中国钢铁企业的并购特点及绩效评估(共12页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上中国钢铁企业的并购特点及绩效评估 摘要：本文应用财务数据对我国20052007午参与并购的钢铁企业的绩效进行对比分析，发现这三年间的并购活动并没有使这些企业的经营绩效得到提升，并购对象选择的主观随意性、并购运作程序的不完整、整合的低效及政府官员和国企领导的晋升竞争等是造成我国钢铁企业并购绩效低下的重要原因，最后本文对解决这些问题给出相应的政策建议。 关键词：中国钢铁企业；并购特点；并购绩效 中图分类号：F271文献标识码：A文章编号：1007-7685(2011)04-0086-04 截至2009年，我国粗钢产量达到5.68亿吨，占亚洲产量的71.4，占世界产量的46.6，是世界最大的钢铁制造国和钢材消费市场。然而，我国钢铁业在取得巨大成就的同时，也面临着诸多发展问题。我国政府从2005年起颁布了各类政策鼓励企业间并购重组，以发挥优势企业的主导作用，提高钢铁产业竞争力。进入本世纪，国际大型钢企更是将并购重组浪潮扩展到全球，以期提高自己的垄断地位和上下游中的谈判地位，从而进一步降低成本、提高收益。 一、中国钢铁企业并购的特点 依据近年我国钢铁企业的并购发展历史，我们将其并购历程划分为探索期、缓慢推进期和加速推进期三个阶段。20世纪90年代末是探索期，是政府主导的国有企业间的并购重组，典型的并购事件有：邯钢并购武钢(1997)，宝钢重组上钢和梅钢(1998)等；2000。2005年6月是缓慢推进期，钢铁企业并购以政府指导为主，港资和民营企业开始参与，并购事件有：武钢收购襄钢、鄂钢(2000，2005)，大钢、抚钢和北满特钢组建东北特钢(2003-2004)，复星收购南钢(2003)；特钢组建东北特钢(2003-2004)，复星收购南钢(2003)，中信泰富收购湖北新冶钢(2004)等；2005年7月至今是加速推进期，政府引导、市场结合，国企、民企、外企积极参与，国进民退趋势明显，并购事件有：鞍钢和本钢联合重组(2005.8)，米塔尔收购华菱管线(2005.10)，沙钢收购淮钢(2006.6)，宝钢重组八钢(2007.1)，武钢重组昆钢(2007.8)，山东钢铁集团成立(2008.3)，河北钢铁集团成立(2008.6)，山东钢铁集团并购日照钢铁(2009.9)等。除上述成功案例，在实际中也存有很多失败案例，如宝钢并购邯钢、复兴收购天钢、建龙并购吉林通钢等，总结这些成败案例，其并购特点有： (一)政府在整个并购重组历程中都起着关键性作用 在探索期，政府以行政命令方式指挥国有企业实施以优并劣，其结果多是“1+1=0”的不利局面，而不是“1+1>2”。在缓慢推进期，政府主导仍占据绝对位置，但也有部分市场化操作空间，允许企业间“相亲”，但前提是得到政府的认可和支持。在加速推进期，虽然市场化整合步伐加大，但由于牵涉到地方利益，区域内的“拉配郎”现象仍不断涌现，即通过组织省内外大型钢企并购当地中小企业，以达到响应中央政策号召、淘汰落后产能、改善经济效益以及培育具有国际竞争力的大型钢企等目标。 (二)从强弱联合到强强联合 纵观我国钢铁企业的并购历程，发现大多并购都是以强弱联合为主，因为受资金及并购重组经验等限制，大多数钢企开展强强联合还不够成熟，而强弱联合更符合企业当时情况；政府按以强带弱、以优扶劣的思路替大批亏损企业寻找出路。然而，随着市场规模和企业规模的不断扩大，对中小企业的并购与否几乎不会对某个大型钢铁企业集团的市场地位产生任何影响，大型钢企开始将强强联合作为其并购的主导战略，如米塔尔收购安塞乐、塔塔并购库端思(Corus)等。国内钢企在这种形势下，也开始由强弱联合转向强强联合以增强自身竞争力，如近年的鞍本、鞍攀的合并，宝钢与包钢的战略合作等。 (三)跨区域并购与区域?日?合双管齐下 为了获取资源和市场，实现优势互补，国内大型钢企依靠雄厚的资金和技术实力开展跨区域并购，以宝钢并购八一为例，除了八一钢铁自身拥有丰富的铁矿石和煤炭资源外，它的区位优势、市场资源等也是促使宝钢并购的动力。此外，在当前产业政策下，地方政府为了淘汰落后产能、优化重组，避免税收和企业管理权的转移，进一步获取中央对大型钢企的政策性支持，纷纷开展区域性整合，山东、河北、广西、广东等钢铁集团就是在此背景下成立的。 (四)无偿划拨和协议并购是主要的并购方式 鉴于国内资本市场不够完善、钢企资产证券化程度不高，我国钢企的并购方式以无偿划拨和协议并购为主。