论我国企业进行国际经营的战略模式选择(共8页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上经济全球化是世界经济发展的必然趋势，它对整个世界的经济发展产生了深刻影响。本文就中国企业应对经济全球化的策略进行探讨，提出中国企业抓住全球化机遇和迎接全球化挑战、提高国际竞争能力的六项建议，具有十分重要的理论价值和实践意义。关键词：中国企业 经济全球化 策略 核心竞争能力论我国企业进行国际经营的战略模式选择国际化经营已成为当今企业经营的主导趋势之一。国际化可以帮助企业了解国际市场信息，寻求到更大的市场空间和更好的资源供给，缓解国内企业过度竞争的矛盾。与此同时，国内巨大的市场空间和发展潜力也吸引了许多国际资本，许多企业把进入中国市场作为其战略目标，并在中国积极进行收购探索。随着人类科学技术的进步，特别是当今交通、信息技术的发展，使得各国企业跨越国界组织生产，在全球范围内有效地配置资源成为现实可能，促使世界经济逐步呈现出全球化的趋势。经济全球化的实质是各国追求国际生产的一体化，在全球范围内有效配置资源，追求国际分工和比较利益的最佳效果，实现企业利润最大化目标。面对新的形势和新的市场条件，每一个企业都在自觉或者不自觉地去适应全球经济一体化的需要，面向全球大市场进行国际化战略调整。正确认识全球经济一体化的新形势和世界市场的新特点，是中国企业进行国际化经营战略调整的前提和出发点。全球经济一体化和世界市场的新形势、新特点，集中表现为新一轮的企业兼并浪潮和跨国公司新的战略趋向。20世纪90年代以来，国际上又掀起了新的一轮企业兼并浪潮。均是是相关专业领域强势企业的合并、兼并和重组相结合，跨国兼并比例显著提高，而且更多地表现出明显的企业战略和长期目标的投资行为，因而被舆论称之为“理智兼并”，完全不同于以前的企业兼并浪潮所表现的那种企业在投机商的鼓动下以融资方式吞并其他企业后，再将公司分割出售，从股市差价中谋取暴利的“恶意收购。新一轮企业兼并浪潮，体现了企业为适应全球经济一体化所推行的新的发展战略，那就是为了应对国际大市场的激烈竞争，构建企业的国际竞争力。这充分表现了全球经济一体化形势下，企业间的竞争更加集中地表现在跨国公司之间的竞争，而且竞争的区域性也日益相对集中在东亚，特别是集中在中国市场。更多的跨国公司越来越认识到中国市场已经是世界上最后一块有待开发的巨大市场。中国正在成为众多跨国公司的重要生产基地、采购基地、研发基地和主要销售市场。现代经济学的研究成果认为，当存在不完全的市场时，跨国公司是进行国际生产的最有效的方式。“强强联合”的“巨无霸”战略被普遍采用，跨国公司日益显示出格外重要的战略意义。许多实力雄厚的跨国公司纷纷实行生产国际化扩张，调动大量资本进入国际市场，进行国际直接投资，其中绝大部分进入正处在经济起飞阶段的发展中国家，不仅扩大在国际市场的占有率，使自己的投资市场和产品销售市场在空间上有新的拓展，而且通过国际直接投资，获得对东道国相关企业的经营控制权，使自己的经营理念和决策机制从国内延伸到国外，从而使获得利润最大化成为可能。从资源禀赋丰裕的国家和地区获取某种资源或要素，不仅可以解决跨国公司在母国投资难以解决的资源短缺的问题，而且在这些国家或地区，取得某种资源显得更为便利。在这种情况下，跨国公司倾向于到这些资源禀赋丰裕的国家和地区投资。规避风险的需要，是跨国公司扩张战略的另一方面的现实选择。即使在全球经济一体化的形势下，各国投资市场状况仍然存在很大的差异，同时各国经济的运行周期也不同。因此，国际投资面临复杂的市场机会和市场风险，如果投资决策失误，投资者将会承受难以抵御的巨大风险。把市场建立在企业内部，通过这个内部市场，把相互依赖的各部门生产经营活动置于统一的控制之下并保证相互之间长期稳定的供求关系，产品在跨国公司设在各国的子公司之间贸易(内部贸易)，使用公司调拨价格，既能使公司内部资源转移的交易成本最小化，又能打破外部不完全市场存在的各种贸易障碍，顺利实现国际贸易，从而避开市场风险。