烟草公司绩效考核体系优化设计(共17页).docx

精选优质文档-倾情为你奉上5 X烟草公司绩效考核体系优化设计近期，在对X公司烟草公司进行了绩效考核分析基础上具体分析了其发展现状分析。在分析过程中发展，该公司发现其体系中存在的问题非常严重。为了在新兴市场中立于不败之地和顺利的深入推进控烟履约，并使业绩能够稳步增长，现今的当务之急是优化提升公司的绩效考核体系。5.1 X烟草公司绩效考核体系优化的总体思路5.1.1X烟草公司绩效考核体系优化的基本原则战略相关原则。我们设计绩效考核标准的时候必须紧密联系企业的发展战略，围绕其重点，并使企业快速适应市场。与此同时，考核指标能够对计量和评价战略和目标的影响因素，并凸显影响组织绩效的主要原因，确保其与企业发展能够相互联系。绩效指标应随着企业战略的变化而变化。简而言之，就是使部门以及员工对公司战略都做到心中有数。 关键性原则。绩效考核指标是根据企业战略目标产生的，所以它的种类和覆盖面都会比较宽泛。二八定律中，强调了少数员工的关键性行为对一个公司的价值有着至关重要的影响。因此，我们在设计绩效指标的时候应当对企业进行全面的分析，从战略到流程，从部门到员工。 定量与定性相结合的原则。定量指标是指量化设定绩效考核指标，对其进行精准的衡量，但量化的对象是有限的；定性指标是指对测评对象进行全方位的描述，且不能直观的对数据进行测评。在测评过程中，业绩是公司和部门主要参考的标准，在大多数情况下，定量指标使用的频率会较高一些，业绩和员工表现是员工绩效考核的主要观察点，为使考核结果更加具有说服力，应尽量使定量与定性相结合。 便于操作的原则。绩效考核指标应清晰明了，避免多义为测评带来不便；使用可靠的数据来源，与公司资料与数据相统一，保证其能够顺利进行；考核方法应当具有可实施性。而在众多绩效考核方法中，是比较优秀的考核方法。 客观公正的原则。绩效考核的官方与权威主要建立在客观公正之上。所以，设计考核体系和标准过程中一定要把科学作为唯一标准，在设计同类员工的绩效标准时，要时刻注意纵横的一致性，使得结果有效且有意义。考核的过程一定要绝对透明，绝对公开，以事实、数据和结果为测评的基础，保持客观性。 有效激励原则。在绩效考核过程中，主之以绩效指标，辅之以绩效辅导和反馈，从而将员工的潜能最大化的发挥，优化提升工作质量与效率。一般，正向激励为主要激励手段，偶尔使用负向激励。5.1.2X烟草公司绩效考核体系优化的基本思路 把企业战略规划和未来发展目标作为这次改良设计组成的重中之重，保证绩效指标的科学性，辅之以有效的绩效辅导和反馈，使得绩效考核的激励和导向作用能够最大程度的发挥，与此同时，部门员工之间相互信任，相互协调，在保证完成工作任务的同时再创佳绩，使企业进入一个良性循环。创建一个充满活力以及充满凝聚力的公司和团队。 一是设计绩效指标的优化升级。把公司发展战略作为主要航向，一层一层剖析公司目标，构建垂直的绩效目标，从公司到部门，部门到员工。确定关键绩效指标的多种分析方法中，尽量以鱼骨图分析法为主。在每年集中进行评价中，评价的内容和权重并非一尘不变的，而要参考员工岗位的不同性质进行改动。从而保证该指标的科学性，避免“形式主义”。 二是绩效考核的升级。部分不适合的考核周期和方法进行定期整改，如：在生产烟叶的过程中，不定期进行考核，避免有的员工只在考核时段内表现积极，落实绩效考核的实效性。三是绩效辅导和反馈方式的优化与升级。工作时，积极记录工作日志，加以绩效辅导，及早发现问题并改正。为解决绩效沟通存在的问题，可以把绩效会议和绩效面谈列为公司运行的常规制度，要求各部门积极配合，将其列为常规考核标准。5.2 X烟草公司绩效考核体系的优化5.2.1绩效考核沟通机制优化 “一对一面谈”是目前绩效反馈采取的有效沟通方式,以此来测评所有工作人员上半年的工作业绩。