无偿划拨的主要优点是交易成本低、效率高，且能享受相应优惠政策，是国有企业的常用并购方式，但在实际操作中，易出现违背企业意愿的“拉配郎”现象；协议并购也具有简单、易操作性，可使主并公司通过签订协议的方式迅速、低成本的获得目标公司控股权，解决国有股和法人股的非流通性问题。虽然近年也出现了几起要约收购事件，如复兴收购南钢股份、中信泰富收购大冶特钢等，但由于我国还不完全具备相应的制度环境，因而这种完全市场化的并购方式尚需时日。 (五)“国进民退”的趋势愈演愈烈 近年来，宝钢、武钢、鞍钢等国有特大型钢铁企业在并购中充当绝对的主力，虽有部分民企也表现较为活跃，但受地方政府对其民营身份的顾虑，使得不同所有制企业间的混合兼并很难进行。另外，随着山东钢铁集团对“日照”的成功并购，以及太钢、首钢对山西美锦钢铁、海鑫钢铁的收购等，民营钢企的发展空间越来越小，部分民企为了抵制并购或提高并购身价，也纷纷开展联合重组，如唐山长城钢铁和渤海钢铁的组建等。总之，随着“国进民退”的趋势愈演愈烈，一些非自愿、去市场化的并购重组将不可避免，而且中央对落后产能的淘汰也将大打折扣，并购的实际效果令人担忧。 二、中国钢铁企业并购的绩效 (一)样本选择 本文以2005-2007年发生的并购案例为样本。为了使研究客观，对样本进行筛选：对于样本公司在某一年度发生多起并购事件的，只取影响力最大的一次；样本公司的财务数据要在并购前一年至并购后两年或三年中具有可获取性。经过上述筛选，最后得到16家样本公司。 (二)绩效评价方法和指标的选取 鉴于当前国内钢铁业的发展现状，如，上市公司较少，整个行业只有33家在沪、深两主板上市，仅占企业总数的4左右；国内证券市场不是很健全，股价的变动难以真实反映企业价值的变动，即便是真实反映也只是短期的；并购多发生在上市公司与非上市公司之间。因此，我们这里采用的绩效分析法是基于财务数据来进行比较分析的，并选择了净资产收益率、总资产周转率、主营业务收入增长率和资产负债率等四个指标来反映并购双方在盈利能力、运营能力、成长能力和偿债能力等四方面的变化。 (三)并购前后的绩效对比 12005年并购前后的绩效对比。净资产收益率与总资产周转率在并购后有所下降，资产负债率基 本没有什么变化，而主营业务收入增长率在并购后有明显的提高，在并购后第一年(t+1)达到最高，之后略有下降，但整体趋势是上升的，高于行业平均水平。另外，本文还对2005年发生并购的这些企业的净利润增长率(减去均值)进行了统计分析，该指标也是反映企业成长能力的重要指标，发现其在并购后第一年达到最高值后就一直大幅下降。也就是说，从净利润增长率角度看，并购并没有使这些企业的成长能力提高。 22006年并购前后的绩效对比。净资产收益率、总资产周转率、主营业务收入增长率和资产负债率在并购后都有明显提高，但如果扣除合钢(2006年被马钢并购)的相关数据后，发现净资产收益率的变化不明显，主营业务收入增长率先增后减，并在并购后第二、三年降到低于并购前的绩效水平，而其他两个指标都呈明显下降趋势。主要是因为合钢在并购前深度亏损，在并购后获得马钢大量资金的注入，使绩效大幅提升，如净资产收益率从2005年的-23.94增加到2009年的25.82，总资产周转率从2005年的55.70上升到2009年的200，92等，因此，我们在分析2006年并购绩效时，应该扣除合钢这个极端样本。 32007年并购前后的绩效对比。净资产收益率、总资产周转率、主营业务收入增长率和资产负债率在并购后都有明显的下降，尤其是主营业务收入增长率。因此，综合以上三年的并购绩效分析，可以看出，钢铁业近年发生的并购活动并没有从总体上提高企业的绩效水平。虽然，成长?指标在2005、2006年并购后有所提高，并在并购后第一年达到最高值，但之后就一直呈下降趋势，并在并购后第二、三年降到低于并购前的水平。因此，该指标所反映的成长能力虽在短期内提升了，但从长期看仍然是下降了。 4主并企业与被并企业间的绩效差异。本文对各年度主并企业与被并企业在净资产收益率、总资产周转率和主营业务收入增长率三项指标的差值进行了统计，并通过观察其正负情况来说明两者绩效的差别。而对于资产负债率来说，则用主并和被并企业的均值分别与60相减，然后对比其绝对值大小以说明两者的优劣。