医疗集团绩效考核管理制度(共32页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上第1章 综 述为建立、健全XXX医疗投资管理有限公司集团总部（以下简称公司）的绩效管理系统，提高各部门的工作效率，培养各部门的团队精神，理顺各部门之间的关系，协调各部门之间的工作，提升团队业绩，使公司得到持续性发展，特制定本制度。第一条 考核目的（一） 保障公司战略顺利实施，为各项工作的开展运行做好指导和服务工作。（二） 建立全员参与、全员负责，由上至下逐级负责的管理模式。（三） 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。（四） 通过考核规范作业流程，提高公司的整体管理水平。（五） 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效。第二条 考核原则（一） 公平原则：考核标准公平合理，人人都能平等竞争；（二） 公开原则：考核实施公开监督，人人掌握考核办法；（三） 公正原则：考核做到公正客观，考核结果公正准确；（四） 差别原则：对不同岗位进行绩效评估时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准，评估的结果要适当拉开差距，不搞平均主义；（五） 常规原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属做出正确的评估是管理者重要的管理工作内容，绩效管理工作必须成为常规性的管理工作；（六） 发展原则：绩效管理通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，管理者和被管理者都应把通过绩效管理提高工作业绩作为首要目标。第三条 考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一） 薪酬分配（二） 职务升降（三） 岗位调动（四） 学习培训第2章 考核组织机构和职责第四条 绩效管理小组职责绩效管理小组是公司总裁和执行总裁领导下的非常设机构，成员包括（暂定）：总裁、执行总裁、副总裁、总监、总裁助理、执行总裁助理。在绩效考核工作方面，绩效管理小组承担以下职责：（一） 负责绩效考核制度、流程的审批；（二） 负责绩效考核标准的审批；（三） 负责绩效考核结果的评议和审批；（四） 负责员工绩效考核申诉的最终处理；（五） 负责员工工资的调整和考核等级比例的确定。第五条 人力资源部职责人力资源部是公司绩效考核管理工作的组织部门，承担以下职责：（一） 负责编制、调整公司绩效考核制度与流程；（二） 在绩效管理小组指导下，负责对公司考核各项工作进行组织、培训和指导；（三） 负责公司各级员工考核指标收集汇总、分类整理工作；（四） 对考核过程进行监督与检查；（五） 统计、汇总考核评分结果，形成考核总结报告；（六） 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；（七） 对阶段考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与 处罚；（八） 负责建立和管理员工考核档案，定期汇总员工考核结果并上报绩效管理小组，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；第六条 公司高管、各部门负责人职责（一） 负责帮助下级管理人员或本部门员工制定工作计划、考核指标并编制下属员工的考核表；（二） 负责下级管理人员或本部门员工考核和等级评定；（三） 负责根据考核结果积极与下级管理人员或员工展开绩效面谈，帮助下级管理人员或员工制定绩效改进计划。第3章 考核办法第一节 总则第七条 目的为了规范公司的各项管理行为，进一步强化和完善内部管理，确保公司规划指标得以实现，提高整体管理效率和经济效益，特制定本考核标准。第八条 适用对象（一） 本制度适用对象为公司所有正式和试用期在岗员工（除总裁、执行总裁外全体员工）。（二） 员工在病假和长休、哺乳假期间不参与本考核。第九条 考核工具公司绩效考核采用工具为：（一） 基于流程的KPI法。（二） 传统人事管理绩效考核办法。第二节 考核指标第十条 考核指标类别公司绩效管理考核指标分为关键绩效指标考核、工作态度指标、综合能力指标以及加减分项。其中关键绩效指标考核为量化考核；工作态度指标与综合能力考核为非量化考核；加减分项为非量化考核。第十一条 关键业绩指标（KPI）：（一） 关键业绩指标是指影响本公司经营管理的关键因素，主要体现为以下两种形式：（1） 由年度计划逐级分解。首先将公司年度目标（计划）分解到部门，部门负责人确定部门年度工作计划后再将其分解到员工。此类考核指标多以工作任务的形式出现，与公司年度目标（计划）紧密关连。（2） 对工作流程进行分解。