绩效面谈可以让每名员工确立工作目标和要求，这样大家的责任意识能有显著提高，他们需要从绩效考评中理解自己怎样才可以更接近目标、愿望。绩效面谈能让员工认识到自己工作中的成效和不足，领会以后工作中需要扬长避短的关键项目和方法，并能够发挥优点，改善缺点，提升公司整体业绩。在这一过程中，公司能发现能人，开发员工的潜力，人尽其用，用考评过程来激励员工努力奋斗。这种形式还可以增进上下级的关系，使上下级之间能换位思考，加深了解，从而更好地去配合。在这之后，结合目前所有的绩效合约执行情况，采取协商的方式进行相应的绩效评定。绩效考核小组通过绩效面谈来收集反馈意见，保留有益的考核指标，去掉无效或有反面效果的考核指标。在推广了一段时间后，员工认可度高的考核指标体系初步形成，很好的利用了绩效考核的杠杆作用。根据员工的实际情况和相应的岗位情况制定不同的绩效合约，以进一步提升绩效考核的合理性以及针对性。5.2.2绩效指标的优化设计综合来说，公司的绩效水平是按照公司层面的角度来进行相应的提高的。公司的战略目标层会以公司期望为准依次分到部门以及员工。以这个为目的可讲可将公司的绩效目标主要分为三个层面，即企业层面、部门层面、员工层面。以企业层面发展来说，在进行绩效考核过程中应选取公司战略以及年度目标和相关考核要求为主要考核体系，而对于部门层面来说，主要是对上述企业的标准和部门方面进行指标分解，最后在员工层面，主要源自部门指标的分解和在岗位的职责体现。总结来说，最后的企业目标是部门目标和员工目标所达成的总和。 以为基准可以百分比率法，零一法，加减分法，层差法等方式进行量化绩效指标。 （1）企业级指标的优化烟草公司根据“十三五”战略思想和其在十二五发展规划上，在“烟卷上水平”这一基本方针，战略任务上进行对方式，结构的转化和调控，坚持公司的基本原则及工作方法，规范自己的标准，以团队效益为重，落实公司的发展思路，为在市场前列能有自己的立足之地，以此来提升公司本身的综合实力。至年度要对两个烟叶基地单元建设进行完善，并完成对万担烟草的收购，而在年要以此为基础对增加一个烟叶基地单元建设与万担烟叶的收购。同时要在销售额上保持平稳的发展，对市场进行有序的管理，突破亿元利税，成为全省烟草公司的标杆。 对企业战略目标的要素进行一个概括，可用鱼骨图分析法来把其总结出来，详情如图.所示，由此确立出企业级维度：图 5.1 企业级 KPI 维度确立完维度，后期可继续对各维度进行分解，我们可成之为要素，完成之后可形成如.图所示： 图5.2 企业级 KPI 要素 在对各维度和要素分析完成之后，就应该思考最后如何将这些因素转化成绩效指标，来组合成一种数据库的形式。建立起的企业级指标对分解公司年度质量目标的分解起着主导性作用，是部门和岗位绩效指标极为重要的一部分。若要建立起的指标库全部覆盖最后已经确立完的所有岗位的绩效指标，我们只能通过接下来的程序依次产生并自动对建立起的指标库进行补充。 （2）部门级 KPI 指标的优化部门绩效指标主要由两个方面来构成。企业级指标：有一部分能直接承接下来，而另一部分则需要分解才能进行承接。部门职责：它概括了部门内的所有工作，我们可以像上面一样运用鱼骨图法分析出部门级的维度以及要素，过程与建立企业级指标相似，但要区别出分析对象。 完成一系列工作之后，可以请出几名专门人员对围绕指标的相关战略以及之后发展方向的权重进行讨论。对部门级指标权重进行设置的专家分布包含多个部门的领导，负责人及代表等等，同时也允许其他部门的咨询专家进行参与。 在进行实绩考核过程中，主要对部门级指标分为两类，第一类是部门主要业务工作，其来源于三个方面：企业级绩效指标；公司年度重点工作；部门职责分解的指标。