生产运营不足与现场改善对策(共5页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上中扬公司生产运营分析与现场改善对策一综合成本管理：1. 直接人员与间接人员比率失调。一般企业直接生产人员与间接生产人员比例为8:2或7:3，直接人员是指直接从事作业的一线人员，间接人员是指管理人员、销售人员、后勤人员。据车间现场张贴公布的中扬公司人员分类，办公室人员及销售后勤等人员为35人，车间5个生产小组总共31人，比率几乎1:1 ，1个工人养活1个管理人员，管理成本太高。对策：适度缩减合并管理人员岗位，提高工作效率，增加操作人员，减少管理费用。. 2 工时定额评价现场作业人员。 假设一天生产车间的产量为300副窗帘，做一副需要标准工时12分钟。 300副产品需要的标准工时为： 300×12=3600分钟有效产出工时。 标准工时内需要的工序人数为： 300×12分钟÷8小时×12分钟=37.538 即38人。 对策：设置合理的预备应急人员，量化操作任务，改善工序流程，提高生产力。 现阶段生产工人人数与产能配置基本合理，并且有储备。 3 仓储收、发货制度健全，但物料控制核算环节没有，从主料、导轨、卷筒、端盖、封头、安装码等具体部件，分摊到每幅窗帘的成本是多少？每米面料、每个螺丝、每个刀片按照每月产量分摊核算，利用控制图直观公布，比较成本消耗（以后班组实行耗材定量承包制-待定）。 对策：库房实行定期盘点，对出库物资消耗与入库成品对应分摊核算成本。当月生产成品数量按照面积或长度、数量与出库辅料数量折算分摊成本，利用控制图统计显示当月消耗成本数据，每月、每年对比。 4 主料裁剪下料、导轨、附件下料有规格尺寸要求，消耗浪费部分以及如何控制全凭操作人员的自觉，作业缺少标准，过程缺少监督，结果缺少考核。此项应该是成本控制的重点部位。责任心不强或操作不当导致的报废、浪费现象监督、监管不到位。 图示：对策： 制定作业标准，规定下料允许的最大损失界限，车间班长负责过程监督管理，对合理利用边角料以及回用物资的行为人，车间主任确认后可上报予以节约价值30%的奖励。 库房与车间对配料发放、领用相互监督。配料或领用数量与计划单不符的，对方可以实行问责，处罚当事人物料价值的5倍金额。 面料裁剪实行按货单面积递减登记，（新购整筒面料利用现有的物资收发卡片，在出库栏记录消耗面积、货单号、日期、下单面积，做到账、物、卡核对无差错。 5 退货处理（客户投诉）记录不细致，记录本只记录客户名称、产品尺寸及日期，其他信息全无。销售部、库房、生产车间信息沟通不畅，退货原因是因为质量问题？运输过程导致？还是客户更改尺寸？无法区分责任。公司关于退货（客户投诉）处理的程序文件及流程不详。 图示： 对策：客户投诉（退货），销售部应先登记，在接到客户通知后，会同生产质量管理与发货员进行责任认定。属于销售订单错误，由销售员赔偿；属于生产质量问题，由生产班组或个人赔偿；属于错发或者运输损失的，由发货员或者运输公司理赔；属于客户改单，销售部应下改单通知。客户投诉（退货）处理由销售部做出统计报表备查。 6 生产现场管理混乱，物料积压，到处是面料，到处是附件，库房配料多发放还是操作工随意领取？库房既然有配货专人，就应该实行货物定量配给，需要多少领用多少。不能图省事，一次领取，无序消耗。 图示： 对策：推行“5S”管理，各班组对自己所辖的区域进行整理、清扫，物品定置、定位摆放。车间班组和库房对车间进行地毯式清理，不在计划单内的物资统统回收入库，车间和库房定期对辖区内物资清点，一切多余的物资全部二次入库登记，凭计划单领取。严格控制出库。 7 生产现场主面料卷筒的盘库和采购环节运作不明朗，采购计划依据是什么？采购量标准怎么定？入库质量是否检验？此乃成本控制的关键环节。 对策：采购员定期对库房和车间存量物资核对，按需、按量制定采购计划，预防浪费。入库物资的质量和数量检验归库房。发现质量问题及时反馈信息给采购员，由采购员负责联系供应商处理。 8 人员培训方式落后，入职员工没有严格的培训程序和内容，只是把新进员工带进车间，任凭自己发挥。新入职员工，得不到来自企业的关心和尊重，会对企业产生失落感，企业文化氛围不浓厚。 对策：行政部对每名入职员工应进行入职培训，并记录培训内容，培训结果。围绕企业文化精神，对员工的个人素质培养，企业形象宣传进行规划。