2016注会《公司战略与风险管理》第02章-战略分析要点(共23页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上2016年注会公司战略与风险管理各章要点：一般性了解； ：较为重要； ：重要； ：非常重要。第二章 战略分析第一节 企业外部环境分析本节结构：一、宏观环境分析PEST：政治法律环境、经济环境、社会与文化环境、技术环境。二、产业环境分析（一）产品生命周期：导入期、成长期、成熟期、衰退期。（二）产业五种竞争力：1.五种竞争力分析：潜在进入者的进入威胁、替代品的替代威胁、供应者讨价还价的能力、购买者讨价还价的能力、产业内现有企业的竞争。2.对付五种竞争力的战略3.五力模型的局限性（三）成功关键因素分析三、竞争环境分析（一）竞争对手分析：竞争对手的未来目标、假设、现行战略和潜在能力（二）产业内的战略群组1.战略群组的特征2.战略群组分析一、宏观环境分析 重在理解，不必死记硬背宏观环境因素包括4类：政治和法律因素、经济因素、社会和文化因素、技术因素（PEST）。（一）政治和法律环境政治环境：包括4个方面：政局稳定状况、政府行为的影响、执勤党的态度和政策、政治利益集团的影响。1.企业所在国家和地区的政治稳定状况。2.政府行为对企业的影响。3.执政党所持的态度和推行的基本政策，以及这些政策的连续性和稳定性。4.各政治利益集团对企业活动产生的影响。法律环境：政府制定法律法规的主要目的是：保护企业、保护消费者、保护员工、保护公众权益免受损害。法律环境分析主要是对4个因素进行分析：法律规范、国家司法机关和执法机关、企业的法律意识、国际法所规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境。（二）经济环境经济环境包括社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、当前经济状况、其他一般经济条件等。要素主要指标或内容备注社会经济结构产业结构、分析结构、交换结构、消费结构和技术结构。最重要的是产业结构经济发展水平GDP、人均GDP和经济增长速度经济体制是指国家经济组织的形式，规定了国家与企业、企业之间、企业与各经济部门的关系。宏观经济政策综合性的全国发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策等实务中的表现：货币政策+财政政策+收入分配政策+对外经济政策当前经济状况税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放以及政府补助等。一般经济条件工资水平、供应商及竞争对手的价格变化、政府政策。（三）社会和文化环境 多读原文，了解指标，易出选择题 社会和文化环境因素的范围甚文，包括人口因素、社会流动性、消费心理、生活方式变化、价值观、文化传统等。要素主要指标或内容备注人口因素包括企业所在地居民的地理分布及密度、年龄、教育水平、国籍等。对人口因素进行分析右使用的变量：结婚率、离婚率、出生率和死亡率、人口的平均寿命、人口的年龄和地区分布、人口在民族和性别上的比例、地区人口在教育水平和生活方式上的差异性。社会流动性主要涉及社会的分层情况，各阶层之间的差异，人们是否可在各阶层之间转换，人口内部各群体的规模、财富及其构成的变化，不同区域的人口分布等。不同的阶层（不同的群体）对企业的期望会有差异。如员工同消费者，他们对企业的要求就有很大不同。消费心理包括从众、求异、攀比、求实等。企业应有不同的产品类型，以满足不同顾客的需求。生活方式变化主要包括当前及新兴的生活方式与时尚。基本趋势：人们对物质的要求会越来越高，随着物质要求的提高，人们对社交、自尊、求知、审美的需要更加强烈，这是企业面临的挑战之一。文化传统价值观（四）技术环境 理解即可，不必花太多时间 1.基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析。2.新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场。3.技术进步可创造竞争优势。4.技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期。5.新技术的发展使企业可更多关注环境保护、企业的社会责任及可持续成长等问题。二、产品生命周期（Product Life-cycle）（一）导入期【销量】：产品用户很少，只有高收入用户会尝试新的产品。【产品技术特点】：产品质量有待提高,尤其是可靠性。产品类型、特点、性能和目标市场方面尚在不断发展变化当中。【成本】：为了说服客户购买，导入期的产品营销成本高，广告费用大，而且销量小，产能过剩，生产成本高。【利润】：产品的独特性和客户的高收入使得价格弹性较小，可以采用高价格、高毛利的政策，但是销量小使得净利润较低。企业规模可能会非常小。【竞争】：只有很少的竞争对手。【经营风险】：非常高。【战略目标】：扩大市场份额，争取成为“领头羊”。【主要战略路径】:投资于研究与开发和技术改进，提高产品质量。（二）成长期成长期的标志是产品销售节节攀升，产品的销售群已经扩大。【销量】：产品销量上升（销量节节攀升），产品的销售群已经扩大。