2011年度管技人员“背靠背”效能测评结果分析报告(共6页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上2011年度管技人员“背靠背”效能测评工作情况总结人事考评工作作为企业人力资源管理的重点和难点工作，一直是从事人力资源管理人员研究和探讨的热点问题。特别是在像我们公司一样具有一定规模的国有企业中，层次多、岗位多、人员多，以及考评主体的责任心问题、上下级或同事间日常接触的“脸面”问题、老好人怕伤人思想问题等等，一直影响和制约着人事考评工作的健康开展，造成传统式的考评机制不能正常运转，往往只是拉个过场、走个形式，考评结果不能客观反映实际，一场数据风暴过后不了了之，效果不明显，甚至会出现考评结果颠倒，毫无使用价值，失去了人事考评根本意义。随着近年公司的跨越发展，公司事业不断壮大，公司的综合实力和社会地位不断攀升，公司自身的感召力和亲和力得到了增强。目前，公司的人力资源管理中心任务已不再是“数量”上的追求，而是“质量”的进一步挖潜和提高。2011年12月份公司人力资源部结合公司形势，以“考评工作是员工履职的动力源”为理论指导，谋划思路、研究方案，在公司全体管技人员（不包括高管人员、实习生以及其它不在岗人员）范围内成功组织了 “背靠背”效测评工作，取得了预期效果。这次管技人员“背靠背”效能测评是适应公司在新的发展时期加强管技人员考核考察工作的一项创新举措，同时也是探索人力资源管理工作新方法、新途径的一次引导性尝试。具体情况如下：一、“背靠背”效能测评特点及优点“背靠背”效能测评就是打破以往分组集中测评方式、采取人力资源部与每一名管技人员实现“一对一”交流模式的民意效能测评。“背靠背”效能测评是在充分总结以往考评工作经验前提下管技人员考评工作的新思路，在设计过程中重点考虑“两个中和”和“两个回避”。“两个中和”即：一个是定性的指标具体化与具体的指标等级化，实现测评指标的定性与量化的中和，另一个是分散测评集中化与多层组织单层化，实现测评形式松散与敏感的中和。“两个回避”，即：一个是回避同事间面对面集中测评的尴尬问题，另一个是回避测评结果整体偏高，拉不开档次，分不出高低。因此，“背靠背”效能测评与以往的管技人员考核考察、民主测评存在着很大程度上的不同：一是测评内容不同。“背靠背”效能测评内容由20个测评指标组成，主要分为职业道德、根性和工作能力三部分内容，分别占15%、35%、50%权重，每个指标分5分、3分、0分三个等级。在测评内容的设计上，把人的根本性格列入到了测评内容之中，符合当前公司人力使用的时代要求。同时，具体测评指标的设计更加贴近工作中的人和事，更加能够让大部分管技人员接受、认同和参与，更加能够透彻的反映管技人员的综合素质；二是组织方式不同。本次“背靠背”效能测评的操作模式较以前也发生了很大的变化，采取了人力资源部与全体管技人员“一对一”的沟通模式，从形式上增强了人事考察的严肃性和严密性，在操作过程中严格执行“四不”原则，即：不记名、不集中、不占工、不代报。“不记名”指的是测评人员填写的测评表是不记名的，也不显示任何笔迹和文字，只划“”填写；“不集中”指的是明确要求各单位（部门）不允许召集测评人员集中填写测评表；“不占工”指的是测评人员填写测评表不占用工作时间，要求个人利用业余时间独立完成；“不代报”指的是测评人员填好的测评表要折叠好装入信封，用胶水或钉书机封口，由本人亲自上报到人力资源部干部管理组,单位（部门）和个人不得组织收取集中上报和代报。通过“四不”， 拉近了人力资源部与管技人员的距离， 减少了测评工作的中间环节，降低了参与人员的应付情绪，有效消除了测评人员的心理顾虑，回避了集中测评的“面子”问题，给测评工作创造了好良好参与环境。二、2011年度“背靠背”效能测评的基本情况在测评工作的组织过程中，共下发测评表510份，返回467份，未返回43份，全员参与率92%；把显示测评信息全部为“优”等级的测评表做无效处理，其中337份有效，130份无效，有效率为72%。把有效测评表中的各项指标进行取平均统计后得到的结果，作为“背靠背”效能测评的最后结果（测评结果见附表）。