中国的经济改革将进入以开放促进改革的新阶段，中国的企业改革与发展必须从出口导向战略向国际化经营战略转变。按照现代经济学理论，在不完全市场的情况下，跨国公司是进行国际生产的最有效的方式。但我们还必须注意跨国并购可能造成的垄断、产业渗透和国有经济战略性地位丧失的潜在危险。以国际化的眼光来审视企业的总体战略。在依据国家产业政策的基础上，着眼于全球范围来考虑产业发展前景，确定经营方向，寻找市场切入点。在确立国际化发展战略前，要对全球市场进行全面的分析和研究，包括前面的对跨国公司国际兼并和市场扩张的分析，以及对国际化分工趋势和格局的把握，对投资环境的深入调查了解，在产品结构、市场范围、竞争层次等方面，也要从国际化的视角审视和定位。构造中国企业的国际竞争力，对于一个具体的企业来说，就是要从国际化视角构造企业的核心竞争力。Internet互联网技术的创新发展和广泛应用，使市场竞争更趋白热化。企业之间的竞争不仅日益加剧，而且竞争的内容也随着经济的发展而加深、扩大。核心竞争力已经成为企业能否占据市场领先位置、控制未来市场主动权的根本。也是中国企业和发达国家企业特别是跨国公司的差距的体现。核心竞争力的形成，反过来又会影响企业的未来行为和战略选择。企业必须注重在全球经济一体化的世界统一市场形势下，技术创新和技术领先，通过重组、剥离等多种方式突破既有的核心竞争力，引入并接受新的核心竞争力，构造成为以国际市场为依托的更高层次的核心竞争力。利用国际并购浪潮和并购方式，采取战略联盟的战略是重要的战略选择。如果说努力培育和提升企业的核心竞争力、采取战略联盟等方式，是中国企业的国际化经营战略中的积极性的进攻性战略选择，那么，可以说防止外国企业、跨国公司的恶意收购，就是一种防御性的但也是一种必要的战略选择。总之，中国企业的国际化经营战略，应该是一种全方位的培育和提升国际竞争力战略，是一种立足于全球统一大市场的发展战略，每一个企业都要在全球经济一体化的时代大潮面前，作出适应自身发展需要的战略选择。通过强强联合、兼并重组、互相持股等方式进行战略重组，依靠科技进步淘汰落后产能，实现企业的组织结构调整、优化和产业升级。市场经济的基本规律是“物竞天择，适者生存”。中国大型企业集团的组建，一方面，在产业结构和产品类型趋同的部门中，通过兼并、收购、“强强联合、优势互补”等一系列途径，推动市场竞争促使行业内部资本迅速集中和积聚，形成大规模企业集团；另一方面，发挥高新技术产品及名牌产品的强辐射力和强凝聚力，以产权为纽带通过合作、参股、控股等多层次的联合，发展集团型大型企业。在此基础上，借鉴国际跨国企业的国际化经验，遵循跨国经营的规律，逐步走向国际。“自觉参与国际竞争，实施国际经营战略”是经济全球化背景下提高我国企业国际竞争力的观念基础。在中国企业界，多元化经营观念在大型企业集团中有一定的市场。但是，这种经营观念是否适宜值得商榷，巨人集团的下马主要原因是其盲目进行多元化经营、从事企业不具备核心竞争力的房地产业务，导致全盘皆输，这给中国的企业集团敲响了警钟。 相反，我国家电业的巨头海尔集团对多元化经营的看法就十分理性。张锐敏认为，中国企业要想壮大就不能不考虑多元化经营，但把多元化经营看作是东方不亮西方亮，这边赔了那边补，其出发点是错误的。海尔集团未来会进入多元化经营状态，但要保持两个原则：一是把自己最熟悉的行业做好，再用资本运营筹集来的资金发展其他行业；二是不讲东方不亮西方亮，进入一个行业，就一定要成为行业的前三名。张锐敏的观点有点与美国通用电器公司韦尔奇的观点相类似。 在我们看来，对待多元化经营要采用辨证的思维方法。多元化经营果然可以分散的风险，但同时这也会分散企业的资源能力，特别是从事一些陌生的、企业不具备核心竞争力的行业时要特别谨慎。 