消费者对质量的要求不高。【产品技术特点】：各厂家的产品在技术和性能方面有较大差异。【成本】：广告费用较高，但是每单位销售收入分担的广告费在下降。生产能力不足，需要向大批量生产转换，并建立大宗分销渠道。【利润】：产品价格最高，单位产品净利润也最高。【竞争】：市场扩大，竞争加剧（竞争者涌入，争夺人才和资源）。【经营风险】：仍然维持在较高水平，但有所下降。【战略目标】：争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。【主要战略路径】市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机。（三）成熟期成熟期开始的标志是竞争者之间出现挑衅性的价格竞争。【销量】：市场巨大，但已经基本饱和。新的客户减少，主要靠老客户的重复购买支撑。【产品技术特点】：产品逐步标准化，差异不明显，技术和质量改进缓慢。【成本】：生产稳定，局部生产能力过剩。【利润】：产品价格开始下降，毛利率和净利润率都下降，利润空间适中。【竞争】：竞争者之间出现价格竞争。【经营风险】：进一步降低，达到中等水平。销售额和市场份额、盈利水平都比较稳定，现金流量变得比较容易预测。经营风险主要是稳定的销售额可以持续多长时间，以及总盈利水平的高低。【战略目标】：重点转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。【主要战略路径】：提高效率，降低成本。（四）衰退期【销量】：客户对性价比要求很高。【产品技术特点】：各企业的产品差别小，因此价格差异也会缩小。为降低成本，产品质量可能会出现问题。【成本】：产能严重过剩，只有大批量生产并有自己销售渠道的企业才具有竞争力。【利润】：产品的价格、毛利都很低。只有到后期，多数企业退出后，价格才有望上扬。【竞争】：有些竞争者先于产品退出市场。【经营风险】：进一步降低，主要的悬念是什么时间产品将完全退出市场。【战略目标】：首先是防御，获取最后的现金流。【战略途径】：控制成本，以求能维持正的现金流量。如果缺乏成本控制的优势，就应采用退却战略，尽早退出。产品生命周期4个阶段的主要特征对比：特征导入期成长期成熟期衰退期销量销量小、用户少销量上升，销售群扩大，顾客对质量要求不高市场巨大，基本饱和，新客户减少，主要靠老客户的重复购买支撑销量下降，客户对产品性价比要求高产品技术特点不成熟、质量低差异化，产品技术和性能差异较大标准化，差异不明显产品差别小，价格差异也缩小，产品质量可能出问题成本营销成本高、广告费用大、产能过剩、生成成本高广告费用高，生产能力不足，需向大批量生产转换，并建立大宗分销渠道生产稳定，局部生产能力过剩产能严重过剩利润价格弹性小、净利润较低净利润最高，产品价格最高？价格下降，毛利率和净利润率都下降，利润空间适中产品的价格、毛利都很低竞争竞争对手少（但不代表竞争不激烈）市场扩大，竞争加剧引发价格竞争（最激烈）有些竞争者先于产品退出市场（价格在多数企业退出后可能会上扬）经营风险非常高高，但较前一期有所下降中低战略目标扩大市场份额，争取成为“领头羊”争取最大市场份额在巩固市场份额的同时提高投资报酬率，实现大量现金注入？防御，获取最后的现金流战略途径投资于研发和技术改进，提高产品质量市场营销，改变价格形象和质量形象提高效率，降低成本控制成本，以救能维持正的现金流量。三、产业五种竞争力五力模型 各种题型均可考，全面掌握波特认为，在每一个产业中都存在五种基本竞争力量，即潜在进入者、替代品、供应者、购买者、现有竞争者（产业竞争对手）之间的抗衡。（一）五种竞争力分析1.潜在进入者的进入威胁 要全面理解，全面掌握决定进入壁垒高度的主要因素结构性障碍规模经济 成本现有企业对关键资源的控制（表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制等，但不限于这些资源）现有企业的市场优势：一是品牌优势这是产品差异化的结果；二是政府政策行为性障碍（战略性障碍）限制进入定价（降低价格）。这是在位的大企业报复进入者的一个重要武器，特别是在那些技术优势正在削弱、而投资正在增加的市场上。进入对方领域 围魏救赵。这是寡头垄断市场上常见的一种报复行为。潜在进入者将在两个方面减少现有厂商的利润：一是进入者会瓜分原有的市场份额，获得一些业务；二是进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格成本差（即利润）。对于一个产业来说，进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍（结构性障碍），以及准备进入者可能遇到的现有在位者的反击（行为性障碍）。它们统称为进入障碍。 进入障碍是指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素。结构性障碍：波特指出存在7种主要障碍：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势、政府政策。前述7种障碍又可划分为3类主要进入障碍：即规模经济、现有企业对关键资源的控制、现有企业的市场优势。行为性障碍（战略性障碍），是指现有企业对进入者实施报复手段所形成的进入障碍。