基层员工多讲解制度，管理人员讲解自身行为企业形象。对新员工应多关心，多关注，讲解企业的发展历史和文化精神。二生产管理系统： 1 总经理例会制度（不详） 对策： 每月（每周）总经理召集各部门负责人，对当月（周）企业运作出现的问题研判、纠正，规划（布置）新的方向和任务。 2 车间生产例会制度没有。车间管理没有对生产、质量、管理中出现的问题总结，评比、布置。 对策：车间主任定期召开班组长会议，对涉及工艺、质量、管理环节出现的情况总结、改善。布置未来重要事项，对任务量排序。 3 班组晨会工作制度没有。 对策：班组长每天早晨开工前，利用短时间对前一天的工作表现评定、褒奖。布置当天任务量，安排当天重要工作，要让每个人知道今天首要任务，次要任务，对任务排序。 4 生产系统的组织、沟通、协调、统计不完善，缺少数字化统计。 生产系统的管理意识、管理方式、管理手段模糊不清，工作目标和效率意识淡薄，客户交货期没有按照计划执行。库房反映，经常出现客户产品不配套，原因就是没有落实生产排序，出现问题后，计划员、生产主任、班组长、库房沟通不及时，导致延期交货。 生产系统内数据统计没有。车间对当日任务完成情况未统计，库房也缺少入库数据统计，导致投入、产出数据统计、核对空白。 生产车间每日生产任务进度控制排序反映不出。未布置任务次序，员工工作方向感模糊。 对策：通过例会制完善管理意识和管理手段，制定各类统计报表，推行数据化、目视化看板管理。通过看板，反映产品进度、数量、状态。实施完善相关统计报表： 每日生产完成统计报表； 生产异常情况报表； 生产进度控制表； 5 生产作业标准文件化缺失。诸如作业指导书、物资入库检验标准、成品检验标准、班组管理职责、安全管理职责等等程序化的操作性文件，现场没有配备。 对策：已经形成的文件，打印、悬挂现场，没有起草的程序文件，相关部门尽快起草制定，能配图片说明的，尽可能配图片。 6由于库房物资进出频繁，尤其是大宗物资的装卸工作需要男工完成，库房经常性抽调生产车间操作工充当装卸工，即影响车间正常的生产秩序，车间其他员工也容易产生负面情绪，抱怨不公。（集体计件分配原因） 对策：适当增加男工比例，对于此类体力消耗过大的劳动，公司适度地拨给补贴性资金，按照每吨货物装卸费30元（参考值）计算，由库房管理者统计、分配。对于临时抽调生产线上的人员参与装卸工作时间的，班组长可剔除或减去该男工装卸时间的计件工时。这样既便于人员管理，又不影响员工的工作积极性。 7 现行生产工艺过程是以班组为单位，工序完成实行自由组合放任式搭配，员工想做哪道工序，凭自主，班组长管理工序、分配工序的力度以及工作效率很难提高，员工的动作快慢与效益没有挂钩，生产节拍标准不精确，时间浪费，动作浪费，导致效率低下，生产力提升缓慢。 对策：将工序组合分解，同时对计件工资同步分解，干的快，挣得就多，鼓励多劳多得。 举例。 香格里拉窗帘一副1.5元，现在不论几个人干，反正是大家均分这1.5元。如果把1.5元分解成五个单元，裁剪+卷筒=0.5元/副， 绕珠+护套=0.3元，下梁+封头=0.3元，检验=0.2元，包装=0.2元。每个单元独立计件核算，工作效率会发生根本改变，人员也会富裕充足。8 员工加班后的调休管理存在盲区。个人随意休息、请假，加上班组没有晨会安排，人员控制存在难度，不利于生产秩序的维护和安排，尤其是关键岗位的人员，必须有车间主任控制安排。现象是各个班组几乎每天都有休假、请假的，累计加班挣换休现象不利于公司管理，瓶颈岗位没有后备力量。对策：取消加班调休制，对于节假日产生的加班，公司统一按照加班天数折算成工资对付本人。在人员管理上，严格控制加班，计划性安排加班，每月不应超过工作日的5%。关键岗位应培养预备人员。 三 质量体系运作管理： 1产品实现过程（产品开发-生产加工交付服务），公司运作基本畅通，只是在成本控制以及生产过程中存在缺陷。 2资源管理过程（人力资源设备设施-采购测量检验），公司运作尚可。 3测量、分析、改进过程（技术文件程序文件作业标准-质量记录沟通与协调），质量管理方针，质量管理目标，程序文件的制定，发放，执行和评审考核缺失。尤其标准文件是公司存在问题最多的环节。说明公司在管理层面上需要改善的环节很多，需要高层强有力的支持和监督，具体步骤待以后详细制定改进措施。 以上是个人观点，不妥之处敬请谅解！ 2013年7月21日专心-专注-专业