福特公司的运作战略分析(共10页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上查阅资料，分析运作效力达到阶段3或4的某公司的运作战略（2000-3000字） 福特公司的运作战略分析战略管理是对组织全局发展的筹划和谋略，反映的是对重大问题的决策结果，以及组织将采取的重要行动方案，它决定了组织的长期绩效。企业战略的作用可以归结为以下4点： （1）促使企业重视对环境、机遇和风险的研究，从而把握未来的发展方向。 （2）促使企业明确发展的主攻方向，合理配置和扩充资源，发挥总体效能。 （3）有利于全面推进企业管理的科学化和现代化。 （4）对于大企业，或企业集团来说，企业战略将充分发挥大企业中宏观调控的管理职能，优化资源配置，发挥总体优势，取得全企业的协调发展。 所谓运作战略，是指利用生产与运作资源所制定的各项生产与运作决策和计划。 企业的运作战略是企业为了谋求并发展其竞争优势而对其生产运作系统所制定的基本方针和计划，以及对其重要资源配置所作的谋划。 所谓竞争优势是指企业在夺取市场方面超过其竞争对手的能力。 在今天的市场环境下，与生产运作系统的性能有关的竞争优势体现在以下几个方面： 低成本或低价格； 产品的质量与可靠性； 产品的上市与交货时间以及满意的服务； 以产品品种范围广泛、用户化和快速响应为特征的适应性； 产品与技术方面的创新。 这意味着企业应从两方面做出努力：对外要建立和发展自己的竞争优势；对内则要改善资源结构及其能力，以增强企业的竞争力和改善企业整体素质。运作战略的特征：（1）贡献性。为企业获得竞争优势不断地提供新产品和产品售后服务。 （2）协调性。除了要与企业总战略保持一致外，还要同其他职能战略相互 协调。 （3）操作性。职能性战略，既有战略性的规划设想，又应着重于可操作性，按照其战略构成要素 （如生产能力、厂址选择、制造技术、计划与控制、职务设计等）进行目标分解和各层次的决策与实施。 编号 运作战略目标 运营指标 营销指标 1高效 进度 交货期 2低耗 成本 价格 3灵活 品种 顾客偏好 4合格 质量 顾客满意 5清洁 环境 公众利益 6安全 健康 员工、顾客健康 确定企业当前运作宗旨和目标分析企业内外环境识别生产运作的特殊能力重新评价企业的宗旨 制定运作战略实施战略通过对企业外部环境的分析，可以使企业清楚地认识到市场中所存在的机会和威胁；而对内部环境的分析通常能帮助识别企业目前生产与运作的优劣势。运作战略就是要抓住机会，解除威胁；克服劣势，增强优势。福特的战略目标： 提供满足顾客需求的高质量的产品和服务，并超出他们的期望。继续在全公司灌输以人为本的文化理念。 在推行公司最雄心勃勃的全球投资计划时，确定、应用并改进最具效应的经营运作 。 不断加强与经销商和供应商的伙伴关系。每一雇员要为个人和集体的成功参与发哦确保顾客满意的行为中来。福特公司的战略规划：福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何想多个战略方向出击。1、 集中生产单一产品的早期发展战略2、 纵向一体化战略3、 福特新荷兰有限公司-同心多样化战略福特汽车公司也能扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司的组成和随后兼并万能设备有限公司。4、 金融服务集团-跨行业的复合多样化战略福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化的战略。5、 其他行业的复合多样化战略福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。福特太空游戏那公司和赫兹有限公司也是符合多样化战略的良好典范。6、 调整战略在福特公司的发展史上，曾经被迫实行了几次调整战略。