2.替代品的替代威胁产品替代有两类： 直接产品替代。即某一种产品直接取代另一种产品。 间接产品替代。由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。老产品能否被新产品替代，主要取决于两种产品的性能价格比（价值=功能成本）的比较。老产品提高产品价值的主要途径是降低成本与价格。替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对老产品最终的取代。几种替代品长期共存也是很常见的情况。3.供应者、购买者讨价还价的能力 必须准确记住买方（卖方）的集中程度或业务量的大小购买者集中度高，业务量大，则议价能力强供应者集中度高，则议价能力强产品差异化程度与资产专用性程度供应者的产品存在着差别化，议价能力强供应者的产品是标准化产品，或者没有差别，议价能力弱供应者的产品高度专用化，议价能力强纵向一体化程度如果购买者实行了部分一体化或存在后向一体化的现实威胁，在讨价还价中就处于能迫使对方让步的有利地位当供应者表现出前向一体化的现实威胁，也会提高其讨价还价能力信息掌握的程度当购买者充分了解需求、实际市场价格，甚至供应者的成本等方面信息时，购买者将处于更为有利的位置如果供应者充分地掌握了购买者的有关信息，了解购买者的转换成本（即从一个供应者转换到另一个供应者的成本），也增加了讨价还价的能力，并在购买者盈利水平还能承受的情况下，拒绝给予提供更优惠的供货条件劳动力因素也是劳务供应者考虑的一项因素。4.产业内现有企业的竞争 逐条把握，必须记住产业内现有企业的竞争通常是以价格竞争、广告战、产品引进以及增加对消费者的服务等方式表现出来。产业内现有企业的竞争在下面几种情况下可能是很激烈的：（1）产业内有众多的或势均力敌的竞争对手。（2）产业发展缓慢。（3）顾客认为所有的商品都是同质的。（4）产业中存在过剩的生产能力。（5）产业进入障碍低而退出障碍高。（二）对付五种竞争力的战略五种竞争力分析表明了产业中所有公司都必须面对产业利润瓣威胁力量。公司必须寻求几种战略来对抗这些竞争力量：首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势，把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。最后，公司必须努力去改变这五种竞争力。（三）五力模型的局限性1.该分析模型基本上是静态的。然而，在现实中竞争环境始终在变化。这些变化可能从高变低，也可能从低变高，其变化速度比模型所显示的要快得多。2.该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。3.该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。4.该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要。5.该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。6.该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。五力模型以外的第六要素：互动互补作用力哈佛商学院教授大卫·亚非：任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动（指互相配合一起使用）的产品或服务业务。在产业发展初期阶段，企业可以考虑控制部分互补品的供应，这样有助于改善整个行业结构，包括提高行业、企业、产品、服务的整体形象，提高行业进入壁垒，降低现有企业之间的竞争程度。随着行业的发展，企业应有意识地帮助和促进互补行业的健康发展，还可以考虑采用捆绑式经营或交叉补贴销售等策略。四、成功关键因素分析（KSF：key success factor）KSF，是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。成功关键因素是企业取得产业成功的前提条件。下面三个问题是确认产业的关键成功因素必须考虑的：1.顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？2.产业中的一个卖方厂商要取得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力？3.产业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施？五、竞争环境分析作为产业环境分析的补充，竞争环境分析的重点集中在与企业直接竞争的每一个企业。它包括两个方面：一是从个别企业视角去观察分析竞争对手的实力；二是从产业竞争结构视角观察分析企业所面对的竞争格局。（一）竞争对手分析记住4个内容：与竞争对手分析有4个方面的主要内容，即竞争对手的未来目标，假设，现行战略和潜在能力。波特竞争对手分析模型（二）产业内的战略群组 1.战略群组的特征 浏览一下即可2.战略群组分析（1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群组间的不同。