由表1可见，并购事件发生后，2005年的主并企业在净资产收益率和主营业务收入增长率方面优于被并企业，而总资产周转率和资产负债率低于被并企业；2006年的主并企业净资产收益率和资产负债率优于被并企业，但其他两项指标却低于被并企业；2007年主并企业除了净资产周转率优于被并企业，其他各项指标都低于被并企业。因此，总体来看并购事件对主并企业的净资产收益率产生正向效益。其他方面则与之相反。主要因为，本文所统计的主并企业基本都是国企主管部门一一国资委在考核其年度经营业绩时将净资产收益率作为基本考核指标，在这种考核机制下，主并企业高管就存在采取各种合法和不合法的手段来提升净资产收益率的可能，以完成或超额完成上级主管部门下达的任务。另外，在当前国内钢铁行业以优并劣的形势下，这种以政府为主导的并购方式虽然提升了被并企业的绩效、阻碍了一些中小企业被淘汰出局，但却不利于主并企业的发展，导致净资产收益率之外的其他指标均低于被并企业。 三、对策建议 近年来，在政府引导下，我国钢铁业通过并购重组确实在一定程度上避免了重复建设和产品同质化竞争等问题，但一味强调借助政府支持、政策优惠来扩大规模、做大产量而不能全面思考并购的合理性和整合实施的困难性，这种盲目的并购行为最终是失败的，本文的实证研究也证明这一点，即近年我国钢铁企业的并购活动并没有使参与并购企业的经营绩效得到提升。 (一)要改变并购对象的选择带有主观随意性现象 受国内大型钢铁企业对自身实力过度自信评价和政府行政干预影响，使这些企业在并购对象选择过程中带有较大的主观随意性。(1)并购惯性对钢企并购的负面影响。靳云汇、贾昌杰通过对中国证券市场4年间并购数据的分析，得出企业并购战略的制定和实施过程存在惯性，这种惯性极易使管理者受过去被证明过正确的并购战略和经验的影响，造成在后续并购战略的制定和并购对象选择时的草率行为；(2)地方政府出于“规模偏好”和政绩目的，或是为了减少国企亏损和安置职工就业，片面追求并购形式，而不是着眼于企业的竞争力、市场的控制力和企业间的协同效应等，使得一些效益差、亏损严重的问题企业也参与其中。因此，要建立一种动态、创新的组织文化，打破传统、僵硬的组织决策模式，提高企业员工的积极性和主动性，才能克服并购惯性的消极影响；另外，遵循客观经济规律、充分发挥市场机制作用，减少无偿划拨并购方式，规范政府在并购中的角色和地位，将并购决策权归还企业。 (二)要做好并购前的整合计划 纵观国内外并购失败案例，发现并购程序的不完整是造成并购失败的一个重要但易忽视的问题，一般而言，在并购程序中比较容易忽视的环节有“审慎性调查”和“制定并购后的业务整合计划”等环节。”对于前者来说，企业并购是一项复杂的系统工程，牵涉到政策法规、财务税务、信息融资等诸多问题，受制于主并方专业能力的有限性以及国内中介机构功能的不完善性，导致并购双方存在严重的信息不对称，产生很大的并购风险。因此，履行必要的调查程序、深入了解并购对象，完善中介机构在融资、评估、法律等方面的功能，做到对并购对象各方面的综合性审核和风险揭示；至于后者，随着近年来政府一系列政策的出台，集团化、大型化似乎成为治疗钢铁产业健康问题的良药，一些大型钢企借助政策的支持，只热衷于争抢并购对象、迅速做大规模，而不注重做好并购后的业务整合计划，导致整合无序。 (三)耍千方百计提高整合绩效 马克斯和米尔韦斯(Marks&Mirvis)通过对20世纪最后十年的并购案例分析，发现大约有75的跨国并购没有产生预期结果，其失败的重要原因是整合没做好，”l国内外其他研究也表明，整合的低效是导致并购绩效差的主要原因。由于国内钢企数量多、所有制形式复杂，在整合过程中很难协调好央企、地方国企和民企间的复杂问题，令整合过程缓慢而无效。另外，在整合过程中由于文化差异、新旧管理体制的矛盾性以及重组中人员安置、待遇和权利分配等问题的复杂性，导致整合困难重重。因此，做好政府和主并企业代表的沟通，实现重组后股权、税收在地方与中央间以及地区间的平衡划分；做好并购双方从最高层次到最低层次上充分、真诚的沟通，在减少误解和冲突的基础上，构建双方共同的愿景和目标，最终实现“1+1>2”的协同效应。 (四)要减少行政部门的直接干预 各地政府可能出于保护本地资源、市场和税收等原因阻碍地区间并购整合、影响并购绩效。在行政色彩浓重的国有企业中，同一级别的国企领导在既得经济利益和政治晋升机会面前，只重并购形式而不重整合实质。因此，改变这种以GDP增长为基础的晋升激励，减少行政部门的直接干预，厘清国有产权代理人与政府的社会管理角色间的关系是解决这种问题的关键。 (责任编辑：晓 轩)专心-专注-专业