在二战之后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利。福特二世重组了公司并实行分权制，是公司迅速恢复元气。7、 放弃战略多年来，福特公司不得不情愿的放弃他的某些经营单位。8、 收购和合资经营战略1989年11月2日，福特公司已25亿美元收购了美洲豹的私人有限公司，以作为消除它在产品缺乏在轿车市场上的竞争。福特公司也采用了合资经营的战略-具有较重的大意义的两项合资经营是和马自达级日产公司实现的。9、 福特的未来规划为了响应环保与节约能源。实现低碳的目标，在未来三年里，燃油经济性跟家，具备更多消费者电子产品。引擎一击安全技术将成为福特产品的研发趋势。长期以来，福特汽车一直以皮卡车和SUV车儿在行业内享有盛名。业界分析师认为，此次福特发布的三年期产品方案，无疑体现了主推小型跨界车的趋势。福特公司运作战略的制定过程与方法如下：一. 福特公司的外部环境分析 1、 行业竞争主要力量11 在竞争对手中争取有利位置 下列几家公司构成了行业的主要竞争对手：三家主要的美国大公司福特、通用汽车公司、克莱斯勒公司和三家主要的日本公司本田、丰田、尼桑。12.新加入者的威胁 13.供应商的讨价还价能力14.客户的讨价还价能力激烈的竞争、滞销和随之而来的较高存货水平15.替代产品或服务的威胁2 、竞争反应概况公司/财政年度末汽车销售额（百万）通用/1988.12.5福特/1988.1282193克莱斯勒/1988.1230650丰田/1988.639080日产/1989.329717本田/1989.3185273、 环境监测与预测 31 经济环境：影响汽车工业和福特汽车公司成长的几个经济因素有利率、汽油价格的上涨、美元的价值和美国总体的经济大环境。32 政治环境：日益增加的政府管制制度和环境上的压力的新纪元，促使他们提高燃料效率、安全标准和污染控制水平。净化空气的要求、全球变暖及新油耗标准的出台都将给福特公司的新产品计划蒙上阴影。耗油量及排污量都需要限制。33 社会环境：社会和经济趋势研究表明，汽车工业总会有大量的购买者，他们有购买的倾向，并有购买新车的财力，其中三种人群对汽车工业来说具有特殊的意义，他们分别是人口快速增长时期出生的人群、妇女和老人。 34 技术环境：未来的汽车将变得更加容易操作，并装有智能系统：快速敏捷的计算机会使发动机和传送系统的运转更加高效；电子悬浮系统、雷达障碍扫描系统会帮助司机避免车祸；导向系统在荧屏上显示各种可供选择的路线，以帮助司机避免交通堵塞。自动变色玻璃和红外系统可提高夜间的可视度，刹车防抱死系统、安全气囊和牵引控制将会标准化。 4 、福特公司的SWOT矩阵分析 在福特公司的外部环境分析的基础上，可以得出以下的SWOT矩阵分析： 1.优势 (1)福特是世界上第二大小汽车和卡车的生产商。 (2)1988年，福特公司收益达到历史最高水平(53亿美元，即每股10.96美元)，也是所有汽车公司中最高的。 (3)福特的大规模生产能力使其达到了规模经济。 (4)福特公司的业务组织平衡得很好，其金融服务及产品生产的多样化能使其承受汽车销售的任何下降趋势。 (5)福特公司实施纵向一体化战略，集团中如福特玻璃公司生产了福特在北美的小汽车和卡车所用的全部玻璃(6)福特公司成功地与外国公司合资经营使产品多样化，更新厂商技术并提高了产品质量。 (7)通过与马自达和尼桑公司的合作，福特公司降低了成本并提高了质量。 (8)多数福特公司的产品设计与生产都借助了计算机辅助设计和计算机辅助制造。 2.劣势 (1)与日本竞争者相比，福特公司更多地把收益花费在了养老金、补偿救济金等方面。 (2)福特并没有在生产中全部采用机器人和其他的高精尖技术。 (3)福特不得不出口产品以达到政府的规定：技术上还没有达到每加仑27.5英里的燃油效率标准。