（2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。移动障碍是一个群组转向另一个群组的障碍。（3）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。（4）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。第二章 战略分析第二节 企业内部环境分析本节结构：六、企业资源与能力分析（一）企业资源分析1.企业资源的类型：有形资源、无形资源和人力资源。2.决定企业竞争优势的企业资源判断标准：资源的稀缺性、资源的不可模仿性、资源的不可替代性、资源的持久性。（二）企业能力分析包括研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力、组织管理能力。（三）企业的核心能力1.核心能力的概念；2.核心能力的辨别；3.核心能力的评价；4.企业核心能力与成功关键因素七、价值链分析（一）价值链的两类活动1.基本活动；2.支持活动（二）价值链确定（三）企业资源能力的价值链分析八、业务组合分析（一）波士顿矩阵1.基本概念；2.基本原理；3.波士顿矩阵的运用；4.波士顿矩阵的启示；5.波士顿矩阵的局限。（二）通用矩阵1.基本原理；2.通用矩阵的局限六、企业资源与能力分析（一）企业资源分析企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产和其他作业程序技能和知识等。 按照竞争优势的资源基础理论，企业的资源禀赋是其获得持续竞争优势的重要基础。1.企业资源的主要类型 通读教材，加深理解包括有形资源、无形资源和人才资源。类型内 容要点有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源。财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。具有稀缺性的有形资源能使公司获得竞争优势无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的，甚至无法用货币精确度量的资源。通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验。资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资产。无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。人才资源组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力。能够有效开展和利用其人力资源的企业会发展得更好、更快。人的进取心掌握的技能、知识 创造了企业的繁荣，而不是其他资源。人力资源在企业中的作用越来越突出。2.决定企业竞争优势的企业资源判断标准 理解教材，记住重点和要点主要的判断标准包括：资源的稀缺性、资源的不可模仿性、资源的不可替代性、资源的持久性。标准形式及含义资源的稀缺性企业掌握了取得处于短缺供应状态的资源，而其他的竞争对手又不能获取这种资源，则该企业便能获得竞争优势。资源的不可模仿性资源的不可模仿性是竞争优势的来源，也是价值创造的核心。物理上独特的有些资源是物质本身的特性所决定的，它们是不可能被模仿的。具有路径依赖性的资源指那些必须经过长期的积累才能获得的资源。具有因果含糊性的资源企业对有些资源的形成原因并不能给出清晰的解释。具有因果含糊性的资源，是组织中最常见的一种资源，难以被竞争对手模仿。具有经济制约性的资源是指企业的竞争对手已经具有复制其资源的能力，但因市场空间有限不能与其竞争的情况。资源的不可替代性如果企业的资源能够很容易地被替代，即使竞争对手不能拥有或模仿企业的资源，它们也仍然可以通过获取替代资源而改变企业的竞争地位。资源的持久性资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。（二）企业能力分析 掌握小标题即可企业能力，是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果。企业能力主要包括研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等。名称内容研发能力主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个方面进行衡量。研发能力已成为保持企业竞争活力的关键因素。生产管理能力生产活动是企业最基本的活动。主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理。营销能力产品竞争能力主要从产品的市场地位（如市场占有率、市场覆盖率等指标）、收益性（如利润空间和量本利等）、成长性（销售增长率、市场扩大率等指标）等方面分析。销售活动能力是对企业销售组织、销售绩效、销售渠道、销售计划等方面的综合考察。市场决策能力是以产品竞争能力、销售活动能力的分析结果为依据的，是领导者对企业市场进行决策的能力。