不论是否从事多元化经营，我们都必须抓住提高企业核心竞争力这一根本问题，围绕提高核心竞争力对大型企业集团进行重组或调整。 企业国际化经营战略的意义经济全球化是当前世界经济发展的一大趋势，国际竞争国内化、国内竞争国际化愈演愈烈。整合国际资源、增强企业竞争实力、努力抢占国际市场是企业发展的战略选择。制定企业国际化经营战略要求企业着眼于世界市场和世界资源分布，要以全球化的视野和眼光来优化企业的经营活动，而不是将全球运作分解为多个相互独立的经营活动的简单组合。因此，企业国际经营战略主要有以下几个方面的意义：1.协调和整合企业分散在各地的业务；2.预计和应付全球环境与东道国环境的变化；3.获得全球资源共享；4.规避企业的国际化经营风险。随着我国经济体制改革的不断深入，对外开放的不断扩大和外向型经济的发展，我国企业如何进行对外投资、发展国际化经营的问题已成为当今企业界和理论界的热点之一，而且许多有战略眼光的企业也已进行了积极大胆的尝试。从我国的实际情况看，在坚持改革开放、促进社会主义有计划商品经济发展过程中，有一大批企业增强了实力和活力，开拓了视野，具备了面对国际市场进行竞争的能力，也需要在国际范围内更广泛地寻求进步发展的机会。因此，我国企业积极利用自身优势，开展对外经济技术交流。参与国际间的分工、协作和竞争，即兴办跨国公司，实行国际化经营，这都成为发展外向型经济的必然趋势本文就我国企业开展国际化经营的必要性和可能性，目前的现状和存在的问题做了一些研究分析，旨在探讨建立发展具有中国特色的社会主义跨国公司的途径，为国家制订相关政策促使我国企业国际化经营的健康发展提一些切 实的建议。 本文分为三个主要部分。第一部分主要论述我国企业发展 国际化经营的必要性和可能性国际化经营是当前世界经济发 展的新潮流。企业发展国际化经营有利于扩大、出口市场；有利 于组织各项资源的相互补充供应；有利于学习先进技术与管理经验以及培养和锻炼人才有利于我国消化和转移国内过剩加工 能力和传统技术，加快产业结构和产品结构的调整；有利于组 建企业集团，增强国际竞争能力。同时，我们也已经具备了发展国际化经营的比较充分的条件我国的现代化建设已经取得 了巨大成就，有了相当雄厚的经济实力；我国已经有了一批有能力进行海外投资并参与国际竞争的大型企业；竞争加剧导致一些机会和条件为我所用；十多年来的改革开放已经使我们积累了一些国际商务经验，锻炼了人才；并且在某些行业确立了自己的优势。 第二部分就企业发展国际化经营的战略和策略作了理论上的阐述。对目前三种主要的国际化经营方式，即进出口贸易、技术授权和对外直接投资，在理论上进行了比较，指出我国企业目前应如何进人国际市场开展国际化经营，并提出了理论依据同时，还指出我国目前已有四大类型企业成集团，即已实行国际化经营的外贸专业总公司；大型主产性企业或集团；大型工贸、技贸、农贸，银贸公司或集团；大型金融性、服务性公司可率先在海外投资，他们是中国特色的跨国公司的生长点，是我国企业的希望。最后，还对实现国际化经营战略的基本策略作了介绍，并就我国的实际情况，对我国企业以何种方式开发新产品、投资区域重点应置于何处，企业发展国际化经营的有效途径以及投资目的等问题提出了一些切实的建议。 第三部分首先介绍了自改革开放十几年来，我国企业开展国际化经营的现状以及已取得的主要成绩。但是，因为我国企业的国际化经营尚处于初创阶段，因而在宏观和微观两个方面都不可避免地存在些亟待解决的问题紧接着针对我国企业在开展国际化经营中存在的主要问题，就我国企业如何进一步开展国际化经营提出一些相应的赚建议，促使我国企业国际化经营能健康稳定地向前发展。从企业视角看中国企业国际化经营的几个误区随着越来越多的跨国公司进入国内市场，国内企业也将目光投向海外，大举向国际市场进军，以期在激烈的全球市场竞争中求得一席之地。