法律上，汽车的国产化低于75被认为是进口产品。 3.机会 (1)在日本有一生产厂。 (2)在汽车的生产和分销方面有降低成本的办法，称为阿尔发工程。 (3)为符合净化空气的提议而生产替代燃料的汽车。 (4)在重新建立的产品质量方面获益，“质量第一”。 (5)借助技术和整体的努力而使合资企业达到质量最佳。 (6)欧洲经济统一使全球市场潜力增大。 4.威胁 (1)进口车占有了很大的市场份额。 (2)汽车行业销售缓慢。 (3)美元的汇率。 (4)日本的厂商打入豪华车市场。 (5)日益增加的政府限制。 二、企业的内部环境分析福特公司内部环境分析3.1 财务状况3.2 产品地位3.3 市场销售能力3.4 设施及设备状况三、 根据企业内部分析确定优势和劣势优势财务状况盈利性、股权收益率、市场份额；产品系列Taurus和Escort车型；生产设施及设备高精尖的生产技术；过去的战略和目标参与管理项目。劣势财务状况运营资本市场营销不能通过广告达致消费者；生产设施及设备不能及时地采用新技术。竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守行为。流行的战略是降价，既打到对方，也损害自己，形成负效应，进入恶性循环。正确的竞争战略为： 1、总成本领先战略（Overall cost leadership） 2、差异化战略又称别具一格战略（differentiation） 3、集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略（focus） 第一种战略就是最大努力降低成本，通过低成本降低商品价格，维持竞争优势。要做到成本领先，就必须在管理方面对成本严格控制，尽可能将降低费用的指标落实在人头上，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。在与竞争对手进行竞争时，由于你的成本低，对手已没有利润可图时，你还可以获得利润。你就主动，你就是胜利者。 第二种战略是公司提供的产品或服务别具一格，或功能多，或款式新，或更加美观。如果别具一格战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。 最后一种战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。其前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手，可知该战略具有首先，巴菲特认为中国的企业在战略上不够成熟。有些企业把命运都寄托在资本运作上并乐此不疲，这是非常令人不解的。企业只有踏踏实实做好企业本身，才有可能在资本市场上获得成功。没有踏实长远的战略规划，自然也就爬不上高度。老巴觉得，没有战略的企业往往会短视而短命，作为投资家的老巴也不会青睐这种企业。这话起初让人怀疑“股神”把中国的“大话空话”理论都学会了，但老巴很快就证明了自己的认真。不少企业都有自己的战略和战略目标，如何保证战略能够得到实施呢？老巴说最直接、最有效的方法就是实施战略预算，战略预算是最好的最高效的管理工具，也是执行企业战略与战略目标最有力的工具。战略预算管理是市场经济下的产物，符合现代国际企业的特点，也符合绝大多数中国企业的实际情况与运作模式。老巴认为，应该称其为“管理界的工业革命”。老巴还感言，中国企业的现状是缺少战略预算管理或缺少指导战略预算的方法论而导致实施效果不佳。其次是，中国企业的管理模式需要改善和优化。