在绩效考核周期内，寻找关键的工作流程环节或在整个工作流程中，起到不可或缺，贯穿作用的工作环节。此类考核指标多以工作描述（岗位职责）的形式出现，在保证正确完成本职工作的同时，保证年度目标（计划）的达成。（二） 关键绩效指标统一设定为量化KPI指标，是衡量被考核人主要工作完成情况的指标，适用于公司全体考核对象。（三） 量化形式量化KPI考核的数据可直接收集到，通过计算得出评分。重点是反映考核者的重要业绩目标以及主要工作内容完成情况的评估。量化KPI指标目标值的单位可能是“万元”、“百分比” 、“次数”或“时间”等。（四） 设定范围关键业绩指标的设定分为基础值、目标值和挑战值。基础值是考核人在该项指标上的最低要求值；目标值是圆满完成考核前预算计划所对应的目标值；挑战值是考核人对被考核人在该项指标完成效果上的最高期望值，关键绩效指标的选择和基础值、目标值、挑战值的确定，要与实现公司总体经营目标紧密结合，与管理者的岗位和职责相一致，做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。（五） 设定原则（1） 重要性：目标项不宜过多（一般不要超过8项），选择考评周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标； （2） 挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；（3） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（4） 民主性：所有考评目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。（六） 设定权重考核指标的权重是指考核指标在考核总分中的比重，权重的确定应根据指标的重要性确定。（1） 权重设计的原则：a 对公司战略重要性高的指标权重高；b 对考核人影响直接且显著的指标及工作目标权重高；c 综合性强的指标权重高；d 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围。（2） 权重分配时应注意的问题a 一些典型通用指标，如“部门预算差异率”在各部门所占权重均保持统一，以体现一致性。b 每一项的权重一般不要小于10%，否则对整体绩效考核成绩的影响太微弱。为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好控制在5%以上。c 工作任务类型的考核指标权重应大于工作描述类型的考核指标。（七） 评分方法：（i表示第i项考核指标）（1） 低于基础值，KPIi（关键业绩指标）分值 = 30分（2） 达到或高于基础值、低于目标值，KPIi（关键业绩指标）分值 = 70分（3） 达到或高于目标值，低于挑战值，KPIi（关键按业绩指标）分值=100（4） 达到或高于挑战值，KPIi（关键业绩指标）分值 = 130分第十二条 工作态度、综合能力指标工作态度、综合能力指标是指影响员工工作的态度与能力等因素的考核指标，是衡量被考核人主要工作完成过程中的态度与能力。考核指标为非量化指标，适用对象为公司全体职工。（1） 工作态度考核指标考核员工的工作态度，适用于公司全体参与考核员工的月度绩效考核。工作态度考核指标表的设定主要考核内容为各岗位员工的积极性、协作性、责任心、纪律性与出勤率。（2） 综合能力考评指标考核员工的综合能力，适用于公司全体参与考核员工的年度考核。管理人员综合能力考核指标的设定由考核人从管理人员综合能力指标库中选定，主要考核内容为各管理岗位的人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力与计划和执行能力。一般工作人员考核指标表主要考核被考核人的沟通理解、计划执行、专业能力和学习能力。（3） 工作态度与综合能力指标权重确定原则工作态度指标各项权重为定量标准，共五项，每项占总权重的20%。部门负责人综合能力考核根据岗位所需的技能确定综合能力指标，指标项为十项，各项指标权重皆为10%。一般人员综合能力考核各项共四项，每项占总权重的25%。第十三条 加减分项为了突出个别特别重要或者是非经常出现情况的考核，特设立加减分项来加强考核的力度及灵活性。加减分项各评价要素的确定由绩效管理小组确定，适用于公司全部员工的年度考核，评分标准如下。加分项序号定 义适用对象分值计算1获得本公司级荣誉称号全体员工一次加5-10分2获得国家级、市级、区级和医疗系统内荣誉称号全体员工一次加5-30分3每月绩效考核成绩都在90分以上者全体员工加510分4重要工作任务，提前完成5次或5次以上者全体员工加510分5特殊事件中，对维护集团形象、工作秩序有显著功绩全体员工一次加510分6提出合理化建议并被采纳全体员工一次加5分减分项序号定 义适用对象分值计算1违反公司/部门制度全体员工一次扣5-20分2违反医疗、护理安全管理体系要求全体员工一次扣10分以上3每月绩效考核成绩都在70分以下者全体员工扣510分4重要工作任务，未能按时完成3次或3次以上者全体员工扣510分5每月均有请假记录者全体员工扣510分6遗失重要物品或过失泄漏机密全体员工一次扣10分加减分项分值的确定由人力资源部出示依据，公司绩效管理小组讨论决定。