企业人力资源规划的问题与对策分析(共7页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上 文章类型： 论 文 文章题目：中小企业人力资源规划的问题与对策分析姓 名： 准考证号： 所在省市： 工作单位： 专心-专注-专业中小企业人力资源规划的问题与对策分析摘要：本文分析了中小企业人力资源规划中存在的问题，深层剖析了其出现的原因。在此基础上，提出了改善中小企业人力资源规划对策，这对广大中小企业人力资源规划有一定的参考价值。关键词：人力资源规划；问题分析；解决对策中小企业是我国国民经济体系中的重要组成部分，统计资料表明，全国工商注册企业中，中小企业（包括各种不同所有制形式）占了99%，其产值和利润分别约占60%和40%，在现有阶段，经济处于一种快速增长阶段，不但中小企业的数量处于一种快速增长的阶段，使得竞争环境日趋严峻；同时中小企业自身经济也处于一种快速增长的时期，在不久的将来即将成为大型企业甚至成为大型的跨国公司。中小企业如何面对严峻的市场竞争和大量的市场机会，吸引优秀人才，形成一个牢固和充满活力的团队，获得长期生存与持续发展的动力和能力，是一个在市场经济条件下面临的严峻课题。解决这一课题的对策，是企业要将人才战略作为整个企业发展战略的核心。因而我们在制定人力资源规划时，要从动态的角度，从企业长远发展规划的角度来制定出具有前瞻性的弹性的人力资源规划。一、 中小企业人力资源规划中存在的问题（一）中小企业对人力资源规划的重要性认识不足1.企业领导对人力资源工作价值认识不足企业领导无法说清人力资源部门到底是干什么的， 将“人事管理”演变成“人力资源管理”，其根本原因，是因为人力资源管理事实上存在着两种职能，分别是行政职能和战略职能。从行政职能的角度上看，日常的人力资源管理工作多属于战术性和行政性的工作，例如组织招聘员工、新员工培训、基本技能的培训、工资的计算与发放、考勤管理、组织文体活动、人事档案管理等等。这些大量的日常工作通常被称之为“人事工作”。由于这部分工作几乎无法从本质上对企业的核心价值产生影响，在一些发达国家，有些公司已经将这部分职能转交给社会上的专业服务公司或顾问人员。从战略职能的角度上看，人力资源管理的理念之一，是将企业中的员工视为非常重要的资源，是企业价值的重要体现，人力资源管理工作就是将这些资源加以有效地开发和利用，使之成为提高企业核心竞争能力的重要推动力。其常规工作包括制订人力资源发展规划、协助企业进行改组和业务流程的设计、提供公司合并和收购方面的建议、参与提供业务信息与企业竞争、制订人才保留计划、帮助业务人员提升解决难题的能力等等。令人遗憾的是，不少企业领导认为人力资源管理者仅有行政职能，而无战略职能。导致在管理和资源分配上明显不足。2.机构设置和人员配备上重视不够目前大多数中小企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大都由办公室或行政部兼任。虽然有很多企业根据市场发展的需要将原来的“人事部”改为“人力资源部”，但在公司中的地位和权利都没有改变，人力资源部门无法成为一个企业的轴心部门，从而难免成为一个无法与业务部门并列的、具有相等地位的部门；同时在人员配备上，由文秘兼任或办公室主任兼管同时配备俩、三个文字人员。大多没有高层一级的人事主管和专业素质的管理人员。3.人力资源规划在管理流程上处于最后一环，管理上重视不够大多数的中小企业把人力资源部门作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持，只有在业务部门提出需求以后，才能采取一些设法满足业务部门需求的静态的行动，人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施，而真正的人力资源规划也成为一种想象，根本无法有效地实行。这种管理模式往往滞后于实践，它对业务部门的真实需求缺乏深入的分析，更无法指导实践。4.人力资源管理的工作难于被其他部门所理解，反感对立情绪严重中小企业往往在绩效考核上很容易引起其他部门的误解，认为考核无非就是扣工资；人力资源管理工作是人力资源部的工作，与我们关系不大。