基于S-O-3P模式的现代医院绩效管理实施(共15页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上现代医院绩效管理实施在绩效管理中，人们往往容易将注意力集中在绩效考评上，想方设法地找出最佳考评方式和理想的考评方法，殊不知绩效考评只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入的精力应该是最少的！也就是说，我们不能简单地将绩效管理理解为绩效考评，更不能将绩效管理看作是一件孤立的工作，认为它与管理者日常工作毫不相干。如果绩效管理没有与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等工作紧密相联，它就成了一种摆设，而人们认为它毫无意义也就不足为怪了。实际上，绩效管理是一个系统的过程，这个过程包括几个重要的构件：目标/计划、辅导/教练、考评/检查、回报/反馈，仅仅盯住其中的一个构件，是不能很好的发挥作用的。绩效管理的各构件共同组成了一个管理循环，这个循环常分为四个步骤，见图1所示。辅导/教练应用/反馈考评/检查目标/计划图1绩效管理循环步骤图针对以上循环，我们可将绩效管理程序划分为四个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、应用阶段。各阶段的主要工作如下图所示： 图2 绩效管理阶段图一、准备阶段1、什么是绩效计划绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期应该完成什么工作，并明确什么样的绩效才是满意的绩效的过程。事实上，绩效计划就是一个关于工作目标和评估标准的契约，也就是以上第一种定义的输出结果。绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理十分重要的环节。很多人认为绩效考评是绩效管理最重要的环节，但实际上绩效计划要重要得多。究其原因，主要在于考评仅仅是从反光镜中往后看，而绩效计划是往前看，以便在不久的将来获得更好的绩效，而不是分析和关注那些过去的、已不能改变的绩效。另一方面绩效计划可以帮助管理者和员工明确目标和努力方向，避免事倍功半。研究表明：明确的绩效通常与更高的组织绩效及个人绩效相对应；高质量地设定目标比泛泛地设定目标可以产生更高的绩效；凡是正式目标未能导致高绩效的情况，一般都是环境原因造成的。参与和承诺是制定绩效计划的前提社会心理学家进行了大量关于人们对某件事情的态度形成与改变的研究，结果表明，人们坚持某种态度的程度和改变态度的可能性主要取决两大因素：一是他在形成这种态度时卷入的程度；二是他是否为此进行了正式承诺。在绩效计划阶段，让员工参与绩效目标的制定，并且签订相对规范的个人绩效承诺，实际上就是要体现参与和承诺的思想，这样员工就会更加倾向于遵守这些承诺，履行自已认可的绩效目标。绩效计划是管理者和员工之间的事情很多人谈到绩效考核，首先想到的是人力资源部，甚至有些管理者直截了当地讲：“考核，那是人力资源部的事！别找我！”。前文已就绩效管理和管理者的日常管理工作进行了阐述，管理的五大职能计划、组织、领导、协调、控制，完全可以从绩效管理的四个环节中找到对应关系。绩效计划是绩效管理过程的起点。制定绩效计划的主要依据是战略目标的分解。管理者和下属互相研讨，以确定计划期内下属应该做什么、做到什么程度、为什么要做、何时做完，以及其他具体内容，如下属的权限范围等。通常绩效计划可以是一年期的，也可以是半年的、季度的、月度的，制定绩效计划的周期往往视员工所在职位性质、医院特点等而定。为了帮助管理者把握绩效计划阶段的要点，对下表1中问题的回答是很有必要的！表1绩效计划阶段问题核查表问题回答员工所在职位主要应负责做什么？员工所在职位的绩效指标是什么？员工考核期内的工作目标和任务是什么？