老巴讲了个套路：中国企业老板太有为，总经理太无为，老板不放权，这是非常致命的缺陷；人人都在为自己的利益而博弈，却没有找到一个平衡点，以使得各自的利益都能最大化，这是缺陷之二（不知道是不是暗指国美）；没有一套系统的程序方案，使战略目标被层层落实下去，以保证总裁无为也放心，员工有为也快乐，这是缺陷之三；中国的财务体系也有重大问题，凸现不了管理会计的价值；这是缺陷之四；中国的人力资源也有问题，还在重复着单个模块的绩效管理，却不能放大到整个企业，让每一个人都相互促进而且相互博弈，这是缺陷之五，老巴暗指这种情况的企业在内控上肯定有问题，肯定会有舞弊。老巴提醒，中国的企业要赶快实施战略预算，可以很好解决这些缺陷，不要落后欧美企业几十年，不要总是在资本市场上长袖善舞，而应该踏实做好企业本身。老巴还多嘴了几句，战略预算在中国缺乏方法论，要尽快学习。言外之意是，中国企业财务管理的层次还低了点。 生产运作战略是指在企业（或任何其它形式的组织）经营战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标。它根据对企业各种资源要素和内、外部环境的分析，对与运作管理以及运作系统有关的基本问题进行分析与判断，确定总的指导思想以及一系列决策原则。 例如，企业的经营战略侧重于收益率的提高，那么生产运作战略的指导思想可能应该是尽量增加生产收益，从而在进行产品选择决策时，应该注重选择高附加值产品。又如，企业根据自己所处的经营环境认为应该把企业的经营战略重点放在扩大市场占有率上的话，相应地，生产运作战略的重点应该是保持生产系统的高效性及灵活性，从而能最大限度地满足市场的各种需求。这样的指导思想以及决策原则，就构成了生产与运作战略的内容。由此可见，制定生产运作战略的目的是为了使企业的生产运作活动能够符合企业经营的整体目标和整体战略，以保证企业经营目标的实现。    生产运作战略与企业战略的关系    企业的整体经营目标通常是由企业经营战略所决定的。在企业整体经营目标之下，企业的不同职能部门分别建立自己的职能部门战略和自己力图达到的目标。因此包括生产运作战略在内的各个职能级战略的制定，都受企业整体目标的制约和影响。    制定生产运作战略的影响因素    制定生产与运作战略是，同样要考虑多种因素的影响。这些因素可分为两大类：企业外部因素和企业内部因素。制定生产运作战略所要考虑的外部因素与制定企业战略所要考虑的外部因素是一样的。企业内部因素主要有：    1.企业整体经营目标与各部门职能战略    企业的整体经营目标通常是由企业经营战略所决定的。在企业整体经营目标之下，企业的不同职能部门分别建立自己的职能部门战略和自己力图达到的目标。因此包括生产运作战略在内的各个职能级战略的制定，都受企业整体目标的制约和影响。由于各职能级目标所强调的重点不同，往往对生产运作战略的制定有影响，而且影响的作用方向是不一致的。例如，营销部门往往希望多品种小批量生产，以适应市场需求的多样化特点，而生产部门也许希望生产尽量稳定、少变化，提高系列化、标准化、通用化（简称“三化”）水平，以提高劳动生产率，降低生产成本。又如，生产部门为了保持生产的稳定性和连续性，希望保持一定数量的原材料及在制品库存，但财务部门为了保持资金周转，可能希望尽量减少库存，等等。因此，在同一个整体经营目标之下，生产运作战略既受企业经营战略的影响，也受其它职能战略的影响。在制定生产运作战略时，要考虑到这些相互作用、相互制约的目标，权衡利弊，使生产运作战略决策能最大限度地保障企业经营目标的实现。 2.企业能力    企业能力对制定生产运作战略的影响主要是指，企业在运作能力、技术条件以及人力资源等方面与其它竞争企业相比所占有的优势和劣势，在制定生产运作战略时尽量扬长避短。例如，当市场对某种产品的需求增大、而且经预测这种需求将会维持一段较长的时间时，那么是否应该选择这种产品进行生产，除了考虑到市场的这种需求优势以外，还必须考虑到自己企业的生产能力以及技术能力。此外，根据企业所具有的能力特点，制定生产运作战略时可将重点放在不同之处。