能按时完成基本能按时完成工作很快，经常提前完成工作任务工作质量工作是否正确、清楚、完全懒散、粗心，可避免的错误频繁常出错或暴露问题，工作不细心工作大体满意工作保持正确且知错即改工作态度主 动 性无详尽指示、无人监督下的工作能力只能照章行事，需不断督促日常无需指示，新任务需督促主动从事改进主动工作，自动增加额外工作责 任 心是否能自发工作，能否主动承担责任敷衍，经常推卸责任心一般，能自动自发工作有责任心，尽可能完成份内工作任劳任怨，勇于承担责任协 作 性与他人在工作上的协作程度个人主义严重，不肯与他人合作应他人要求或必要时才与其合作常争取他人合作或协助别人开展与他人协调无间，顺利完成纪 律 性自我约束力及是否违反劳动纪律自我约束差、经常出现违纪现象严格要求下能够遵守纪律和规章基本能够遵守纪律和规章能严格、自觉遵守纪律与规章工作能力专业知识岗位必需专业知识的掌握程度岗位必需的专业知识掌握甚少或肤浅对岗位相关专业知识基本掌握掌握岗位相关知识，并能灵活运用专业知识丰富，能融会贯通工作技巧解决问题的形式、途径单一、死板亟待提高合理、灵活、多变善于走捷径，且可达最佳效果工作经验由工作实践积累的知识或技能无经验可谈简单经验善于积累阅历丰富理解能力对意图、事物、事件的理解程度对很多事物不能正确理解点拨、交流后才能理解基本上能够独立理解与判断能快速理解并做出相应的评价或回应坚 韧 性工作是否持之以恒工作经常半途而废勉强将事情做到最后能够坚持完成工作坚韧不拔，有较强耐力表达能力以口头或文字等形式表达意思辞不达意能基本描述事项能准确实现沟通交流口语流利、文笔流畅个性特征学习能力接受新知识的速度、方法、积极性很少主动学习能学习工作所需的知识技能主动学习，能力有提高学以致用，改善业绩性格特征业余爱好评分自我评价=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 =员工签字：主管考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 =主管签字：经理考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 =经理签字：考评得分=自我评价得分×0.1+主管考评得分×0.5 + 经理考评得分×0.4=评语经理：3.4确定绩效考核评价的标准.在确定了评价对象后，就要确定采用什么指标对评价对象的工作业绩进行衡量。员工的工作业绩是员工工作结果的总和，它表现在多个方面。影响工作业绩的因素也有很多，所以，任何一个单一的业绩指标都无法全面反映员工实际的工作业绩在设计本绩效的评估方法时，我们主要运用以结果为基础的评估方法，但由于在评估的过程中，有时评价的结果会有偏差，所以为了提高考核结果的可信度，有必要的时候结合多种评估方法一起使用.绩效考核标准侧设计因该要体现出以下的特点: 1目标一致性。 基于战略的绩效管理系统首先应该是与企业目标和战略联系在一起的。 2明确性。基于战略的绩效管理系统应该有明确的绩效标准，清晰地告诉员工企业对他们的期望是什么，如何才能达到业绩要求。 3效度。绩效管理系统的效度是指绩效管理系统对于与绩效有关的所有相关方面进行评价的程度。 4信度。信度是指绩效管理系统对于员工业绩评价的一致性程度。它包括两方面的含义。3.5绩效管理的评价方法 业绩评价的方法很多，形式也多样。目前常用的一些方法各有优缺点，企业往往根据自己的需要以及管理人员的喜好，选择不同的绩效评价方法。东莞市德生通用电器制造有限公司采用的是员工特征导向的评价方法、员工行为导向的评价方法和员工结果导向的评价方法三种类型方法的综合的运用.这从上面的考核表中可以观察得到!3.6确定评价者 由谁来对被评价者的工作业绩进行评价，对评价信息的来源渠道及其有效性有着一定的影响。