员工工作目标或任务中，哪些是最重要的？如何判别员工是不是取得了成功？员工工作好坏对部门和医院有什么影响？员工为什么要从事他做的这份工作？管理者如何帮助员工达成工作目标或任务？员工达成工作目标或任务过程中有无外部障碍？员工有完成该目标或任务所需知识、技能吗？目标实施过程中如何进行有效的监控？双方就应负责任、目标及标准是否达成了共识？2、如何制定绩效目标绩效目标是绩效管理的起点。制定好绩效目标，意味绩效管理成功了50%。尽管不少医院也有明确制度要求，或在对管理者的宣传培训中讲了大量绩效目标或绩效计划的重要性，但真正能做好绩效目标制定的医院或管理者并不是很多，究其原因，除了医院计划或目标不规范外，管理者对于绩效目标设立的方法不熟悉也是重要原因。绩效目标设立的框架绩效目标设立是指管理者和员工就工作目标、指标权重和绩效衡量标准进行讨论并达成共识的过程。绩效目标设立框架包括三个关键要素，即绩效目标来源、绩效目标种类和绩效目标衡量标准，还有一个支撑要素，即员工、管理者与组织的参与，如图2所示。管理者/员工/组织共同参与部门业务重点目标与KPI岗位职责与KPI业务流程的目标绩效目标：结果目标行为目标SMART原则SMTABC原则5W2H原则SUMMIT原则绩效目标来源绩效目标种类绩效目标设立的原则医院战略经营理念图2绩效目标设立框架利用综合平衡计分卡可以比较方便地将医院的远景和战略转变成有形的目标和衡量方法（如图3所示），医院应确定涉及各类指标的目标值。由此可见：财务类指标投资回报率业务收入利润率药品收入比例成本降低率客户类指标客户满意度客户数量市场份额平均费用增长率运营类指标工作量指标工作效率指标质量指标完成率医疗事故率医院战略成长类指标新学科建设计划完成率招聘计划完成率培养计划完成率新技术项目计划完成率 图3 综合平衡计分卡绩效目标的设立主要源于医院的战略目标、经营理念，也就是说绩效目标一定是基于战略的目标。除此之外，还受岗位职责和流程目标的影响。绩效目标的类别划分直接影响到考核标准的设立。关于绩效目标的类别有很多划分，平衡计分卡的四个维度是一种国内外普遍使用的划分方法。绩效目标确定以后，如何判定它是否符合要求，是否是一个可考核的绩效目标，这就是目标建立的原则要解决的问题。绩效目标的设立必须有组织、管理者和员工三方的共同参与。（2）绩效目标的来源设定绩效目标时，管理者往往弄不清依据什么来设定下属的目标，结果导致：部门的目标落实不下去；员工都做好了，但部门的整体目标没有达成；设定的目标天天都要调整，影响了目标的正规性；目标重点不突出等。这些问题大多跟绩效目标的来源有关。管理者在设定目标时，一般应根据上一级组织的目标，围绕本部门的业务重点、策略目标和KPI，制定本部门的工作目标计划。这样才能保证部门朝着医院要求的总体目标前进。然后，管理者根据下属职位应负责的工作，将部门目标层层分解到具体责任人。因此，绩效目标有三个主要的来源。来源于“医院战略目标或部门目标”，体现出对医院或部门绩效的支撑。员工的绩效目标大多数直接来源于主管，也就是部门的绩效目标。只有这样，才能保证每个员工都按照医院要求的方向去努力，医院的战略目标才能真正得以落实。医院战略目标的落实，往往依据组织结构，如图4所示，由上而下层层分解，而员工对于目标的承接又往往是自下而上层层承诺！例如：业务重点与医院级KPI一级部门KPI部门/子部门KPI 员工绩效目标图4 按组织结构分解示意图各科室主管与责任人员讨论制定目标计划具体实施方案、时间进度、质量标准、成本费用、考评方法等，经医院综合平衡后，作为各级主管和具体责任人的目标计划下达执行，并纳入计划考核。通过指标分解我们可以发现，医院的总体目标全部变成了员工的个人目标。在个人目标确立了以后，我们又确定了相应的考评标准，通过对照考评标准对指标进行考核，就可以全面、客观地反映被考评对象的绩效。这样经过层层落实，医院的战略目标和业务重点便落实到了各个科室和员工身上。