国内企业正在承受着前所未有的国际化经营压力，这些压力一方面来自国内日益激烈的竞争环境和日渐饱和的市场，另一方面来自企业生存和发展壮大的需要。开拓海外市场、实施全球战略、打造跨国公司，早已是一批较有实力的国内企业进一步发展和成长的必由之路。近几年中国企业“走出去”步伐加快，据商务部统计，中国5000多家境内投资主体设立的对外直接投资企业近万家，分布在172个国家或地区，对外直接投资累计净额达906.3亿美元。然而，对于大多数习惯于国内市场竞争的中国企业来说，国际化经营还是相对陌生的，不少企业对国际化经营常常感到无从下手，在探索国际化经营道路的过程中，出现了一些认识误区。为了国际化而国际化国内企业开展国际化经营时，最常见的误区是“为了国际化而国际化”。不少企业觉得产品外销，到海外办厂，引进几个海外人才，就是国际化经营了，其实国际化经营并没有这么简单。跨国贸易、跨国投资、国际化经营管理团队，只是企业国际化经营的表面，而国际化经营最深刻的内涵在于企业经营管理战略和思维的国际化。国际化的战略与思维，是经济全球化时代向企业经营者提出的新要求。从某种意义上说，企业的国际化经营首先应该是经营理念与思维的国际化，没有国际化思维而贸然采取跨国经营行动，很可能会导致失败，国内企业早期国际化经营探索阶段的实践，也证明了这一点。国际化的战略与思维，要求企业经营者不能孤立地看待国际化经营，应该将国际化经营与企业的全球营销结合开来。换句话说，不能为了国际化而国际化，国际化应该是全球营销中的国际化。首先，国际化经营是服务于企业长短期发展目标的。企业在开展国际化经营之前，必须明确目标，如扩大规模，创建品牌，整合资源，获得技术与经验等，如果目标不明确，国际化经营就可能失去方向，不但不能成为企业长远发展的新增长点，反而会影响企业整体发展；其次，国际化经营应该是企业营销的一部分，而不能替代后者。全球营销的外延要比国际化经营大得多，只有企业通盘考虑，从全球营销的高度考虑国际化经营方式、才能真正发挥国际化经营的推动作用，避免决策失误。海尔集团提出的“先有市场，再有工厂”的海外经营理念，就是成功的一例；最后，国际化经营决策要谨慎。高风险、高成本与高回报的特点，决定了国际化经营并非适合所有企业，或特定企业的所有阶段，盲目跟风，草率投资，必然导致决策失误。只有到海外投资设厂才是国际化不少企业以为只有到海外投资设厂才是国际化，其实到海外投资设厂只是企业国际化经营的一种高级形式。国际化经营不仅包括对外直接投资，还包括企业一整套国际化举措，即便没有到海外投资设厂，企业仍然可以是国际化企业，仍然可以是跨国公司，福耀集团就是一个典型的例子。福耀集团是国内最大的汽车玻璃专业供应商，其出口量占国内汽车玻璃出口60%以上，出口市场覆盖加拿大、美国、日本等几十个国家。在日本以及北美汽车配件市场，福耀集团占据了近20%的份额。然而，福耀集团在海外无一设厂。福耀集团董事长曹德旺就指出：“福耀现在就是跨国公司，不在海外设厂，也并不会影响我跨国企业的将来，但以后可能会考虑在不发达国家像印度、东欧地区等建厂。”他始终认为，“在发达国家不宜建厂，这是一种扬长避短的现实策略。”因此，是否到海外投资设厂，什么时候到海外投资设厂，因企业不同而不同。一般来说，企业开展国际化经营需要具备三大要素：国际化经营动因、一定的企业竞争力和适宜的投资环境。到海外设厂不仅要满足上述要求，还与企业所处行业、产品特点、企业营销模式等有关。总之，国际化经营并不要求企业一定到海外投资设厂，企业应综合考虑自身条件、行业状况、海外投资环境等因素，灵活处理。国际化与企业经营本末倒置有些企业将开展国际化经营看成灵丹妙药，过分强调国际化经营的地位，忽视企业自身存在的经营管理上的问题。国际化只是实现企业发展目标的手段和途径。国际化经营需要企业的一定竞争力作支撑。