在传统的业绩评估中，员工的上级是最主要，甚至是唯一的考评者，这不仅使业绩评价缺乏客观性，也有失公正性。为了保证评价信息的客观公正，应从多方面收集信息。因此德生公司从员工自身的评价,主管的评价,以及上层经理的评价3个方面进行综合的打分,在一定程度上最大保证了评价信息的客观公正.3.7评价周期 业绩评价的周期并没有一个统一的标准。企业可以根据绩效管理的需要、工作任务的完成周期、以及员工的工作性质决定业绩评价的周期.德生公司的评价周期为每半年一次,主要是为了避免周期过短，会耗费评价者太多的时间和精力，也会给被评价者造成不必要的心理负担。评价周期过长，一方面不能将员工业绩表现及时进行反馈，无法促进业绩改善；另一方面，评价者很难记住员工在长时间中的工作表现，容易发生错觉归类3.8异议评决 在绩效评价的过程中员工本人,主管与经理难免会出现认识上的偏差从而产生分歧,这时我们可以从生产员工的同事进行进一步的了解与调查. 与被评价者共事的同事的评价是很好的，而且是有效的业绩评价信息来源。因为他们不仅对工作任务和业绩要求非常熟悉，而且有更多机会从不同角度观察和了解被评价者的日常工作活动，所以他们提供的信息更为客观和准确。但是，如果同事间存在某种竞争，如业绩评价结果可能会对职位提升、工资调整或奖励产生影响时，同事评价的公正性和有效性就会降低。3.9绩效考核实施. 在绩效考核实施的过程中，要注意全面收集绩效信息，让员工自己收集，从其他相关人员处收集，力求做到全面，公平，公正，有效。尤其要注意在这里需要确保信息数据的可信度。根据真实可信有效的数据对员工的绩效做出正确的评价。4.0绩效反馈与应用 绩效反馈是绩效管理的一个重要步骤。在绩效评估结束后，管理者应就绩效评估的结果与员工进行面对面的绩效反馈面谈，就绩效周期内员工的工作表现和目标完成情况交换意见，使之明确绩效不足或改进方向以及个人特性和优点。与此同时，根据绩效评估的结果，企业实施相应的薪酬分配，还需要调整部分人员的职位以达到人与职位的匹配。绩效评估的结果同时还可以帮助员工更好地确定职业目标和个人发展方向。要把绩效反馈与应用落实好，组织应做好以下几方面的工作。（一）绩效反馈面谈 若只作考评，而不将考评结果反馈给被考评者，则考绩失去了它极其重要的激励、奖惩与培训的功能，因而考绩结果的反馈是十分重要的。而面谈是考绩结果反馈的主要方式之一。在这一环节上管理者首先要明确绩效反馈面谈的目的。其次要在面谈前做好充分的准备。如了解员工的情况，包括员工的教育背景、家庭状况、工作经历、个性特点、职务以及过去和现在的绩效状况等；事先计划好面谈的程序；选择合适的面谈时间和地点。第三，在绩效反馈面谈之前鼓励员工先进行自我评估；鼓励员工积极参与；多肯定，少批评；把重点放在解决问题上；制定具体的绩效改进目标并提供适当的辅导与培训。(二)保持双向沟通。 在寻找问题产生的原因和探索解决问题的措施时，要坚持“共同”、“双向”，切忌单方面说了算，否则只会激起被考评者的抵制心理而不是对解决问题的热情。5制定改进计划并具体落实。找出解决问题的措施后，要上下共同商量拟出针对性的改进计划，并多拟几套以作备用；同时计划尽量具体、量化，且带有激励性。4.1加强绩效管理沟通 东莞市德生通用电器制造有限公司有很多管理者将绩效管理等同于绩效考评，对绩效管理仅仅关注衡量指标和考核评分，而忽视了绩效沟通，造成员工对于绩效评价结果的不理解，感到绩效管理对自己缺乏公平，造成员工对绩效管理的反感和另外。绩效目标沟通是在员工绩效目标制定时进行沟通，主要是采取双方面谈进行交流沟通，主要就绩效目标本身，绩效实施措施，目标所需支持进行沟通。