目前有些医院已采用与科室主任签订目标管理责任书的方式，将医院的KPI指标分解到科室。但往往因科室未能继续往下分解到各岗位，致使医院的方针目标悬空，战略未能落地。来源于岗位职责岗位职责是描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即此岗位对组织有什么样的责任、产出。岗位职责依附于岗位，相对比较稳定，除非岗位本身从根本上发生了变化。来源于内、外部客户的需求当我们注视组织内部的时候，首先看到的将是各级组织。实际上，组织的产出是通过流程实现的，而流程的目标和手段是由内部、外部客户的需求驱动的。因此，在给员工设定绩效目标时，一定要兼顾到内、外部客户的需求。只有这样设定的目标才能实现“112”的效果。总之，医院在设立绩效目标时，应该综合考虑三个方面的来源，避免挂一漏万。从系统的角度重点关注组织目标、流程（客户）目标和岗位（工作者）目标三个方面的问题。二、实施阶段制定好绩效目标意味着绩效管理成功了50%,接下来便是绩效实施与辅导阶段。绩效实施阶段是管理者和下属共同完成绩效目标/计划的过程。在这一阶段管理者与员工就绩效目标、内容进行阶段性的回顾与检查，审查工作进度，辨别为达到期望绩效所需要改善的方面，帮助和支持员工达成工作目标，并根据需要对绩效计划进行必要地调整。实施与辅导阶段在整个绩效管理过程中耗时最长，这个过程的好坏直接影响着绩效管理成败。该阶段的重要性在绩效管理过程中仅次于绩效计划阶段，如果用一个量化标准加以界定，该阶段的成功意味着绩效管理又成功了30%。做好绩效辅导这一环节不是一件容易的事情。它要求管理者与员工进行持续不断的绩效沟通，同时该阶段也是管理者记录员工的关键事件的重要时刻。具体地讲，绩效辅导阶段有两个方面的特点：A、该阶段是主管辅导员工以达成绩效目标的过程。通过辅导，可以帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的偏离，并对目标/计划进行跟踪与调整。绩效辅导的目的在于帮助、支持员工达成期初设定的目标和计划，协调、调配相关资源，帮助员工实现目标，了解和监控目标实现的过程。B、观察和收集、记录员工“行为/结果”关键事件或绩效数据。1、做好绩效沟通与辅导在绩效管理的实施阶段，主管与员工之间始终需要进行沟通，主管应当对员工进行教练与辅导。那么，如何才能真正做好绩效辅导呢？（1）持续不断的绩效沟通持续不断的绩效沟通就是管理者和员工共同工作，以分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决问题的措施以及管理者如何才能帮助员工等。为什么要进行持续不断的绩效沟通？通过沟通可以及时变更目标和工作任务，从而保证工作过程是动态的、柔性的和敏感的管理者和员工共同制定了绩效计划，但不等于绩效计划一直沿着双方期望的方向和进度进行，管理者也不能高枕无忧地等待员工绩效自动产生。俗语说得好：“计划赶不上变化”，“世上惟一不变的就是变化”。竞争的需要迫使医院不断进行改进，工作本身和工作环境都在不断变化，问题层出不穷。部门负责人不能简单地认为员工按照既定的计划工作就能取得成功。例如，由于各种条件的变化使得医院不得不改变自身业务流程；由于外部障碍的出现而不得不改变绩效标准、绩效期限和各项工作目标的权重。因此，在绩效辅导阶段进行持续不断的绩效沟通的一个目的就是适应环境变化的需要，适时调整目标和工作任务，从而保证工作过程是动态的、柔性的和敏感的。持续不断沟通是部门负责人的需要沟通可以帮助我们应对变化。但即使没有变化，我们也需要定期的沟通，因为工作本身需要沟通。作为管理者，你需要协调员工的工作；你需要了解工作进展情况和存在的问题，以便在必要的时候向上司报送这些信息；你需要了解有关事项进展的快慢情况；你需要避免意外情况的出现；你需要尽早找到潜在问题以便在变得更复杂之前解决它们；在某些情况下你也要掌握在绩效回顾时用到的一些信息；如果你要帮助你的员工完成工作任务，你就需要掌握与帮助他们相关的信息。