对企业来说，真正的根本在于过硬的产品、优质的服务、高效的管理，这些是企业在国内市场生存和发展的基础，同样也是企业国际化经营的根本，没有这些，无论如何不可能取得成功，优秀的国际化企业均是证明。首先，企业拥有某种优势资产，是开展国际化经营的前提条件。以海外直接投资为例，从出资物角度来看，无论是以资金出资，还是以品牌、技术或管理经验出资，均要求投资企业要么拥有较强的资金实力，要么拥有可资利用的无形资产，拿不出什么优势资产，又不能通过各种渠道获得优势资产的企业，根本不可能从事海外直接投资。从海外投资过程来看，整个海外投资过程可视为企业将自身优势资源和能力延伸到国外，与国外优势资源相结合，从而为企业创造新的利润增长点的过程。这一过程的顺利进行，很大程度上有赖于投资企业拥有某种优势资产。其次，企业拥有较强的国际竞争力，是开拓国际市场的重要保障。依照投资前是否已进行市场开拓，国际市场开拓可划分为两种情况：一种是投资前期的市场开拓，一种是投资后的市场开拓。无论是前期还是后期，均需要企业具备一定的国际竞争力。以制造业为例，只有企业拥有了过硬的产品、优质的服务和先进的技术等，才有可能征服当地市场，否则，海外直接投资无任何基础可言，即使投资了也可能无法打开市场，陷入经营困境，最终导致失败。拿海尔集团的海外投资来说，其较强的产品竞争力，为其投资前期和投资后的市场开拓做出了巨大贡献，可以说，没有海尔集团艰苦的市场开拓努力，其海外投资企业很难在当地立足。最后，企业的管理竞争力，是海外企业有效运作的重要保证。海外企业管理是中国企业国际化经营和对外直接投资的关键环节之一。对于购并式的海外直接投资来说，购并后的企业整合显得更为重要。购并后企业整合的顺利与否，往往直接影响整个投资的成败。一般来说，企业的管理竞争力越强，尤其跨文化管理能力越强，海外企业的运作就越好，其发展也越快，购并后企业整合得也就越迅速。因此，中国企业只有不断提升管理竞争力，才能保证海外企业的有效运作。经营国际化就是经营当地化企业界有一种观点，认为经营国际化就是经营当地化，这一观点值得思考。经营当地化应该是经营国际化的终极目标，经营当地化有助于消除投资东道国的各种无形障碍，有助于企业充分融入当地社会，整合当地资源，从这个角度说，上述观点没有问题。不过，经营当地化的具体实施存在一个时机问题。通常在国际化经营的初期，不宜草率地实施经营当地化，如果经营当地化的时机把握不好，国际化经营很可能功亏一篑。因此，企业在开展国际化经营时，要特别注意当地化策略的实施，过犹不及，当聘用的当地管理人员未能充分接受企业文化时，不宜盲目当地化。宏基董事长施振荣就曾指出：“要积累国际化的实力，人才是第一要务。宏基早期（在海外）的管理当地化并不成功，我们太早授权给当地管理者，在对宏基认同感还不够强的时候，他们自然也不会站在为公司着想的立场上。”明基并购西门子手机业务失败就是一例。在收购过程中，明基向西门子只派出了10余个管理人员，希望能够将原西门子管理团队和员工改造为己所用，然而结果是明基的预期过于乐观，10余个管理人员根本不能稳定住局面，而改造原有团队为我所用，几乎是一件可望不可求的事。虽然明基并购失败的原因很多，但“未能在关键岗位布置足够数量的、价值观统一的管理者”，是其中一个重要原因。国际化经营要求淡化企业文化不少企业有这样的误区，认为既然是国际化经营，就要遵守国际惯例，企业文化自然是越国际化越好，原来的企业文化就要有所淡化。这种想法乍听起来似乎有道理，但在企业国际化经营实践中，这种想法是有问题的。首先，企业文化是企业生存和发展的重要保证。一个企业没有企业文化，就好比一个人没有灵魂一样，无论是企业并购，还是海外企业管理，企业文化均是重要的影响因素之一。因此，企业要重视企业文化的力量，在国内经营时需要形成有自己特色的企业文化，而在开展国际化经营时，更应该不遗余力地推行自己的企业文化；其次，跨国公司大多历史悠久，普遍重视企业文化的传承。