其他部门在很多工作上采取不支持，不理会的态度，致使人力资源管理工作难以开展。（二）人力资源规划缺乏科学性、前瞻性、可持续性和动态性1.企业领导追求短期利益，制定规划缺乏连续性由于市场变化频繁，对市场预测较难，因此不少的企业领导追求短期利益，很少考虑到战略、文化层次，即使制定了战略目标，不能保证年度的连续性，也不能保证它在下一任内的延续性，相应地企业更缺乏支持战略实现的长期人力资源规划。2.生搬硬套西方国家的管理形式，无法与本厂的实际相结合随着改革的深入，很多中小企业对人力资源管理开始重视，对人力资源管理开始引进，但普遍地模仿抄搬西方经验，只是简单地嫁接一些技术工具和工作程序，忽视或没有意识到与民族文化、行业特征及企业具体情况的结合。 3.规划工作互动性差，没有评定标准（1）规划成了一种单方面强制执行的文件，理解了要执行，不理解也要执行。完全不理会执行部门的态度和反应。（2） 没有科学的评价方法，对规划的评定停留在主观的想象中。4.规划缺乏操作的灵活性支撑企业发展的核心动力是人，而人的行为受制于思想的支配。鉴于人的思想和影响人们思想变化因素的复杂性和不确定性，决定了人力资源管理工作灵活性。但很多企业简单的把人力资源管理看成一种事物性管理，采用的方法简单。二、中小企业人力资源规划与管理的对策建议人力资源规划工作是组织可持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出，而能否制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司大小，最关键的是依据公司的发展战略和经营管理特点，制定出适合自己的人力资源规划。针对当前大多数中小企业人力资源管理的现状和普遍存在的问题，提出以下对策：（一）提高认识，明确人力资源管理是提升整个公司管理水平的关键企业领导应通过不断的学习，加强自身素质修养。通过不断的学习，逐步认识到人力资源管理的真正内涵。只有认识到人力资源管理是提升整个公司管理水平的关键。人力资源管理重要性才会在企业上下形成共识。在改制过程中，像许多企业一样，湘潭电机集团有限公司曾经被人才流失、顶尖人才难以成林、新任主管重业务轻管理等问题所困扰，也曾出现过员工不满、客户抱怨的情况。分析过去几年的经验和失败教训，。确立了公司发展的目标：“成为装备行业领头军“。人力资源部的工作是使客户增值，使公司增值，使员工增值，目的是要让客户满意，让股东满意，让员工满意。为实现上述职能和目标，公司加大了对人力资源开发的投入，并在人力资源部的人员配备、培训经费、咨询费用、员工薪资福利调整方面予以保证。人力资源部的职责，开始从发工资、收集简历、选择培训课程等传统的人事管理，重点转移到人力资源开发、提升公司业务价值和核心竞争力的内容上。人力资源部在寻找业务伙伴、提供市场信息、建立行业规则、提供建议和外脑咨询方面，扮演穿针引线、相互呼应的角色。例如，人力资源部作为牵头人，组织了两次行业经理联谊会，许多著名的公司负责人踊跃参加，不仅为规避行业风险、促进有序竞争做出了自己的贡献，同时也有效地防止了科研人员盲目跳槽。 而在公司内部，经理层也逐渐了解到人力资源管理的内涵：人力资源管理决不单单是人力资源部的事，而是每一个管理者的事，一线经理也是人力资源管理的执行者，并开始主动承担更多的人员管理责任。从专业顾问公司对客户的调查、公司董事会对企业的评价来看，满意度均有明显提高，公司效益也呈现良好的发展势头。在连续两年中，湘潭电机集团有限公司产值翻两番，不断的开发出高科技含量的新产品，在制造大型电机行业中，处于国内领先。（二）建立前瞻的、科学的、动态的、可持续发展的人力资源规划1.建立关键绩效指标体系关键绩效指标体系是评价绩效的标准，使现在的行为指向现在及将来的业绩，使企业的各项活动不会因为一时的眼前利益而偏离或损害长期的关键成功因素。它回答了：为达到战略目标，企业必须聚焦于哪些方面？这应该是我们评价企业现有活动是否有价值的根本标准。