员工也需要沟通员工都希望在工作过程中能不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，如客户抱怨、工作不足之处或工作质量问题等信息，以便不断改进绩效、提高技能。员工需要及时得到主管的支持和必要的资源，以便更好地达成目标。由于工作环境的变化不断加剧，员工的工作也变得越来越复杂，在制定绩效目标时很难清楚地预计到实施过程中可能会遇到的种种困难和障碍。员工不希望自己在工作过程中孤立无援，他们希望必要时能够及时得到相应的资源与帮助。同时，通过沟通，可以帮助员工了解工作内容和工作重要性有什么变化，便于适时调整。因此有人说：“离开了绩效沟通，就不是绩效管理！”这话是非常有道理的！如何持续不断的进行绩效沟通？既然持续的绩效沟通对绩效管理至关重要，我们就需要讨论一下进行沟通的方法。你和你的员工需要选择一些耗费时间不多、不会增加太多麻烦，但能提供你需要的信息、保证你在正确的轨道上运行的方法。正式的沟通方法正式的沟通方法都是事先计划和安排的。它主要有三种： 定期的书面报告书面报告是绩效辅导中比较常用的一种正式沟通方式，指员工通过文字的形式向主管报告工作进展、反映发现的问题的一种沟通方式。一些部门负责人通过使用让员工定期进行书面情况报告的方法而获益匪浅。遗憾的是，也因此制造了大量的文字工作并造成时间的浪费。一对一正式会谈一对一正式会谈是持续绩效沟通特别有效的一种沟通方式。这种沟通方式有优点，也有缺点。A优点：能提供面对面讨论和解决问题的机会，这对于及早发现问题、找到和实施解决问题的措施是非常有效的。可以使主管和员工进行比较深入的探讨，可以谈论不易公开的观点。通过面谈，员工会有一种被尊重的感觉，利于建立主管和员工之间的融洽关系。B缺点：耗费时间，特别是组织得不好时更是这样。它还要求主管掌握一定的交流技巧，以保证沟通是真实的，不是闲聊和敷衍了事。C这种方式的沟通应当特别注意：首先明确会谈的目的和重点，便于控制交流的进程。同时也让你的员工了解你掌握的与其工作相关的任何变化。重点放在具体的工作任务和标准上。鼓励员工多谈自己的想法，以一种开放、坦诚的方式进行谈话和交流。及时纠正无效的行为和想法。记录将来需要的有关信息。结束时做个小结并定下下次会见的时间。定期的会议沟通进行绩效沟通的第三种正规方法就是小组会议沟通。A会议沟通的好处：可以提供更加直接的沟通方式，而且可以满足团队交流的需要。所有的小组成员都定期参加会议，使他们相互都掌握他们的工作进展情况。通过会议沟通，员工往往能从主管口中获取医院战略或价值导向的信息。因为大多数情况下，大家的工作任务都是以某种形式关联着的，因此一个员工的工作任务与其他员工的工作任务是相互影响的。每个员工都会因了解和掌握了其他员工的工作，以及参与了必要的问题讨论，联合解决小组的工作困难而受益。B会议沟通的缺点：会议沟通往往比较耗费时间和精力。会议会使很多员工离开工作岗位，放下手中的工作。时间安排不好可能会影响大家的工作。C会议沟通应遵循的原则：明确会议重点。注意会议的频率，避免开那些不必要的会议。合理控制时间，强调时间限制，关注最重要的问题。营造良好的沟通氛围，避免演变成相互指责、一言堂、批评会。最后，必要时做一个书面的会议总结或会议记录。会议记录应作为文档，如果以后需要的话，还可以作为恢复记忆的工具。非正式沟通的方法主管与员工之间的有关工作进展情况的沟通，并非都是事先计划好的或者必须采取正式会议或书面形式。事实上，非正式的会议、闲聊、喝咖啡时进行的交谈，或是著名的“走动式管理”都有许多优点：非正式沟通形式多样、灵活，不需要准备。沟通及时。问题发生后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决。