跨国公司的国际化经营已相当成熟，其企业文化在国际化过程中不但没有淡化，反而在东道国得到推行和传承，甚至成为这些公司的无形资产，成为其品牌形象不可缺少的一部分；最后，跨国并购的整合及合资经营，均需要企业文化、价值观的统一，前面谈到的明基并购西门子手机业务失败的例子，就说明了这一点。而在企业合资经营中，企业文化更是起到了团结力量、化解矛盾、激发工作热情的促进作用。因此，在国际化经营中，企业文化不但不能淡化，反而要加强。国际化经营中的企业文化建设要注意以下两点：一是注意吸收东道国的优秀文化元素，使原来国内的企业文化适应海外的实际情况。如海尔集团就成功地将海尔管理理念和企业文化移植到美国海尔，并根据美国员工的文化背景加以改进。如将“6S班前会”制度中的“负激励”做法，改成了“正激励”，效果非常好，就连海尔青岛本部也随之做了改进。所谓“6S”指的是整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全6项工作的英文首字母，每天工作表现不佳的员工，要在“6S班前会”上反省自己的不足，即“负激励”。美国海尔员工则改为每天请工作表现较好的员工介绍自己的经验，即“正激励”。二是注意处理好国际化管理团队企业文化认同问题。许多企业很重视在普通员工中推行企业文化，但却忽视了企业管理团队的企业文化认同，尤其是那些采取“空降”方式组成国际化管理团队的企业。以李宁公司为例，其管理团队可以用“全面西化”来形容，大批高级管理人员以“空降”的形式进入企业，而这些管理人员在经营理念和企业文化上，并未融合到李宁公司中。2005年底，品牌总经理乐淑钰空降李宁公司，一年后挂冠而去，李宁公司的执行总裁张志勇就指出：“李宁公司今天的问题，不是产业环境和战略选择之因，而是战略执行和组织文化成为了新的桎梏。当因业务的需要大量引进中高层管理人员、而其原有文化和行为示范与公司的价值观出现差异时，必然引起所有员工对公司原有价值观的困惑和怀疑；这种怀疑的结果如果得不到鲜明及时的澄清，必然会引起混淆和模糊，导致出现低绩效。”卢丹.张炜 期刊论文 -科技进步与对策2004(02)郭庆 来源:经济管理2003年第7期杨光铮：“我国工业的国际竞争力及名牌战略” 内蒙古财经学院学报2000年第一期9-13页； 倪义芳 吴晓波：“世界制造业全球化的现状与趋势及我国的对策” 国家自然科学基金项目与浙江省自然科学基金项目，中国软科学2001年10月，24-28页； 袁开坤 朱仲羽：“我国企业与跨国公司构建战略联盟刍议” 苏州铁道师范学院学报：社科版 2001年3月15-19页； 曾端祥：“全球化发展新态势与中国战略选择” 江汉大学学报2001年1月12-17页； 佘镜怀：“试论中国民族产业国际竞争力整体提高战略” 当代经济科学2001年5期49-56页； 成思危：“经济全球化与中国的应对” 中国软科学2001年3期8-12页； 毛蕴诗 程艳萍：“跨国公司的进入与中国企业的战略反应” 广东省自然科学基金资助项目学术研究2001年4期25-31页； 王核成：“中国企业国际竞争力的培育” 国家自然科学基金资助项目经济理论与经济管理2001年4月42-46页； 柳卸林 胡志坚：“跨国公司的创新全球化战略与中国企业的对策” 中国软科学2001年3月18-22页； 陈锦华：“经济全球化与中国企业家创新精神” 在2001年全国企业家活动日上的讲话（2001年4月22日）中国企业报2001年4月23日； 湛柏明：“中国工业国际竞争力现状、因素及对策探讨” 武汉大学学报（人文社科版）2000年2月178-182页； 陈明杰：“21世纪中国企业创新展望” 企业文明1999年12月8-10页； 李琳：“试论经济全球化的主要特点” 企业研究2000年8月13-14页 专心-专注-专业