第十四条 绩效得分中指标权重的确定原则为保障公司年度计划完成的重要性，工作业绩指标的意义能够得到应有体现，在本制度中，公司员工关键绩效指标考核分数占到员工月度总体考核分数权重的60%80%，工作态度指标考核分数占到员工月度总体考核分数权重的40%20%，综合能力指标考核分数占员工年度总体考核分数的20%。即：月度员工考核分数 关键业绩指标分数 工作态度考核指标年度员工考核分数80×平均月度考核分数20×综合能力指标加减分项 即：年度员工考核分数 80% × (1月考核分数2月考核分数 11月考核分数12月考核分数)/12 20×综合能力指标 加减分项第三节 考核方法及程序第十五条 考核周期（1） 关键业绩指标（KPI）考核：关键业绩考核为月度考核和年度考核。月度考核的对象：除总裁、执行总裁以外，公司各部门全体员工（包括各部门正、副负责人）均进行月度考核；年度考核的对象：除总裁、执行总裁以外，公司全体员工月度考核在每月结束的5个工作日内完成对上个月的考核；年度考核在年度结束的15个工作日内完成上年度的考核。临时项目参与人员考核周期按其所在层次考核，若周期内临时项目结束，则按照考核周期内所在部门工作的时间比例分别由不同直属上级进行考核。（2） 工作态度、综合能力考核a 工作态度考核分为月度考核和年度考核。月度考核的对象：除总裁、执行总裁以外，公司各部门全体员工（包括各部门正、副负责人）均进行月度考核；年度考核的对象：除总裁、执行总裁以外，公司全体员工b 综合能力考核为年度考核。考核对象：除总裁、执行总裁以外，公司全体员工均进行年度考核。年度考核在年度结束的15个工作日内完成对上年度的考核。临时项目参与人员考核周期按其所在层次考核，若周期内临时项目结束，则按照考核周期内所在部门工作的时间比例分别由不同直属上级进行考核。第十六条 考核关系 考核关系如下表：考核对象考核指标考核人考核周期职能部门负责人月度KPI直接上级月度工作态度直接上级其他部门负责人本部门其他人员综合能力直接上级本部门其他人员年度加减分项绩效管理小组年度总分人力资源部汇总职能部门其他员工月度KPI直接上级月度工作态度直接上级本部门其他人员综合能力直接上级本部门其他人员年度加减分项绩效管理小组年度总分人力资源部汇总第十七条 考核程序（一） 关键业绩指标考核表内容确定1. 确定部门负责人、部门普通员工考核表在公司高管考核表确定后，各高管根据签发的考核表，结合自身年度工作计划，在每月开始前5个工作日编制部门负责人的考核表，并在此基础上由部门负责人编制部门内部员工考核表，具体包括：绩效考核指标项，绩效考核标准、权重等，其中量化KPI（关键业绩）指标要注明数据来源和收集途径。部门负责人考核表设计依据直属上级高管考核指标、岗位说明书和部门工作计划，由负责高管与其共同分解制定；部门员工考核表设计的依据是根据部门负责人考核指标、岗位说明书和个人工作计划，由部门负责人与其共同分解制定。考核表编制完成后，每月开始之前5个工作日，各高管向人力资源部送达下属部门负责人及部门员工的考核表。人力资源部汇总各部门绩效考核表，注明由人力资源部负责统一收集数据的指标项和考核人负责收集的指标项，在通过审核后，下发到各部门。在审核过程中，如出现问题，人力资源部将绩效考核表报送公司绩效管理小组进行审批。2. KPI指标和指标值一经确定，原则上不作调整。如遇不可抗拒事件等特殊情况确需调整，由被考核人提出书面申请，并按程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。3. 制定考核组织计划人力资源部负责根据考核的整体要求和数据来源的要求，制定并下达考核具体的组织计划，包括时间安排，各部门上报相关数据的要求等。（二） 考核记录考核期内，考核人对被考核者的考核指标以及考核标准应充分了解，并建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据。在被考核人有异议时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。同时，考核人就被考核者的表现进行考察评估，并不定期进行业绩反馈和指导，帮助被考核者实现绩效目标。（三） 考核数据收集、评分和考核结果计算、汇总1. 月度考核：每月结束后5个工作日内，相关部门负责人根据绩效指标考核表的要求报送绩效考核指标项数据，由人力资源部统一收集、审核并下发。考核人整理日常考核记录并收集考核所需数据，填写个人负责收集的指标项数据、完成其他考核指标的评分以及计算。