非正式沟通容易拉近主管和员工之间的距离。沟通的原则不论是正式沟通，还是非正式沟通，以下“沟通原则”有助于防止产生负面影响：沟通时要把重心放在“我们”上面。“我们如何解决这个问题？”，“我们如何使它更快一些？”或者：“我如何才能帮助你？”不要在询问时进行威胁和恫吓。要能够询问得到足够的信息，以便帮助员工解决问题。要让员工知道你需要什么、想要什么和期待什么，以便员工为你进行准备。不要认为这是显而易见的事。不要仅仅看到问题，更要看到成绩。人们不仅仅需要知道哪些地方做得不对，也需要知道哪些地方做得对。鼓励员工自己考评他们的工作情况和进展。他们更清楚工作现状，因为比你更了解情况。有时你需要指导员工进行更准确的考评，但一般说来，如果他们知道你是想帮助他们成功而不是挑毛病时，员工们是很诚实的。2、做好数据的收集和记录大家都知道绩效考评应该有确切的依据，避免拍脑袋，但又往往忽略如何才能掌握确切的依据。绩效辅导阶段从一定意义上来讲，是为绩效考评准备信息数据的。数据收集与记录包含两个内容：数据收集：是指不由主管本人进行记录，而是由其他人进行观察或记录，最后由主管从他们手中获取，作为对员工进行绩效考评的重要依据的一种方式。数据记录：则是由主管本人对员工工作过程中的行为表现进行的记录。为什么要进行收集与记录？进行数据收集与记录的主要原因在于：数据可以提供绩效考评的事实依据绩效考评结果的判定需要明确的事实依据作为支撑，尽管期初确定的工作目标或任务可以反映一些问题，但不足以证明员工完全按照规程、制度进行了操作。通过工作过程中收集或记录的数据，就可以作为对员工绩效诊断和绩效考评的重要依据。提供改进绩效的有力依据我们收集数据和观察员工绩效的目的是为解决问题、提高绩效。但要解决问题必须知道两件事，即存在什么问题和是什么原因引起了这个问题。假设笼统地对员工讲，你“沟通能力欠缺，需要改进”，员工可能不会在意，更不清楚如何改进。有助于诊断员工的绩效对绩效信息的记录与收集可以使我们积累一定的关键事件。通过这些信息或关键事件，我们可以利用“知识、技能、态度和外部障碍”四因素法诊断员工的绩效，找出潜在问题，以便帮助员工改进。劳动争议中的重要证据保留详尽的员工绩效记录也是为了在发生劳动争议时，医院有足够的事实依据，避免医院利益和形象受到损害，也可以保障当事人的利益。收集什么，记录什么？一定要收集与绩效有关的信息。包括：确定绩效好坏的事实依据。找出绩效问题的原因。查明那些绩效突出情况背后的原因。搞清楚最优秀员工的工作方法后，你就可以利用这些信息帮助那些从事相似工作的员工，使他们工作得更好，以最优秀员工的工作为基准点。为确定你的员工是否达到了他们的工作目标和标准提供证据。从哪里得到信息？同样，它也取决于你的需要。不过信息可以来自多种渠道：内、外部客户；更上一级主管；员工；同你的部门和你的员工有联系的其他部门的管理者和员工。如：信息部门、财务部门、质量管理部门等。记录什么？仅对绩效管理本身来说，你可能要对下列内容做文档：目标和标准达到/未达到的情况；员工因工作或其他行为受到的表扬和批评情况；证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据；对你和员工找到问题或成绩的原因有帮助的其他数据；你同员工就绩效问题进行谈话的记录，问题严重时还应让员工签字；关键事件数据，一般是指比较极端的行为。如何记录？为了方便大家学会如何记录，建议大家采用“员工绩效记录卡”，如表2、3所示。表2员工绩效记录卡员工姓名：职位：部门：日期工作任务绩效标准进度/成果 问题后续行动主要工作例行工作主管签名：员工签名：表3 员工绩效记录卡员工姓名：职位：部门：年/月/日 满意事件年/月/日 不满意事件 2006/1/6为完成肝移置手术，连续三天未能回家睡眠，毫无怨言2006/1/15没有按无菌操作规程操作2006/1/10尽管病员张三术后出现了意想不到的特殊情况，仍然能够及时准确诊断、处理转危为安。