通过目标制定的沟通，防止了主管硬派任务员工被动接受的情况，员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。通过实施措施和资源的保证，让员工能够感受到主管的全力支持，他就会完成目标充满信心。斗志昂扬的投入工作。绩效实施沟通主要是指在绩效管理过程中,绩效辅导和绩效考核过程中的沟通可以采取例会、正式交流、非正式交流、例行检查、文件汇报等。在绩效实施中，是考核者与被考核者之间的沟通绩效结果沟通管理者要把本次评估的结果向员工说明，同时把打分的结果、依据和相关证明资料向员工展示，让员工感到主管的评估是有理有据的。同时，主管要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据。这样双方对照，并根据实际情况对评估结果进行适当的修正。这样的评估结果就会更有说服力。4.2运用强制分布法 如果没有评测就无法管理。为了评测，就要制定一些评测企业健康状况的指标（比如客户满意度），以及设定要达到的目标，然后把实际测得的结果与预定目标对比，找出差距及其原因，并且想出解决的办法。强制分布法就是将员工的工作业绩进行比较后排序，再按照其业绩的优劣程度强制将其列入某一业绩等级中。通常将业绩分成优秀、良好、一般、合格、不合格五个等级，按照正态分布规律，每个等级有一定的比例限制（优秀5%，良好20%，一般50%，合格20%，不合格5%），如图7-4所示。 5% 20% 20% 5%5绩效指导与绩效管理改进计划设计5.1绩效指导与绩效管理改进计划设计 在合理选择待改善的工作方面后，还要遵循绩效改善的一般程序，这样才能提高绩效改善的效果。绩效改善一般程序如下：（1）明确差距就是要使员工明确自己在哪些方面存在差距？差距究竟有多大？明确差距的方法有：员工实际工作绩效与应达到的工作目标作比较，员工实际工作绩效与社会上同行平均水平作比较，员工之间作相互比较。（2）归因分析即研究产生上述差距的原因。产生绩效差距的原因不外乎有两大类：内因与外因。内因主要是指员工的能力与努力程度，外因则是指工作的环境、组织政策等。归因分析具体可就以下几个方面进行：能力；工作的兴趣；明确的目标；个人的期望；工作的反馈；奖励；惩罚；个人晋升与发展的机遇；完成工作必要的权力。显然，其中前四项主要与员工个人状况有关；后五项与组织状况有关，属外因。（3）绩效改善的方法一般地，对于低能力、低绩效者，辞退、再培训或惩罚是多数企业常用的办法；而对因外部环境或条件引起的低绩效，则应努力改善其工作环境与条件，或组织政策（如分配制度）来达到绩效的改善。此外，还有以下方法可供选择。第一，正强化。这种方法是指当员工达到绩效目标时，立即给予肯定、认可并表扬等正面的激励。这种方法实施的一般思路是：首先根据工作分析建立一个工作行为标准体系；然后建立一个绩效目标体系，该目标体系要求具体明确并具挑战性；最后，当员工的绩效达到目标要求时，立即实行正强化。第二，员工帮助计划。指帮助员工解决工作中一些习惯性的、对绩效又起主要影响作用的那些缺点，从而使他们改善绩效。在具体实施这种计划时，必须得到高层管理者、部门主管和员工本人三方面的密切配合。第三，负强化。和第一种相反，这种方法是员工一旦出现不良行为便立即给予惩罚，以防止不良行为再次发生。使用该方法时应注意：惩罚要有轻重之分，如可采用口头警告、书面警告、降职、解雇等；惩罚要公平及时，否则会引起员工的不满和失去惩罚本身的意义。6.结果应用设计 1.东莞市德生通用电器制造有限公司规定员工在与部门主管的面谈上有不同意见时，可向公司人事科申诉,人事科必须及时与其进行面谈。 对考评为D级的员工，必须由经理一次进行面谈； 对考评为C级的员工，必须由人事主管进行面谈； 绩效面谈单独进行，且时间不少于30分钟.