这一类部门级指标占全部指标的。第二类是共同工作，顾名思义，是各部门间需要一起承担的工作，占全部指标的，它根据工作的区别通过绩效管理办公室下达统一指标。接下来是以四条业务线：烟叶，卷烟，专卖，行管的市场服务鱼烟叶生产经营部门为例介绍部门指标。（见下表）5.1 市场服务（物流配送）部绩效指标序号分类考核指标分值评分标准1部门主要业务工作（70份）卷烟销量15在对卷烟销量进行评分过程中，按照计划，每下降1%则相应扣除0.5分2单箱均价5按照计划标准，以全市单箱均价为主要核心评分，每超过1%则相应给与0.2分，最多给与1分。对于未超过全市单箱单价的，同比增幅达到5%的，额外多增加1%同比增加0.2分，计满1分为止。3重点培育品牌铺货率61. 一类烟重点培育品牌规格市场铺货率=A1/X1*52. 二类烟重点培育品牌规格市场铺货率=A2/X2*53. 三类烟重点培育品牌规格市场铺货率=A3/X3*5注：A1=一类烟重点培育品牌规格市场铺货率A2=二类烟重点培育品牌规格市场铺货率A3=三类烟重点培育品牌规格市场铺货率X1=全市一类烟月度市场铺货率平均占比X2=全市二类烟月度市场铺货率平均占比X3=全市三类烟月度市场铺货率平均占比4省外烟培育5省外烟倘若整体销售额达到全市平均水平以上其可以累积获得5分。省外烟销售比重相较于全市平均水平来说，每超过0.5%则相应给与0.2分，最多给与1分。对于未超过全市单箱单价的，同比增幅达到1%的，额外多增加1%同比增加0.2分，计满1分为止。省外烟比重倘若低于平均水平30%，每低于1%则相应扣除0.1分，最多扣除1分。5低焦油卷烟培育5在低焦油卷烟培育过程中，应该说按照既定的销售计划进行发展，当销售量与计划销售量持平后，其得到基本分5分，每提高或者降低1%，其整体加分和扣分均应为0.1，累计扣满1分为止。6运行调控5在当月10号之前针对本地市场的基本需求量进行相关意见申报。在月度需求量达到并满足100%时候，其应该得到基本分，此项并无加分项，其每低一个百分点，则扣除1分，累计最多扣除2分。7规范经营8倘若发生个案的案价值大于等于5万元且小于等于30万元的，其发生一次应扣除4分。倘若违反国家局以及省局规范文件中的相关内容的，其发生一次应直接扣4分。8配送业务规范61 在进行干线交接的过程中，应该进一步对人员的卸货工作进行合理的调节，确保卸货的及时性，倘若出现卸货延迟的，则应该扣除0.1分；干线交接出现出问题的全部扣除0.1分。2 在进行终端确认的过程中，倘若出现当面点货未点清的情况，应该相应扣除0.2分；在对未确认签字的小票之中，应该扣除0.2分，出现配送误差情况则直接扣除2分。3 倘若出现送货破损率问题，直接扣除0.5分，除特殊情况以外。4 在配送安全问题上，倘若发生安全事故责任，直接最大程度扣除5分。9资金管理5在贷款管理过程中，其贷款回笼率应达到100%，回笼率达不到的每次扣除0.2分，此项扣分无上限。在线代扣率应该大于92%，每次增加1%应该额外多扣除0.2分。104对于人均配送率的处理上，应该按照全市平均标准10箱/人，倘若高于或低于这一标准，应扣除0.1分，累计0.5分为上限。对于人均配送历程的处理上，应该按照全市平均标准100公里/人，倘若高于或低于这一标准，应扣除0.1分，累计0.5分为上限。人均配送户次数应该高于整个市场的50户/次的标准，倘若高于或低于这一标准，应扣除0.1分，累计0.5分为上限。11客户服务5零售户满意度不能够低于85%，达到这一标准的应给与相应的标准分，而未达到这一标准的，超出或低于1%，则应该扣除1%。产生客户投诉问题应直接扣除1分。