通过观察过程以及对管技人员个人测评结果和测评表格回收、有效率等统计数字进行分析，背靠背”效能测评工作呈现出如下几个特征：1、个人测评结果相对客观，梯次鲜明，分数排列符合人事管理撑握的底数，基本能够真实反映客观实际。全员平均分数88.51分，其中：根性中胆识指标、工作能力中的工作思路指标、管理水平指标和主动创新指标分数相对较低，分别为4.26、4.27、4.13和4.11分。2、8%（43人）管技人员放弃参与测评，对此项工作认可、重视程度不够，25%（130人）管技人员对此项工作持观望态度，测评表中全部划“优”等级。造成以上情况的发生主要有两个方面的原因：一是个别单位领导不重视，前期宣传工作不到位，未能把此项工作的目的意义及相关要求向管技人员讲清、讲透，导致部分管技人员对些项工作淡化遗忘或潦草完事儿。如：救护队、准备区、开一区、工程管理科、安全管理部等，有效率都在55%以下；二是个别管技人员本身对此项工作不够重视或对考评无信心或过于谨慎，拒绝参与或应付了事儿，以致不配合或做个老好人儿，谁也不伤，皆大欢喜。3、观察测评人员亲自持表上报时的言行举止，大部分人员表现出比较谨慎，也表现出他们内心强烈的参与愿望。4、由于本次测评较以前发生了很大的变化，后期有很多同志主动和工作人员联系，对自已及其周围同志的测评结果很是关心，掩饰不住内心的迫切。三、“背靠背”效能测评结果在人力资源管理工作中的使用价值“背靠背”效能测评较其它形式的测评相比，测评结果的相对客观性有了大幅的提高，基本能够真实的反映被测评人员在实际工作岗位中的履职能力，同时，也能够反映出存在的不足。因此，“背靠背”效能测评结果对公司管技人员的使用、调配、培养等工作具有一定的参考意义：1、能够为人事调配、选拔、后备提供决策依据。2、全体管技人员平均分数及其各项具体指标的平均分数能够为管技人员培训、培养工作的指出方向。3、能够为日常履职谈话提供重要参考依据。四、成功的经验测评工作结束后，我们随机走访了部分基层单位和机关部室，针对“背靠背”效能测评工作进行了走访调研，听取管技人员对这项工作的评价反映，调研中，各级管技人员对这次测评工作表示了认可和支持，他们认为，这次“背靠背”式的效能测评完全符合当前环境下管技人员的心理需求，设计合情合理，组织严肃缜密，有效调动了测评人员的参与积极性，大部分测评人员填写的测评表能够反映内心思想。总之，结合近几年管技人员考核考察工作与这次“背靠背”效能测评工作，在实施有效考评工作中我们收获了一定的宝贵经验：1、实施有效考评，解决参与人员思想问题是关键，光是形式上的宣传教育是远远不够的，只有通过研究制定让大家心服、信赖的运行机制，才能够真正得到他们的配合；2、实施有效考评，就是让大家表达内心想法，责任越分散，考评越真实，责任越集中，考评越失真；3、实施有效考评，不能喊“创新”的口号，越是新东西，大家越怀疑；4、实施有效考评，非正式场合比正式场合更直接、更客观。五、下一步的深化措施。2011年度管技人员“背靠背”效能测评工作取得了较好的成绩，测评结果具有较高的参考、使用价值，为今后公司人力资源管理工作打开了新的思路，开创了新局面。这次“背靠背”效能测评的尝试性实施，为下一步管技人员考核考察工作指明了方向，开了个好头儿，打下了基础,建议考虑2012年继续开展“背靠背”效能测评，并进一步加强和深化，使其保持一个良好的态势延续下去。2012年进一步加强和深化“背靠背”效能测评的目标主要有两个方面，一是提高测评参与率，二是提高测评有效率。主要措施有以下几个方面：1、在日常的人事管理中，常提“背靠背”，加深测评工作在管技人员心中的印象。督导各单位（部门）提高宣传教育力度，充分利用班子会议和干部学习日活动组织管技人员全员学习。2、测评结果一定要反馈和使用，促进“背靠背”入心入脑。2012年结合上一年度测评结果，有针对性的对测评结果排列靠后的人员进行“面对面”的履职交流，结合岗位工作指出不足和改进方向。从2012年开始，把“背靠背”测评结果作为年终评先的否决项，对分数在90分以下的人员取消评先资格。把“背靠背”测评结果作为年度考评等级确定依据。专心-专注-专业