面谈内容为对绩效考评结果的基本态度；绩效考评中是否存在不合理、不公开、不公平现象；对未来工作的设想和打算等。如果评比结果显失公平或太过平衡，公司人事部门及相关上层领导有权责令部门修正调改。从A级员工中遴选10名最优秀者成为公司十佳员工，推荐晋升或享受总经理特别奖励薪资或采取别的奖励措施；工会或对外推荐的各种评优活动人选原则上也从A级员工中遴选。年度调薪原则：A级员工上调4n6n级数薪资，B级员工可上调2n4n级数薪资，C级员工上调02n级数薪资，D级员工培训上岗后下调02n级数薪资。n为调薪系数。 2.用于职位的变动。绩效考核的结果也可以为职位的变动提供一定的信息。员工在某方面的绩效突出，就可以让其在此方面承担更多的责任。如果员工在某方面的绩效不够好，也很可能是目前他所从事的职位不适合他，可以通过职位的调整，使他从事更加适合他的工作。 3.用于员工培训和个人发展计划。这是绩效考核结果最重要的用途。通过绩效考核，员工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不够好，这些做得不够好的地方就是今后培训和发展的空间。 4. 作为员工选拔和培训的效标。所谓“效标”，就是衡量某个事物有效性的指标。绩效考核的结果可以用来衡量招聘选拔和培训的有效性如何。如果选拔出来的优秀人才实际的绩效考核结果确实很好，那么就说明选拔是有效的；反之，就说明要么是选拔不够有效，要么是绩效考核的结果有问题。员工接受培训之后的效果如何呢？这也可以通过培训之后一段时期内的绩效表现反映出来。如果绩效提高了或提高得很显著，就说明培训确实有效果；如果绩效没什么变化，就说明培训没有达到预期的效果。7.绩效管理配套措施设计7.1配套的薪酬管理体系 （一）建立战略管理机制。有目标才有任务、有任务才有标准、有标准才能考核与管理。只有建立由董事会、总经理及各级员工共同认可的科学可行的战略目标，各项工作的开展才能有明确的方向，才能保证绩效管理机制的有效运行。 （二）构架与公司战略目标相适应的精简高效的组织运作体系，并以流程分析为基础不断进行组织优化，形成动态适宜的组织管理层次与管理幅度，使各部门与岗位分工明确，相互支持、协作顺畅。 （三）制定与绩效管理配套的人力资源管理政策。设立多方面、多层次的综合激励机制，具体表现在绩效工资与奖金总额的确定与分配、基本工资等级的晋升、职位调整、福利待遇条件、学习培训机会、其它奖励措施及荣誉称号等各个方面。 （四）搭建与绩效管理系统配套的管理信息系统。客观公正的考核与管理应建立在及时、准确、全面的各种数据的基础上，各项指标的设立与数据的采集是关系绩效管理成功的重要因素。为了做好绩效管理工作，除要加强财务数据的及时性、准确性和全面性，加大对财务数据的整理、分析和应用的力度外，还应建立起科学规范的综合统计报表系统与统计分析制度，全面监控通信市场运作的环境与技术变量的动态特征，在整合通畅的内部数据沟通渠道的同时一定要充分开发内部计算机网络平台的作用。 （五）建立有关绩效管理的培训。任何管理系统的正常运行首先都要获得实施者的全面理解与认同。为了提高对绩效管理工作的认识水平和实施能力，在绩效管理系统建立与实施前以及实施过程中，应组织员工和各级管理者进行广泛的讨论和学习，理解这一系统对企业生存与发展的重要意义，并在日常工作中自觉地遵守与实行。 （六）建立员工职业生涯规划体系。员工职业生涯规划是关注关键员工长远发展的一个计划，是根据员工目前的素质状况和绩效水平，参考长期以来的绩效提高过程，和员工协商制定的一个长远工作能力和工作绩效改进提高计划，以及对其未来在企业中的发展前途的承诺。这种规划的制定，不仅对员工以前的绩效进行了反馈，还可以增加员工对企业的归属感和满意度，是促进其绩效提升的强有力手段。