考核表填写完成后，考核人应在月度结束5个工作日内向人力资源部报送考核表。2. 年度考核：年度结束后10个工作日内，相关部门负责人根据绩效指标考核表的要求报送指标项数据，由人力资源部统一收集并汇总、计算。3. 汇总计算人力资源部负责审核考核表内容，填写统一收集的考核指标项数据，并计算、汇总出各级人员月度或年度考核结果，排序、评定后形成考核报告，并在季度或年度结束15个工作日内上报绩效管理小组，经审批后整理归档，并反馈给各考核对象。（四） 工作态度、综合能力指标考核1. 工作态度考核指标考核每月之初5个工作日内，依据公司员工工作态度考核指标评定表，由考核人对被考核人月工作态度进行考核评分，并在评分结束后报送公司人力资源部门。2. 工作能力考核指标考核年度结束后的5个工作日内，依据公司员工综合能力考核指标评定表，由考核人对被考核人上一年度综合能力进行考核评分，并在评分结束后报送公司人力资源部。（五） 年度考核结果计算、汇总人力资源部负责审核考核表内容，填写统一收集的考核指标项数据，并计算、汇总出部门和人员年度考核结果，并综合月度考核情况，评定后，形成年度绩效考核结果，并在年度结束后的15个工作日内上报绩效管理小组，经审批后整理归档，并反馈给各考核对象。第十八条 考核数据要求各部门和考核人提供的业绩指标数据必需真实、可靠。为保证数据收集结果的真实性和可靠性，可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取相关部门意见等方式，对所采集的数据进行评估，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。考核数据的核实由人力资源部负责组织，相关部门和个人应积极配合。第十九条 年度考核结果评定人力资源部根据年度考核分值结果，对被考核部门和被考核人进行等级评定。（一） 考核等级评定员工的考核结果直接由其个人年度考核分数得到个人评级。月度员工考核分数 关键业绩指标分数 工作态度考核指标员工年度关键绩效指标考核分数=（1月考核分数2月考核分数 11月考核分数12月考核分数）/12员工个人年度考核分数80×年度关键业绩指标考核分数20×年度综合能力指标考核分数加减分项员工个人年度考核系数=员工个人年度考核分数/100（员工个人考核系数超过1.3的，以1.3计，若个人年度考核分数低于60，个人考核系数为0）。公司员工个人年度评分等级表如下：年度个人评级杰出优秀合格基本合格不合格年度个人考核分数111-130101-11091-10060-90小于60年度个人考核系数1.111.31.011.10.91-1.00.60.90（二） 公司员工考核成绩汇总排序为确保年度考核结果分布合理，人力资源部根据考核分值的结果，对各部门人员（含部门负责人）的个人年度综合考核系数进行排序和评级。并上报绩效管理小组讨论审批，得到个人评级结果。公司全体员工年度考核排序表如下：年度个人评级杰出优秀合格基本合格和不合格员工个人综合考核分数由高到低排序（建议参考比例）5%15%70%10%第4章 考核结果应用第二十条 月度考核系数的一般用途月度个人考核系数是确定员工个人绩效工资的重要依据。相关具体内容参见北京中豪基业医疗投资管理有限公司薪酬管理手册。第二十一条 考核结果的一般用途（一） 对在公司工作时间不足两个月或有其它特殊原因的员工，经绩效管理小组批准可以不参加年度考评，考评结果视为合格。（二） 员工的年度考核系数是根据年度考核结果得到的。员工年度个人考核系数是确定员工个人年终效益奖金的重要依据。相关具体内容参见北京中豪基业医疗投资管理有限公司薪酬管理手册。第二十二条 考核结果的其他用途依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：1. 职务升降对所有参与绩效考核的人员：绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核评级为“杰出”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升考虑对象。公司全体员工：一年考核评级为“不合格”的、连续两年年度考核评级为“基本合格”的员工由上级领导提出是否给予岗位调整直至解除劳动合同处理建议，按照公司相关条例，提交对应管理部门办理。被降职的所有员工，评级结果的累计从进入新岗位开始计算。2. 合同签署对所有参与绩效考核的公司签约人员：一年考核评级为“不合格”的，连续两年评级为“基本合格”的，公司将不与续签聘用合同。3. 工资等级升降年度考核评级为“杰出”的员工，岗位工资上调两级；评级为“优秀”的，岗位工资上调一级；评级为“不合格”的员工岗位工资下调一级，连续两年评级为“基本合格”的下调二级或解除劳动合同。员工工资等级的上升和下降比例可由公司决策层根据公司发展状况具体调整。