2006/1/20 在职责范围之外，为医院重要关系单位授课，评价极高。（三）考评阶段绩效考评阶段是员工和管理者检查目标成果达成情况的过程。该阶段员工应首先对自己绩效成果进行自我评价。然后，管理者依据期初制定的绩效目标/计划，综合收集考核信息，并公正、客观地考评员工。对于绩效检查与考评，尽管从绩效管理的程序来看重要性不是最高，但并不意味着管理者就能够轻松自如地做好这个环节！要想做好这一环节，弄清楚考评过程中的误区，掌握绩效考评的方法，是至关重要的！1、常用的绩效考评方法现在医院在用传统方法对员工进行绩效考核时，通常使用如排序考评法、两两对比法、强迫分配法、关键事件法、行为锚定法、目标管理法等方法进行考核，有时是几种方法的综合运用。目标管理法(MBO)是使用非常普遍的绩效考评方法。美国学者Mckonkie在研究了许多MBO专家的文献之后，于1979年给出了一个有关MBO一般定义：“MBO是一种管理过程，在这一过程中通过使主管人员和下属共同参与追求双方同意的目标、目的，从而使组织的目的得到确定和满足。这些目标是详细的、可测量的，并受时间控制，而且结合于一个行动计划中。在以双方确定的客观绩效标准为中心的绩效测评期间，每一进步的取得和目标的实现是可以测量和监控的。”2、S-O-3P模式的绩效考评方法S-O-3P模式中主要采用的是基于医院战略的目标管理法，并综合运用其他有效的方法和工具。比如：强制分布法、平衡计分卡和KPI。既然绩效管理是医院战略落地的有效载体。因此，绩效目标的设定必然要紧紧围绕医院的战略目标和愿景展开，为战略目标的实现服务。 平衡计分卡和KPIS-O-3P模式的绩效考评以医院的战略目标为基础进行考评指标分解和设定。为了全面体现绩效管理的战略导向，以近年来国际上普遍采用的平衡计分卡为工具，将医院的愿景和战略转变成有形的、可衡量的目标，并参照平衡计分卡进行目标的分类和设定。为了提升绩效考评的效果，紧紧抓住价值创造中的主要矛盾，突出绩效管理重点，建立以KPI为核心的业绩管理体系。KPI（Key Performance Index）-关键业绩指标是衡量医院价值链中各个节点的产出结果的一种目标式管理指标，是将医院战略目标分解为各级子目标的一种载体。根据80/20法则，80%的业绩是由20%的关键指标决定的。因此，"KPI"是医院业绩管理指标体系的核心。KPI是一个有机的整体。为了保证实现医院的战略目标，须将医院的KPI，通过层层分解形成各部门的工作目标，然后再分解到每一个岗位，形成每一位员工的工作目标。用于考核的工作目标按照定性和定量相结合的原则可分为可量化的目标和不可量化的目标，不论是量化指标还是不可量化的指标都必须能够衡量才有意义。 S-O-3P模式的绩效考评工具量表S-O-3P模式的医院员工绩效考评体系使用的考评量表有两种，用于工作业绩考核的目标管理卡和用于各类人员工作能力、工作态度评价的绩效评价表（一）至绩效考评表（七）。目标管理卡的主要结构和内容目标管理卡的主要结构如表4所示：表4 目标管理卡目标设定的注意点部门或个人的目标应与医院总目标协调一致。 目标设置不宜太多，一般为3-10个，分别包括主目标和辅助目标。 目标应明确、具体，是可实现的，文字描述应简洁明确。 目标应尽可能量化，即具有可测量性。 考核与评价 S-O-3P模式的绩效考评分为对量化指标的考核和对工作能力、工作态度这些无法量化指标的评价。对可以进行量化的工作业绩使用一种叫“目标管理卡”的工具量表进行考核；对于工作能力、工作态度则使用“绩效评价表”进行评价。目标管理卡实际上是一份绩效合约，是主管和员工之间就考评期应当达到的工作目标、评估的方法和标准、指标的权重等达成的一份协议或合同。 目标管理卡涉及四个部分内容： 工作目标 评估方法与测量工具 评估等级标准 评估结果其中工作目标分“主要工作目标”和“临时工作目标”。