例如，企业的技术力量强大、设备精度高、人员素质好，进行产品选择决策时可能应该以高、精、尖产品取胜；如果企业的生产应变能力很强，那么集中力量开发和生产与本企业生产工艺相近、产品结构类似、制造原理也大致相同的产品，在市场竞争中以快取胜。    还有一些其它影响因素，例如过剩生产能力的利用，专利保护问题等等，这里不再一细述。总而言之，生产运作战略决策是一个复杂的问题，它虽然不等同于企业的经营战略，但也要考虑到整个社会环境、市场环境、技术进步等因素，同时还要考虑到企业条件的约束以及不同部门之间的相互平衡等等。否则将会影响到企业整个的生存和发展。作为一个生产运作管理人员来说，在制定生产运作战略时，必须全面细致地对各方面因素加以权衡和分析。一般来说，在进行生产运作战略决策时是有一些基本的思路和方法可循的。生产运作战略主要包括3方面内容：    生产运作的总体战略； 产品或服务的选择、设计与开发；生产运作系统的设计。    一、生产运作的总体战略    生产运作的总体战略包括5种常用的生产运作战略。    1、自制或购买。这是首先要决定的问题。如果决定制造某种产品或由本企业提供某种服务，则需要建造相应的设施，采购所需要的设备、配备相应的工人、技术人员和管理人员。自制或购买决策有不同的层次。如果在产品级决策，则影响到企业的性质。产品自制，则需要建一个制造厂；产品外购，则需要设立一个经销公司。如果只在产品装配阶段自制，则只需要建造一个总装配厂，然后寻找零部件供应厂家。由于社会分工大大提高了效率，般在做自制或购买决策时，不可能全部产品和零部件都自制。    2、低成本和大批量。早期福特汽车公司就是采用这种策略。在零售业，沃尓玛公司也是采取这种策略。采用这种策略需要选择标准化的产品或服务，而不是顾客化的产品和服务。这种策略往往需要高的投资来购买专用高效设备，如同福特汽车公司当年建造T型生产产线一样。需要注意的是，这种策略应该用于需求量很大的产品或服务。只要市场需求量大，采用低成本和高产量的策赂就可以战胜竞争对手，取得成功，尤其在居民消费水平还不高的国家或地区。    3、多品种和小批量。对于顾客化的产品，只熊采取多品种和小批量生产策略。当今世界消费多样化、个性化，企业只有采用这种策赂才能立于不败之地、但是多品种小批量牛产的效率难以提高对大众化的产品不应该采取这种策略，否则，遇到采用低成本和大批量策略的企业就无法去竞争。    4、高质量。质量问题日益重要。无论是采取低成本、大批量策略，还是多品种小批量策略，都必须保证质量。在当今世界，价廉质劣的产品是没有销路的。    5、混合策略。将上述几种策略综合运用，实现多品种、低成本、高质量，可以取得竞争优势。现在人们提出的“顾客化大量生产”或称“大量定制生产”，或称“大规模定制生产”，既可以满足用户多种多样的需求，又具有大量生产的高效率，是一种新的生产方。    二、产品或服务的选择、开发与设计    企业进行生产运作，先要确定向市场提供的产品或服务。这就是产品或服务选择或决策问题。产品或服务确定之后，就要对产品或服务进行设计，确定其功能、型号、规格和结构；接着，要对如何制造产品或提供服务的工艺进行选择，对工艺过程进行设计。   (一)产品或服务的选择    提供何种产品或服务，最初来自各种设想。在对各种设想进行论证的基础上，确定本企业要提供的产品或服务，这是个十分重要而又困难的决策。产品或服务的选择可以决定一个企业的兴衰。一种好的产品或服务可以使个小企业发展成一个国际著名的大公司；相反，种不合市场需要的产品或服务也可以使一个大企业亏损甚至倒闭。这已为无数事实所证明。产品决策可能在工厂建成之前进行，也可能在工厂建成之后进行。要开办一个企业，首先要确定生产什么产品。在企业投产之后，也要根据市场需求的变化，确定开发什么样的新产品。    产品本质上是种需求满足物。产品是通过它的功能来满足用户某种需求的。