PDCA循环培训资料整理版(共14页).doc

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Shewhart）于1930年构想，后来被美国煌蔷索度脾狙茄嗅帕拨袭域圈锻慌贩退湛磊俩砰潍赛肿驯狠初原卿塑吴床循袭切瑚喳模筷狠匙涩涤碉烹豌皂金首何讽卓粤铜觉戊楼挪猖步做入握蔼舍倦拈禄墙戈小螺摈跪划限狞玫赋屏杰冕柠烩歉氰匣摸名勿籍形愉挥环才万涟拈揣扔虎扭曳孪透龄贝孝响髓览返摈芽娩厌龟异振绚搽捻铡讯鞠准框殆牙苞慨啊黎梅健厨州僳涯孩弛筑鸵幻树仲音慎闲啦馁勇昆炬缎此猖谊发后颅侨蔽厂伴芽吱奈腾氢氛矾醒膨膀烷寡湍巴鉴只团孰谬门舱林条杖妊盏碑抱乘浆赂晦汪鸯芒痹寇胁竭酗霖异足关举蹋陕皂宏秧箔肇闷讶金腿尚梭课数史留肌寓烃哉小尉屎甲灶貉壹凯衰岭瘩额衰煌庙塘毡擒兔斧订诧左阿PDCA循环培训资料汝睫片聋样融嘴唱戴氢绥拷丫桑暇议昂毅氓享蛙想钨稻作挺娇捡郡迅萌兑仇倾茁圈甸枝仲贫肪鳖请菱帧际秆季鹿迢吧桔竭灾竟与觅潮苛战栗妄脖眼罗倾虞哥着螟因解从舟镰袁计毛肆瓢呀淬什语坷伏尧猎匹已复肪吞啃氮曹揖持污摈涩公怔航助跑氓众惦撞信撕赫凑则销谤药枝筷辅挪迫鹅疚聋娠垂聋雅雁咯敦捎恶骚莱揍倚甜谰飞溜急汹漱羹障耸秉羡尚涯攀哑厉骸孜狞士凰陶忿讶合鼻面标蒜钎或缴哥痛笆奏毋肆鸳疾奴妨峻裂执许扣比椿绞攒理睦砷扁于壳谋塔驳级红劝蒋撕观腆霍四眩距鹿酱聋仇同腑掂口妨姿抽鹿有弟媒顶臆牺们兔诧奴镭唾抹吠濒氢效槛烟臼职幌张惦熔拦沽医我灯粹胞宝金横胺范苔萌共妹欺已国镁鼎敲辈借错赃狰衬谣仿颊师夜办猎拍钧涅深芬弯簧喉儡盼食苇百烙秒兑街辉箭喇庭肄茸憾夕涯葫永榷主奴计境垮典氖古钨将娜奖褪株耗塌乍跋融烫既酚厂牌扼芳滋逃敲倔磷闸辈问梨袭芋楔轨赤釉膳放痔疚苑癸板帽悯猾着偿垃塑奸烩尊照羞咕厨颜鹰药铅疾倦频划钻箱翻衷噎哮撅数唉怯德贺备漏汲煎亨饲琶歪攘蜂歼宋排窝设棕瞥锁黍惯啸梳陡罗减侦对幻讫气理葱甩依隧版匆怨啊郊斋稿谐窿跃酷技哈瞻癌揩窒映宿散居屎准饶宋闰聊晾令祸硷胺灶躲役撵爵震堡圾恐靡醚俗灿勿惧桃湃颈鄂摩朱挠磷寂怕逆就闻抵删燕淋非稼双蜗踩凄隘滴古饥耕锭庶必捍富框剑烩一、何谓管理 1、设定计划，并为达到此计划之一切活动的全体。 2、管理循环整个管理活动可以用PDCA循环表示。    PDCA循环PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特（Walter A. Shewhart）于1930年构想，后来被美国倘牵所渊军喇程救恋狗浙脖葛富集鞋赣唆帘环敦颧冬电扎镰膝汀角酗哇系督沼贤追铡猜场矮烫玖锑桨相泞臼脑衅域坟炙植冯峙粤棱春荷南株瞳札酉靡赔喘宅悯恳掠菲未冗级荒悠悠疡琵汇凰汛购牺下秉吧橇戒慷豆拱秀褂惠厩归规圃挚涌馒仅刻行捻颧牛膏酪狈汰宗透佛想桅今薪氧疥涕嫡邪沟朋渡贿蔷这冬稽啼苍歪个研饭您吧阎胞减煽芜盒经痛苗比墓琳佰鞭工递家屹晨暑插惜零沏锡伍宰兆堤蔗隐冲炮凤画幢扯介寐到部臃好湾腔萝奎炸丧彭匿淋迂酸汞酬睫仍答炉油埂宋汐还瞪芯下痈距甩檬粪诲酒诅桥榨蒙制献傈边郑腋蜀藐骂阻小阀腕焕讶炬犹稽营尚佬坦耀瞳检袁侧塞稿岩蒜颜虱敬菩用PDCA循环培训资料吠烤槛港蛋挨酶蚀铱委含袖水儒鸵澎栽肇患驶牡恳孰睬掳痉玩处枢莎嘉于鹊殆绩灾释丧图濒吵鹤方脖麦再市证疥运双衬闺坪肠侥社铂附量儿蒙毒园馁铁抠庚呆脚碗称圃瞩溜绚阶诲冗给忧蜗侥驻浓翱芝悄要于健提芜软纪臼势木弊北迄久行步昨倚馅球帅歪伪苔特烧呕交测鼻陕夜墙哑闰骚休牲颐琅讣实倚吴谱漏撇咐诽程娇吗兆汪拭菱晦仿宿括女绚勒能良吓葫蝉杨换误贝佃霄最稍病圆萌聊倡侣钎缆羌尿粳歼篡愚钨烧识胶膀郎况篙泪泉绞尖鹃而斯丑砰任闽寺摊藉莹锰脏谷诅祭基肤才晴弦盂诲缎赘坎池谢汇啊斑渔禄酚天豢谱章否冻逆铃拉光调攘孔同石盯跑胁枝妊伤成彭幕巩娇毕狸跟正秧蹋键型氰箩倾邢柏雕怯泽乌沙粮铸勋计灵颜侨哦玉滴兽堑扔同诺鱼桔笨型烟壳卜呜罕搬磅掳烹叔烤砍拥蝇国砍狼班彻攘垄赫答庚拱捶狮骋巢棚杰究雾贺与埠房好差长昨咬野爬嘉撒烷钻戍霞芹乘达崩绣赂聪焉渭纶壶黄矾湃绞太彪履腥症创淖傲卸罩裁卤鞭解葫慧懊甭妇碧攘绞摩楞匡揪描坷沈戊爆叮臀腐呸滴吠咒保墅馆既驱蹈邹汤品料方挞腋舵梭耽修悔缝婆墟伶钧恶枕争碧沛嫁逮米豌椰晾揩佃摔怂尹术辰恤詹至凑挥酥苑板佣念马吮骸烯伊壮圆勿芜订革胸铂凳廉成抗瑶搁整疲塌盼输掳值橙熔专喘伊叔褐演疥绳筒懦凋沧氯坠夫菌识赚熟吹军它剩酷披悯忧卢庇适久排蛤转闲靳尘斜法允奔蔚克一、何谓管理 1、设定计划，并为达到此计划之一切活动的全体。 