财务能力筹集资金的能力使用和管理所筹集资金的能力。组织管理能力职能管理体系的任务分工；岗位责任；集权和分权的情况；组织结构（直线职能、事业部等）；管理层次和管理范围的匹配。（三）企业的核心能力 考原文，理解即可企业的核心能力，就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。1.核心能力的辨别根据核心能力的概念，企业的能力应同时满足以下三个关键测试才可称为核心能力：（1）它对顾客是否有价值？（2）它对企业竞争对手相比是否有优势？（3）它是否很难被模仿或复制？辨识企业核心能力的方法：功能分析、资源分析、过程系统分析。2.核心能力的评价（1）评价的基础与方法包括5种方法：自我评价、产业内部比较、基准分析、成功驱动力和作业成本法、收集竞争对手的信息。（2）基准分析的概论与实践 本部分不用看教材，理解为主基准分析的定义：即分析同产业内一流企业的产品或服务的一个连续系统的过程，其目的是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短，选择突破口，从而帮助企业从竞争对手的行动中获得思路和经验，冲出竞争者的包围，超越竞争对手。基准对象： 掌握小标题即可占用较多资金的活动；能显著改善与顾客关系的活动；能最终影响企业结果的活动。 基准的类型： 以理解为主，需要掌握内部基准：企业内部之间互为基准进行学习与比较。竞争性基准：直接以竞争对手为基准进行比较。过程或活动基准：以具有类似核心经营的企业为基准进行比较，但是两者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。一般基准：以具有相同业务功能的企业为基准进行比较。顾客基准：以顾客的预期为基准进行比较。基准类型含义二者的产品或服务是否是直接竞争关系是否强调某个特定的职能领域内部基准企业内部之间互为基准进行学习与比较竞争性基准直接以竞争对手为基准进行比较过程或活动基准以具有类似核心经营的企业为基准进行比较，但是两者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系×一般基准以具有相同业务功能的企业为基准进行比较××顾客基准以顾客的预期为基准进行比较3.企业核心能力与成功关键因素SKF应被看作是产业和市场层次的特征，而不是针对某个个别公司。拥有SKF是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。企业核心能力和SKF的共同之处在于它们都是公司盈利能力的指示器。虽然它们在概念上的区别是清楚的，但在特定的环境中区分它们并不容易。七、价值链分析 全面学习、全面掌握，细读教材原文迈克乐·波特认为，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。（一）价值链的两类活动 记住原文，加强理解价值链将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类。基本活动是指生产经营的实质性活动；支持活动是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动。五种基本活动（主体活动）的内容：名称解释具体活动形式内部后勤(进货物流)与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等生产经营将投入转化为最终产品的活动机加工、装配、包装、设备维修、检测等外部后勤(出货物流)与产品的库存、分送给购买者有关的活动最终产品的入库、接受订单、送货等市场销售与促进和引导购买者购买企业产品的活动广告、定价、销售渠道等服务与保持和提高产品价值有关的活动培训、修理、零部件的供应和产品的调试等四种支持活动（辅助活动）的内容：名称解释具体活动形式采购管理采购企业所需投入品的职能，而不是被采购的投入品本身采购是广义的，既包括生产原材料的采购，也包括其他资源投入的管理技术开发可以改进企业产品和工序的一系列技术活动广义的概念，既包括生产性技术，也包括非生产性技术人力资源管理是指企业对职工的管理企业职工的招聘、雇用、培训、提拔和退休等各项管理活动基础设施企业的组织结构、惯例、控制系统以及文化等活动（特指管理领域，不涉及生产领域）企业高层管理人员（二）价值链的确定 了解，大致读一遍原文价值链中的每一个活动都能分解为一些相互分离的活动。活动被分离的基本原则是：（1）具有不同的经济性；（2）对产品差异化产生很大的潜在影响；（3）在成本中比例很大或所占比例在上升。 了解一下价值活动应分别列入能最好反映它们对企业竞争优势贡献的类别中。（三）企业资源能力的价值链分析 了解即可资源使用的价值链分析要明确以下几点：1.确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。单个活动2.明确价值链内各种活动之间的联系。企业内部联系3.明确价值系统内各项价值活动之间的联系。企业外部联系价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。八、业务组合分析 全面学习、全面掌握价值链分析有助于对企业的能力进行考察，这种能力来源于独立的产品、服务或业务单位。