工资等级因考核结果升降后，若在今后的考核中未达到调整标准条件和公司其他制度规定的调整条件，则工资按照调整后的等级实施。4、培训年度评级为“杰出”、“优秀”和“合格”的员工中，对于年度评级为“杰出”和“优秀”的员工，集团给予一定的奖励和表彰；年度评级为“合格”的给予鼓励，提供相关技能提升的培训。年度考核为“基本合格”和“不合格”的员工，由人力资源部与其直接上级和所在部门负责人配合对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第5章 申诉及处理第二十三条 提交申诉被考评人如对考评指标设定或结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第二十四条 申诉受理机构绩效管理小组是员工考评申诉的最终机构。人力资源部是考评工作的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。第二十五条 申诉受理（一） 人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门领导进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报处理。（三） 申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报处理，并将进展情况告知申诉人。绩效管理小组在接到申诉处理记录后，一周内就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。第6章 考核评分表设计考核评分表填写说明第二十六条 考核评分表中各项考核指标的权重，在考核期初，由被考评者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。第二十七条 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的关键业绩考核指标、工作态度、综合能力等的定义、说明或评定表描述进行评分。第二十八条 评分和考核计算过程中，评分值取整数，考核系数保留两位小数。第二十九条 考评评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出被考核人的最终得分。表1 公司员工月度KPI（关键业绩）考核评分表被考核人：部门：岗位：考核人KPI（关键业绩）考核评分分类指标形式序号指标名称指标项说明考核标准考核指标完成情况权重（%）得分备注量化KPI指标常规指标考评得分计算标准：低于基础值：0分低于目标值，达到或高于基础值：70分低于挑战值，达到或高于目标值：100分达到或高于挑战值：130分若绩效考核标准只设定目标值，则达到或超过目标值：100分，未达到目标值：50分由于自身原因对公司造成损失，金额超过两千元者，自身承担50%，上级领导承担30%，部门负责人承担20%特殊指标个人月度KPI（关键业绩）考核得分填写说明量化KPIi得分值参照考核评分方法，单项最高分130，最低分30； 考核日期：年 月 日 至 年 月 日表2 公司员工月度工作态度考核评分表 考核日期：年 月 日 至 年 月 日被考核人：部门：岗位：考核人工作态度考核评分序号绩效指标指标项说明评分标准权重得分 备注1积极性20%2协作性20%3责任心20%4纪律性20%5出勤率20%工作态度考核得分填写说明关于工作态度指标的评分标准请查阅附录员工工作态度考核指标评定表表3 公司部门负责人年度综合能力考核表 考核日期：年 月 日 至 年 月 日被考核人：部门：岗位：考核人部门负责人综合能力考核评分序号指标名称指标项说明评分标准权重得分备注1团队合作10%2应变能力 10%3责任管理10%4沟通10%5创新能力10%6解决问题能力10%7决策能力10%8效率10%9计划和组织10%10专业知识10%被考核人签字：考核人签字： 年 月 日填写说明：关于综合能力指标的评分标准请查阅附录员工综合能力考核指标评定表表4：公司一般员工年度综合能力考核表考核日期：年 月 日 至 年 月 日被考核人：部门：岗位：考核人一般员工综合能力考核评分序号指标名称指标项说明评分标准权重得分备注1沟通理解能力25%2计划执行能力25%3专业能力25%4学习能力25%被考核人签字：考核人签字： 年 月 日填写说明：关于综合能力指标的评分标准请查阅附录员工综合能力考核指标评定表表5 加减分项汇总表评分表被考核人:部门:岗位:考核人:加减分项汇总类别加权项内容次数加权分值备注加分项类别减权项内容次数减权分值减分项被考核人签字：考核人签字： 年 月 日审核：审核日期：经办人：经办日期：填写说明：关于加减分项成绩的计算和评分标准请查阅考核办法第十三条表6：公司员工月度考核评分表考核日期：年 月 日 至 年 月 