“主要工作目标”是在每个考核期之前由本人与直接上级主管共同制定，上级主管审核；“临时工作目标”是在每个考核期结束时，根据实际情况由本人提出申请，直接主管审核，上级主管批准后填写的。 “评估方法与测量工具”是主管或自己用来评估和测定目标实现与否或实现程度的方法和工具。事先进行规定。“评估等级标准”是为目标实现程度进行分级的衡量标准。可分为A、B、C、D四级或A、B、C、D、E五级，各级的衡量标准事先制定。 “评估结果”是个人和主管对目标实现程度的评估分数和等级。目标管理卡的填写是员工个人向组织承诺完成考评期间主要工作指标的过程，也是衡量员工工作成果的一个标准。通过期间个人的过程管理，主管的教练、辅导保证员工的工作业绩能达到组织期待的结果。通过绩效评估和反馈，进行激励保证持续进行绩效改进。 目标管理卡的实施程序见下图：医院目标部门目标分解个人填写目标卡部门主管修正后双方确认上一级主管审定人力资源部审核发布自我评估过程管理主管评估上级主管审 核图5 目标管理卡实施程序 绩效考评表的分类和适用对象由于不同类型的人员在医院中承担的职责不同，对其要求和考评自然应当有所区别。因此，评价的内容标准是不同的。根据各类人员的不同情况设计了适用的考评用表：绩效评价表（一）适用于高层管理人员；绩效评价表（二）适用于管理类中层人员；绩效评价表（三）适用于管理类基层人员；绩效评价表（四）适用于医疗技术类中层管理人员；绩效评价表（五）适用于医疗技术类基层管理人员；绩效评价表（六）适用于护理类中层管理人员；绩效评价表（七）适用于护理类基层管理人员。目标管理卡和绩效评价表的组合应用每一套考评量表由目标管理卡和绩效评价表组成，可以根据考评阶段和考评导向的需要组合使用，也可以分别单独使用。比如说对有些岗位可以月考单独使用目标管理卡，而季考、年考组合使用目标管理卡和绩效评价表。如果目标管理卡和绩效考评表组合使用则两表考核结果的权重目标管理卡不应低于0.6；各类人员的考评周期也应根据实际情况有所区别,使整个考评工作简单易行,便于操作。3、如何选择适用的绩效考评方法有的医院绩效考核制度很完善，考核标准明确，考核程序规范，考核方法先进，但是为什么考核制度还是迟迟难以落实。究其原因，还是“环境和土壤”的原因，没考虑到医院自身的文化、氛围和发展阶段等因素。不同的医院有不同的文化不同的医院文化需要不同的绩效考核制度与之相适应。医院文化是在长期运作中逐步形成的群体意识以及由此产生的行为规范。所以每个组织都会有它独特的文化，各种文化往往是通过组织运行和员工行为体现出来的。医院中一般会同时存在两种意义的组织文化。一种是职能型文化，又叫纵向文化；另一种是流程文化，又叫横向文化。职能型的文化更强调明确的结构职责，严格的汇报关系；绩效考核比较注重结果和产出，通常采用“强制性排序”来区分绩效；考核主体多由员工的直接主管进行，强调员工对上级负责，对工作目标和责任负责。而流程型文化强调的是以客户需求为导向，多采用的是以团队为基础相互配合的工作结构；绩效考核不仅关注结果，也强调对客户产生直接影响的行为，一般采用360度考核方式；强调员工对顾客满意和团队目标的实现负责。医院不同的发展阶段要有不同的考核方法在不同的发展阶段，医院也需要不同的绩效考核制度与之相适应。创业阶段：其特点是医院往往没有成文的规定，考核由创业者自己承担。集合阶段：特点是员工的绩效考核制度和工作标准正在逐步建立，部分人可以代替创业者直接实施监督。正规化阶段：其特点是医院对员工的考核和激励，不再仅凭领导个人的感情或印象，而是依靠正规、客观的考核制度和奖惩制度。精细阶段：其特点是医院的绩效考评不仅是关注员工的个体绩效，更强调团队绩效。逐步形成基于战略的绩效考评制度与规范。由于不同医院所具有的不同文化氛围以及同一医院所处的发展阶段不同，会有不同的绩效考核方法与之相适应。所以医院的管理者应充分分析医院自身特点和所处环境的变化，设计真正为医院所需的有效的绩效考核方法。