传统的衡量指标只关注短期财务价值，易形成短期行为；实现企业战略目标，必须明确企业的关键成功因素。而企业的主要活动应该为达到战略目标而增值。但更重要的是这些因素怎么衡量，这是绩效管理体系的关键。关键绩效指标（KPI）体系是已为许多著名的成功企业实践证明为行之有效的途径，是具体的人力资源操作系统与企业战略相衔接的桥梁。譬如，在电机行业，短期销售额并不是市场地位的决定因素，低价倾销也能在短时间内出现销售量猛增，但长期来看，更重要的是良好的信誉和品牌价值。那么，一个达到了优秀的销售业绩，但却没有努力培养客户关系的销售经理在绩效考核中应该获得很高的评价吗？短期内只关注表面结果可能没有大的影响，但若全体员工都一直朝这个方向走，很快公司就会发现原先设定的战略目标（比如市场领先）流于形式。2.建立以人力资源部门为轴心的动态式人力资源管理模式唯有变化才是唯一不变的现象是信息时代的特征。因此，人力资源管理的模式也必须是动态的，变化着的，并且是实时的。从事人力资源的管理人员，也可以是经过岗位调换的，有其它部门工作经历的人员。其办公也可以是流动的，而不一定静止地固定在办公室。应成为三种不同层次上的战略：企业、跨部门及部门。企业层次上：在企业层次上的人力资源管理需“一把手”的亲自参与。尤其对于人力资源规划与人力资源开发，公司的利益能与员工分享，企业必须注重和不断提高员工满意度，帮助员工作职业生涯规划。高薪招聘最优秀的人，并倡导活力、互动的、灵感激发式的企业文化。跨部门层次上：建立革命性的制度如：岗位调换制，跨部门团队建设，内部客户制等。部门层次上，又分为两种情况：a.人力资源部：作为轴心的人力资源管理是提升整个公司管理水平的关键。人力资源部门要担任“导师”的角色。人力资源部门的员工要做人力资源专家、培训导师。人力资源部门不但应该有意识地通过岗位调换和培训，帮助非市场部门的员工了解客户、市场的走向；更重要的是人力资源部作为人力资源规划、招聘政策、培训计划、薪金制度的制定者和执行者，只有对企业、市场和行业发展的全局性的把握，才能真正实现人力资源管理上的各项功能。因此人力资源部不应该仅仅埋头于内部事务，而应该了解业务和市场。并从外部来确立对人力资源部门的业绩评估标准，也就是让其他部门、顾客来评估人力资源部门的工作，并挖掘对人力资源部门的未表明的期望。而且把公司的外部顾客也作为企业的人力资源，他们同样是企业技术、产品创新的资源。b.其他部门：人力资源管理工作应该是每个部门经理工作的组成部分。但在IT行业，许多部门经理是由业务人员提拔的，对于管理和人力资源管理没有经验，甚至没有必要的认识。对于新提拔的经理，人力资源部应给予培训，并把人力资源管理作为经理业绩考核的重要内容之一，特别是其评估下属员工业绩的能力。部门经理应该主动与人力资源部门沟通，共同实现管理的目标，而不仅仅在需要招人或辞退员工时，才想到人力资源部。企业要真正有效地运行，必须使人 、流程 、技术这三者有最佳、最合理的组合，并使整个企业的经营从技术驱动 ，变为业务驱动 。人力资源管理模式只有建立在人、流程和技术这三者有最佳的组合及商务驱动的企业基础管理平台之上，才有可能真正实现“科技以人为本”。人力资源管理的模式是建立在企业基础管理的平台之上的，而企业基础管理则随其外部环境的变化而变化。对于外部环境变化的嗅觉不灵敏，人力资源管理必然滞后于企业基础管理对外部环境的认知。因此，有必要大力提出人力资源管理必须从后台走向前台，从静态管理转到动态管理，从滞后于实践进到前瞻于实践。只有这样，人力资源管理才能真正成为整个企业管理的轴心，并真正实现“科技以人为本”。同时，应使人力资源管理工作成为其他每个部门工作的一部分。参考文献1 劳动和社会保障部和中国就业培训技术指导中心 企业人力资源管理人员 中国劳动社会保障出版社 2002年10月 3-382万瑞嘉华经济研究中心.中小企业人力资源战略M.广州：广东经济出版社，2002：55-62.3熊胜绪.员工管理M.海天出版社，2002：102-150. 4邢以群.管理学M.杭州：浙江大学出版社，1996: 30-45.5杨加陆等.中小企业管理M.上海：复旦大学出版社，2004: 60-108.