而一定的功能是通过一定的产品结构来实现的。满足用户需求，可能有不同的功能组合。不同的功能组合，由不同的产品来实现。因此，可能有多种产品满足用户大体相同的需求。这就提出了产品选择问题。比如，同是为了进行信息处理，是生产普通台式电脑还是生产笔记本电脑?同是为了货物运输，是生产轻型车还是生产重型车?必须作出选择。    产品选择需要考虑以下因素：    1、市场需求的不确定性人的基本需求无非是食、衣、住、行、保健、学习和娱乐等方面，可以说变化不大。但满足需求的程度上的差别却是巨大的。简陋的茅屋可以居住，配有现代化设备的高级住宅也是供人居住的。显然，这两者对居住需求的满足程度的差别是很大的。人们对需求满足程度的追求又是无止境的，因而对产品功能的追求无止境。随着科学技术进步速度的加快，竞争的激化，人们“喜新厌旧”的程度也日益加强。这就造成市场需求不确定性增加。由于夜之间某企业推出全新的产品，使得原来畅销的产品一落千丈。现实情况是，很多企业不注意走创新之路，当电风扇销路好时，大家都上电风扇；洗衣机走俏时，大家都上洗衣机；农用车好赚钱时，又纷纷上农用车；等等。结果，或者由于市场容量有限，或者由于产品质最低劣，造成产品大量积压，企业因此而亏损。因此，选择产品时要考虑不确定性，要考虑今后几年内产品是否有销路。    2、外部需求与内部能力之间的关系。首先要看外部需求。市场不需要的产品，企业再强的技术能力和生产能力，也不应该生产。同时。也要看到，对于市场上需求虽大的产品，若与企业的能力差别较大企业也不应该生产。企业在进行产品决策时，要考虑自己的技术能力和生产能力。一般地讲，在有足够需求的前提下，确定生产一个新产品取决于两个因素。一是企业的主要任务。与企业的主要任务差别大的产品，不应生产。汽车制造厂的主要任务是生产汽车，决不能因为彩色电视机走俏就去生产彩色电视机。因为汽车制造厂的人员、设备、技求都是为生产汽车配备的，要生产彩色电视机，等于放弃现有的资源不用，能力上完全没有优势可言，是无法与专业生产厂家竞争的。当然，主要任务也会随环境变化而改变。如果石油资源枯竭，现在生产的汽车都将被淘汰，汽车制造厂可能就要生产或者太阳能汽车。二是企业的优势与特长。与同类企业比较，本企业的特长决定了生产什么样的产品。如果选择没有优势的产品，是不明智的，一旦人家参加竞争，你就会败下阵来。    3、原材料、外购件的供应。个企业选择了某种产品，要制造该产品必然涉及原材料和外购件的供应。若没有合适的供应而，或供应商的生产能力或技术能力不足，这种产品也不能选搀。美国洛克希德(Lookheed)“三星”飞机用的发动机是英国罗尔斯-罗伊斯公司供应的，后来罗尔斯-罗依斯公司破产，使得洛克希德公司也比濒于破产，最后不得不由美国政府担保。    4、企业内部各部门工作目标上的差别。通常、企业内部划分为多个职能部门，各个职能部门由于工作目标不同，在产品选择上会发生分歧。如果不能解决这些分歧，产品决策也难以进行。生产部门追求高效率、低成本、高质量和生产的均衡性，希望品种数少些，产品的相似程度高些，即使有变化，也要使改动起来不费事。销售部门追求市场占有率，对市场需求的响应速度和按用户要求援供产品，希望扩大产品系列，不断改进老产品和开发新产品。财务部门追求最大的利润，要求加快资金流动，减少不能直接产生利润的费用，减少企业的风险，一般说来希望只销售立即能得到利润的产品，销售利润大助产品。    （二）产品或服务的开发与设计    产品或服务的开发与设计是相当复杂且影响深远的运作战略活动。    三、生产运作系统的设计    生产运作系统的设计对生产运作系统的远行有先天性的影响，它是企业战略决策的一个重要内容，也是实施企业战略的重要步骤。生产运作系统的设计有4方面的策略，即设施选址、设施布置、岗位设计、工作考核和报酬。专心-专注-专业