12共同工作（30分）1314表5.2 烟叶生产经营部绩效指标序号分类考核指标分值评分标准1部门主要业务工作（70份）合同种植面积落实15按计划每下降 1%扣 1 分2烟叶收购量15按计划每下降 1%扣 1 分3等级合格率5按上级要求每少 1%扣 1 分4上中等烟比例5按上级要求每少 1%扣 1 分5科研试验项目5按上级科研试验项目考核评分6技术推广项目5按上级技术推广项目考核评分7合作社建设5按上级合作社建设考核评分8烟用物资管理5帐实不符，一项扣 1 分9烟农满意度5烟农满意度未达全市平均水平扣 1 分，排名全市最后一名不得分10规范经营4按公司内部监督管理考核评分11共同工作（30分）1213 （3）岗位级 KPI 指标的优化事由人为，最后还是由人的行为来对企业战略进行实施，但是一部分岗位却与部门与企业的目标相去甚远。为了避免这种事情的发生，才需要制定出绩效指标，用这样的方式分解企业战略，使其精准的指向到每一个岗位。岗位级是由企业级分解到部门级再分解到员工个人所形成的综合绩效指标考核体系，最终目的是实现对企业战略的充分发展，确定具体部门对公司发展所产生的具体贡献，给予其一个可供量化的标准，方便公司对整体业务流程的实施和发展。 举一个例子来说，市场服务的客户经理与办公室的行政管理员，对于确定它的绩效指标，不仅要是企业级，部门级的指向指标，同时要在岗位说明书的条件下对绩效考核指标进行确定；它的指标分值的设定是对指标的重要程度和一部分的贡献程度由其部门的负责人或者岗位员代表等所决定的。接下来对分部客户经理与办公室行政管理员的分值与评分标准进行总结。如下表所试5.3 市场服务（物流配送）客户经理绩效指标序号分类考核指标分值评分标准1工作业绩卷烟销量20按辖区计划每增减 1%、加减 0.5 分，加分不超 3 分，允许负分2单箱均价10按全市单箱均价，每增减 1%，加减 0.5 分，加分不超3 分，允许负分3重点品牌铺货率 10按全市平均标准，每增减 1%，加减 0.5 分，加分不超3 分，允许负分4省外烟比例 10按全市平均标准，每增减 1%加减 0.5 分，加分不超3 分，允许负分5低焦油卷烟培育10按计划每增减 1%，加减 0.1 分6在线代扣率10按 92%每增减 1%，加减 0.5 分,允许负分7规范经营10按内管相关规定考核评分8协议客户管理51、未与客户签订供货总量协议，且客户不能提供有效证明的一次扣 0.5 分；2、协议供货客户未按要求数量进行上柜陈列的一次扣 0.5 分，价格标每有一个空白标、错标扣 0.1 分；3、无低焦陈列专区的一户扣 0.5分；4、协议规范事项一项未达到（因公司货源原因未达到的除外）扣 1 分；5、无背柜及产品展示扣 0.5分；销售前柜摆放与卷烟经营无关的商品扣 0.5 分；本项考核指标允许负分. 9品牌陈列基础工作考核5随机抽查 AB 类客户品牌陈列个数，1、上柜品牌数每少一个规格扣 0.1 分；2、每有一个品牌无价格标或价签不符或空白标签扣 0.1 分；3、每有一个空包盒(经填充整理达到实包盒外观的除外）扣 0.1 分;扣分扣完为止。10宣传促销活动5品牌培育现场推广活动：按安排月份场次当月考核，每少一场次扣 1 分；事件营销：年底 11 月份止统算每少一场次扣 1 分。11工作平台应用及内务资料的整理5工作平台、系统、资料每有一项未按时间节点完成扣 0.5 分，允许负分。备注：前1-7项源于部门KPI指标，8-11项为岗位职责和业务流程分解得来表5.4 办公室行政管理员绩效指标序号分类考核指标分值评分标准1工作业绩食堂管理与接待服务30根据食堂管理制度做好日常生活用品物资的购买和安排，并有记录，无记录扣 1 分；2、接待不热情、周到，发生投诉现象的每次扣 1 分。2食堂预算及执行30无计划和经济核算记录每项扣 1 分。 