（四）应用阶段1、绩效反馈经过充分准备后，管理者就考核结果向员工进行反馈。内容包括肯定成绩、指出不足，制定改进措施，并确定下一阶段的改进目标。通过绩效反馈，使员工看到自己的成绩，明确自己的不足，并提出自己的建议，帮助员工采取措施持续改进自己的绩效。反馈的方法此处不再赘述。2、其他应用 要想绩效管理真正发挥作用，就必须将其同组织的其他过程紧密相联。绩效管理需要其他过程的信息，同时它又把信息传递到其他过程中去。因此，绩效管理的结果可以用在医院战略目标的审视、员工薪酬回报、人力资源开发计划和预算管理等方面。经过多年的实践，实施绩效评估的人们认识到，能否成功地实施绩效评估，很关键的一点在于绩效评估的结果如何应用。（1）用于报酬的分配和调整这是绩效评估结果的一种非常普遍用途。一般来说，为了增强报酬的激励作用，在员工的报酬体系中有一部分报酬是与绩效挂钩的。将绩效工资的发放、加薪、减薪与绩效考评结果密切联动，可以激励员工更加努力工作，再创佳绩。（2）用于职位的调整通过累积、分析考评结果，发现员工的能力、态度与其职位要求不相适应时，可以查找原因并及时进行职位调整，进行合理配置，使人适其岗，事得其人。职位异动还包括医院有计划地将一批优秀人才在各种职位间转换、交流，以培养其全面的才干。（3）促进医院和部门的人力资源开发如何有效地开发现有的人力资源，最大限度地发挥人力资源的整体资源效能，这是医院和部门人力资源管理工作的中心任务。考核作为基础性环节，提供了全体员工动态、连续和完整的考核结果记录。通过分析可以发现员工及组织方面存在的问题，采取各种措施解决问题。解决问题的过程实际上就是人力资源开发的各项活动，包括培训教育、岗位异动、评选、表彰先进等，以激励和开发员工的潜能。通过分析还可以发现干部后备人选，为干部培养与任用等人力资源开发活动提供了依据。（4）用于员工个人职业生涯发展每位医院员工在实现组织目标的同时，也在实现着个人的职业目标。现代人力资源管理非常注重个人职业生涯的设计，力图将其纳入组织目标体系，使两者之间达成方向上的一致。考核作为一种导向和牵引，明确了医院的价值取向。考核结果的运用，一方面强化了员工对医院价值取向的认同，另一方面，通过价值分配激励功能的发挥，促进了员工个人职业生涯规划的实现。员工个人的职业发展反过来促进了组织的发展。（5）用于员工选拔和培训效果评估绩效评估结果可以用来衡量招聘选拔和培训的有效性。如果选拔出来的优秀人才实际的绩效评估结果确实很好，说明选拔是有效的；反之，说明要么是选拔不够有效，要么是绩效评估的结果有问题。通过绩效考评，可以发现员工的弱点和不足，有针对性的进行培训，提高培训的效果。员工培训的效果如何也可以通过培训之后一段时间内的绩效表现反映出来。如果绩效提高了，说明培训确实有效果；如果绩效没什么变化，说明培训没有达到预期的效果。综上所述:S-O-3P模式的绩效管理是以医院战略目标为导向的。从医院战略目标出发，进行目标的横到边、竖到底的层层分解，建立起绩效管理的目标体系。按照平衡计分卡的思路和方法,紧紧抓住关键业绩指标（KPI），合理设置员工的考评指标，使个人目标与组织目标方向一致；制定科学、合理地考评制度，建立起绩效考评的组织和责任体系；利用科学的方法和程序，实施有效的绩效管理；将考评的结果进行综合应用，真正建立起注重实绩的人才甄选机制、适量淘汰的竞争机制、以绩效为依据的薪酬分配机制、形成利益共同体的协作机制、推行工作学习的创新机制和强化规范制度的约束机制，必将会大大提高员工的工作积极性，进一步开发人力资源的潜能，促进医院的快速发展，不断提升医院的核心竞争力。作者：张乃津致远方略医院管理咨询公司总经理高级咨询师、高级培训师多家医院院长顾问山东省济南市花园路801号5号楼501室联系电话：电话座机：0531传真： 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