日被考核人:部门:岗位:考核人:年度考核汇总考核内容得分权重最终得分备注KPI(关键业绩)指标60% 80%工作态度20% 40%（ ）月份绩效考核得分：绩效考核得分 KPI(关键业绩)得分 工作态度得分（ ）月份绩效考核系数：（ ）月份绩效考核系数绩效考核得分/100绩效改进计划：被考核人签字：考核人签字：审核：审核日期：经办人：经办日期：填写说明：关于个人月度考核成绩的计算和评分标准请查阅考核办法第三章表7 公司员工年度考核评分表考核日期：年 月 日 至 年 月 日被考核人:部门:岗位:考核人:年度考核汇总考核内容月份绩效考核得分平均得分权重最终得分备注月度绩效考核得分情况一月份80%二月份三月份四月份五月份六月份七月份八月份九月份十月份十一月份十二月份综合能力综合能力得分：20%加减分项得分 个人年度绩效考核成绩：个人年度绩效考核成绩80×平均月度考核分数+20×综合能力指标+加减分项个人年度考核系数：个人年度考核系数=个人年度绩效考核成绩/100个人年度考评等级:考核人点评：被考核人签字：考核人签字：审核：审核日期：经办人：经办日期：填写说明：关于个人年度考核成绩的计算和评分标准请查阅考核办法第三章第7章 附 件附件一 员工工作态度考核指标评定表评价等级ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标分值区间1011309010060890积极性积极性非常强，在积极完成自己本职工作的同时，还能主动分担领导压力，要求额外工作任务。积极性强，在完成自己本职工作的同时，还能够按领导要求完成额外工作任务。有一定的积极性，能够完成自己的本职工作。毫无积极性，从不主动承担工作任务。协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心对工作倾注自己的全部精力，有强烈的责任感及使命感，工作中从未出现过疏漏。责任感较强，对待本职工作认真负责，偶尔出现一些小的疏漏，对工作基本无影响。有一定的责任心，对工作基本负责，有时会出现一些问题并对工作产生影响。工作中毫无责任心，经常由于疏忽而导致工作出现问题并对工作产生影响。纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差出勤率工作期间从未迟到、早退、请假，出勤率100%，表现出色。工作期间从未迟到、早退，并从未在工作繁忙期请假，对工作基本无影响。工作期间偶尔迟到、早退，有时会在工作繁忙期请假，对工作有一定影响。工作期间经常迟到、早退，并且请假次数较多，严重影响工作。附件二 员工能力考核指标评定表1. 管理人员能力考核指标：评价等级ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标分值区间1011309010060890人际交往能力关系建立容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭团队合作善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会他人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队发展易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与他人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服他人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让应变能力待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力能积极影响他人的思维方式和努力方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力领导能力评估能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示建立期望善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标设定和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改判断和决策能力战略思考能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按部就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题的能力能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能做出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分