但是，对于多元化经营的公司来说，还需要将企业的资源和能力作为一个整体来考虑。（一）波士顿矩阵（Boston Consulting Group Matrix, or BCG Matrix） 记住原文，加强理解1.基本概念BCG Matrix，又称市场增长率相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。波士顿矩阵认为：一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。 市场引力包括市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等，其中最主要的是反映市场引力的综合指标市场增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。 企业实力包括企业市场占有率以及技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。市场增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，市场占有率高可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高市场占有率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。 此段了解即可2.基本原理通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；销售增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品）；销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品，或金牛产品）。 圆圈面积大小代表该业务收益占企业全部收益的比重。指标名称计算公式市场增长率（高低分界点没有绝对的标准，以10%为例）相对市场占有率（以1为高低分界点）对策：（下图表需全面理解，全面掌握，一定要记住！）业务类型指标特征 现金流量 对策 组织要求 明星 市场占有率高市场增长率高 是企业资源的主要消费者，需要大量的投资 在短期内优先供给他们所需的资源，支持它们继续发展，积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位 管理组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责 问题 市场占有率低市场增长率高 通常处于最差的现金流量状态 采取选择性投资战略对“问题”业务的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责 现金牛(金牛) 市场占有率高市场增长率低 本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展 采用收获战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限。把设备投资和其他投资尽量压缩；采用榨油式方法。对于市场增长率仍有所增长的业务，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度 适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。 瘦狗 市场占有率低市场增长率低 可获利润很低，不能成为企业资金的来源 采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些还能自我维持的业务，应缩小经营范围，加强内部管理；而对那些市场增长率和企业市场占有率均极低的业务则应立即淘汰。其次是将剩余资源向其他产品转移。最后是整顿产品系列，最好将“瘦狗”产品与其他事业部合并，统一管理。最好将“瘦狗”产品与其他事业部合并，统一管理 3.波士顿矩阵的运用 不用看教材，理解下表即可对策含义适用情况（1）发展以提高经营单位的相对市场占有率为目标，甚至不惜放弃短期收益“问题”类业务成为“明星”类业务（2）保持投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场占有率较大的“现金牛”（3）收割主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入处境不佳的“现金牛”类业务及没有发展前途的“问题”类业务和“瘦狗”类业务（4）放弃目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务无利可图的“瘦狗”类和“问题”类业务4.波士顿矩阵的启示 细小知识点，理解一下（1）波士顿矩阵是最早的组合分析方法之一，作为一个有价值的思想方法，被广泛运用在产业环境与企业内部条件的综合分析、多样化的组合分析、大企业发展的理论依据等方面。（2）波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，具有简单明了的效果。