3用电管理 20未按规定办理公司购电、写卡、统计、补卡工作每次扣 1 分。 4文明创建20根据公司要求，开展部门文明创建工作，不符合要求每次扣 1 分。 备注：第 1 项源于部门主要业务 KPI 指标，第 2 项源于共同工作 KPI 指标，第 3-4 项源于岗位职责。 5.2.3绩效辅导和反馈的优化 在绩效管理的整个过程中,绩效辅导始终贯穿其中,可以及时地发现问题,并且在出现纰漏之前解决.公司上级管理者经常与下属讨论已经出现的或隐含的问题,一同解决问题、促进共同进步，这样上级领导与下属能更好的建立良好的工作关系。归根结底还是要对员工实施绩效计划的过程实行有效的管理，使过程在一个可控范围内，结果就不会有太大的出入。一般的沟通方式有三种：书面报告、会议沟通以及一对一面谈，各有优缺点，要结合实际选用适当的方式。 在绩效考核之后，上级会与员工对上个周期中绩效目标的完成情况、绩效结果的评价情况等进行讨论，从而获得绩效的改进，这项管理活动就是绩效反馈。此项管理活动有利于准确评测员工的绩效，让员工对自己的绩效有一个正确的认识，相信绩效考核的公平性、公正性和客观性，并一同制定绩效改进计划，明确下一目标。 对于前章分析出的X烟草公司绩效辅导和反馈方面存在的问题，可以通过流程固化、记录标准化的形式促使管理者及时进行绩效辅导和反馈。5.2.4绩效考核结果的应用优化 激励员工、充分调动其工作的积极性和主动性是绩效考核结果应用的最重要目的。邵阳市烟草公司之前就只是将绩效考核结果应用在对薪酬的调整上，新的方案中增加了对结果的运用。在对绩效考核结果运用的过程中，为使员工与公司业绩共同提升，应该从薪酬浮动、人事变迁以及员工的技能培训等方面综合考虑入手，讲绩效考核作为其执行发展的主要依据，从而有效的避免在执行过程中因为缺乏客观数据而导致执行发展过程存在片面性。(1) 员工薪资的分配个体员工的薪酬应根据其年度效绩的评级进行合理分配。评级分为A、B、C、D、E五个等级。A等级员工应在下一年提高其薪资标准或在公司提出表彰给予奖励。在某方面有突出贡献的员工，在其薪资等级已经无法提高时，可以在年会表彰中由局长颁发特别奖。B级员工若在两年内都评级为B，也相应提高其薪资。C级及以下等级员工则降低薪酬，其中C级降低绩点，D级降低一档（已为最低，则依岗位减去一档），E级按照使用期发薪资。 考核后薪资调整在固定周期内完成并统一执行，并在下一次评级后按原档执行。 （2） 人员调动不管是管理者还是员工认为自己目前的职位并不能够最大的发挥自己的潜力时，可以在年度绩效考核中向上级展示自己的业绩能力，并在考核周期结束的一个月内向上级提交申请。部门经理再通过等级评定的绩点等多方考虑后决定是否上交给总经理，最后再由总经理进行批准和调整。人员的升迁需要通过等级考核结果进行变动，这样可以使有能力者在公司中发挥更大的效益。对于已签拟合同的员工，在任职期间，等级在E级的，部门应给予降级处理并进行谈话；连续两年都为D级也降低一级；曾获D级及以下一律取消上升资格。（3） 员工培训 员工作为一个公司的重要组成，其工作水平的高低和工作的热情直接影响着一个公司的未来走向。所以，公司在招聘员工时，除了选择优秀的人才，更要注意后期的人员培训和人员管理。人员培训就是为了让员工更适合其所在岗位，为企业带来更多效益。在业绩评定结束后，部门经理应根据月度绩效考核的在案记录，对评分较低或某方面存在问题的员工进行集合并拟定相应的培训计划。培训计划先由人事部门制定，然后上报给总经理进行审阅。在获得批准后，对员工进行此方案的培训。其最后的培训效果则通过最后的考核决定，对于仍存在问题的员工进行再培训。最终达到提升员工文化素质和工作能力的目的。专心-专注-专业