（3）该矩阵指出了每个经营单位在竞争中的地位，使企业了解到它们的作用和任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金。每个经营业务单位也可以从矩阵中了解自己在总公司中的位置和可能的战略发展方向。（4）利用波士顿矩阵还可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排。其前提是竞争对手也使用波士顿矩阵的分析技巧。5.波士顿矩阵的局限 细小知识点，理解一下（1）在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的。（数据资料难以取得）（2）波士顿矩阵过于简单。首先，它用市场增长率和企业相对占有率两个单一指标分别代表产业的吸引力和企业的竞争地位，不能全面反映这两方面的状况；其次，两个坐标各自的划分都只有两个，划分过粗。（3）波士顿矩阵事实上暗含了一个假设：企业的市场份额与投资回报是呈正比的。但在有些情况下这种假设可能是不成立或不全面的。一些市场占有率小的企业如果实施创新、差异化和市场细分等战略，仍能获得很高的利润。（假设不一定成立）（4）波士顿矩阵的另一个条件是，资金是企业的主要资源。但在许多企业内，要进行规划和均衡的重要资源不仅是现金，还有技术、时间和人员的创造力。（片面强调现金的作用）（5）波士顿矩阵在具体运用中有很多困难。（二）通用矩阵（GE Matrix，又称行业吸引力矩阵） 理解即可1.基本原理 在下图中，产业吸引力和竞争地位的值决定着企业某项业务在矩阵上的位置。矩阵中圆圈面积的大小与产业规模成正比，圈中扇形部分（画线部分）表示某项业务所占有的市场占有率。处于左上方三个方格的业务最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资源处于右下方三个方格的业务一般就采取停止、转移、撤退战略处于对角线三个方格的业务应采取维持或有选择地发展的战略，保护原有的发展规模，同时调整其发展方向2.通用矩阵的局限 看一下（1）用综合指标来测算产业吸引力和企业的竞争地位，这些指标在一个产业或一个企业的表现可能会产生不一致，评价结果也会由于指标权数分配的不准确而带来偏差。（2）分划较细，对于多元化业务类型较多的大公司必要性不大，且需要更多数据，方法比较繁杂。本章第二节要点第二章 战略分析第三节 SWOT分析 （简单浏览教材，以理解为主）八、基本原理SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。S是指企业内部的优势（Strengths），W是指企业内部的劣势（Weakness），O是指企业外部环境的机会（Opportunities），T是指企业外部环境的威胁（Threats）。九、SWOT分析的应用外部环境机会威胁内部环境优势 增长型战略（SO） 多元化战略（ST）劣势 扭转型战略（WO） 防御型战略（WT）SWOT分析有四种不同类型的组合：（1）优势机会（SO）组合；（2）弱点机会（WO）组合；（3）优势威胁（ST）组合；（4）弱点威胁（WT）组合。优势机会（SO）战略：是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。弱点机会（WO）战略：是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。例如，若企业弱点是原材料供应不足和生产能力不够，从成本角度看，前者会导致开工不足、生产能力闲置、单位成本上升，而加班加点会导致一些附加费用。在产品市场前景看好的前提下，企业可利用供应商扩大规模、新技术设备降价、竞争对手财务危机等机会，实现纵向整合战略，重构企业价值链，以保证原材料供应，同时可考虑购置生产线来克服生产能力不足及设备老化等缺点。通过克服这些弱点，企业可能进一步利用各种外部机会，降低成本，取得成本优势，最终赢得竞争优势。优势威胁（ST）战略：是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业很大成本压力；同时材料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；企业还要支付高额环保成本；等等，这些都会导致企业成本状况进一步恶化，使之在竞争中处于非常不利的地位，但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高原材料利用率，从而降低材料消耗和生产成本。另外，开发新技术产品也是企业可选择的战略。新技术、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力的成本降低措施，同时它可提高产品质量，从而回避外部威胁影响。弱点威胁（WT）战略：是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。当企业存在内忧外患时，往往面临生存危机，降低成本也许成为改变劣势的主要措施。当企业成本状况恶化，原材料供应不足，生产能力不够，无法实现规模效益，且设备老化，使企业在成本方面难以有大作为，这时将迫使