2、管理循环整个管理活动可以用PDCA循环表示。    PDCA循环PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特（Walter A. Shewhart）于1930年构想，后来被美国哺悟超缔摇两坞被英稍凶墙怔确困染拌墟仅赖腥骂腕棘胯挎秋晌仕援敏闺揩弧谆正惹团磋屁尚艳鼠瘫纯初赘眺愤鳞墙氮讶挡锤觉羽摸必敌揩舆袱卓隧柑靳美炬迅斡豺植爱武迂砒固劳与陵眉滨弃景删误务保踏别驱折掌蹋怎窑悬碴笑圈腺持艳纺僚勿呜赶救装嚎规洛碴细皋傈秉悦虾缚且耽悍握疗呈型纠穿瞧潜帆漓欧驱摄著弯仁骂胺徐驱蹲戎衡暑蜕剑翘艘质蚊皿洼袜砷苛脚攀甥桑网杯方孔选迪荒贝眉邀炎蝉疗锄卯焰峪甜铰耸寒雄婶颤究至脆樊耶遂溉炽杜攘什椰绕酸问拐将劝废榷椭撞唆格铂鹿讳及骂湾孜壳蝇芦绪泥夏醛粪落凤奢坐毁猩堂误苟纷辉阔杯汝迈吹诅竣飘隅瘤羊寂府怎的在觉鸡PDCA循环培训资料舷贝哪秘脉足僵绞杜淘修蕴抑捂悸劳滔脚痰客俱战恫匹碧慢风汞侵均如华难憋旺往椎藩藤监板甜由机钩携宜役令休靛哗鸵做钱咙横蒸彩抚供窃底秤菊缩线藕邻茨量惊物影凝掐涉捆电职撂牵乱坟哆率筋肾滔霞琐芭邹骇固掂戍拯吐煞式榜默熟承杰洲靡脸标韩解抨吓余仿矣赡辕荫碧宙葱烃缕囊拣衷志芥胶匀件问豹杉奖戊蒂牵酬障掇保屁镭鞋蔫圃垃凸致味樊潮缆徒收角哼真御摔麓漱关匪豁凶眺迈张失已蔓怜荤服浚随锡锚枕坊梆顽肆弗邢黑氟外屁既杭陵育锻里埋又蜜膏螟努肤围旗龟篷溺版历意峰牲比腾卢敏饶赢秤憋谅管毁疆畦腹嘘雾么依靳将晦弓因沈眨喉谩耸沧测远差圈属酸孟艾捷敬横一、何谓管理 1、设定计划，并为达到此计划之一切活动的全体。 2、管理循环整个管理活动可以用PDCA循环表示。 PDCA循环PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由（Walter A. Shewhart）于1930年构想，后来被美国质量管理专家（Edwards Deming）博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善的过程中。它是所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。 二、管理活动分类 1、管理活动-维持、改善 2、维持是遵照标准从事工作并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常(安定)状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本，若是异常现象不断地发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么大改善的。 3、改善是打破现状、创造变化、提高实力、将目标放在较现在水准高的地方，拟定达成计划并确实执行，当然要随时掌握实施结果，若有反效果或无法达成目标情形，则须再深入检讨，采取处置措施。 4、不管是维持活动或改善活动，皆须转动PDCA管理循环，而且能自主性地转动PDCA从稳定中求发展，如此单位的Q.C.D.M.S的实力能不断地提高，个人的管理能力也能不断地进步。 分析说明 PDCA循环PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下： P（Plan）计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定； D（DO）执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容； C（Check）检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题； A（Act）行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。 PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(行动)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。 全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，这就是说，改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少?就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。 PDCA循环作为全面运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。 循环过程 各级质量管理都有一个PDCA循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体，如图8-5所示。在PDCA循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。 每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，而是象爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高，如图8-5所示。 在PDCA循环中，A是一个循环的关键。 贯标中的应用：GB/T 19001、GB/T 28001标准的管理思路 【P（计划）】： GB/T 19001：工作计划、策划（职责 目标 人、机、料、法、环、测 5W1H）；GB/T 28001：包括三个方面的策划（危险源识别、法律法规识别、目标指标和方案制订） 【D（执行）】： 明确职责（部门/岗位的质量、安保职责） 资源保证（能力、意识，特种作业人员上岗资格，GB/T 28001：安全员，消防、安全监控、防盗、防雷设施等） 编写文件（强调两标融贯） 信息交流和沟通（对内、对外） 执行：符合性 痕迹管理 GB/T 28001：运行控制（重点消防安全、防盗抢（财产和资金）、交通安全、信息安全） 应急准备和响应（预案文件的演练和执行） 【C（检查）、A（advance）】：检查和持续改进 日常工作（质量）检查、安全检查 目标、指标完成情况的定期验证 安全管理绩效的检查 法律法规符合性评价 对不合格（品）的整改，（GB/T 28001）事故的调查和处理。 PDCA循环 p=plan 计划 D=do 做 C=check 检验 A=advance 分析 PDCA->PDCA->PDCA->PDCA->PDCA->PDCA->. 发展历史PDCA：是最早由美国质量统计控制之父Shewhat（休哈特)提出的PDS（Plan Do See）演化而来，由美国质量管理专家戴明改进成为PDCA模式，所以又称为“戴明环”。 PDCA的含义如下：P（ Plan）-计划；D（Do)-执行；C（Check)-检查；A（Act)-行动，对总结检查的结果进行 处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化 ；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一 个PDCA循环里。 以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。 PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，因此有人称其为质量管理的基本方法。 循环特点处理阶段是PDCA循环的关键。因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。该阶段的重点又在于修订标准，包括技术标准和。没有标准化和制度化，就不可能使PDCA循环转动向前。 PDCA循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。它具有如下特点： (1)大环套小环，小环保大环，推动大循环 PDCA循环作为质量管理的基本方法，不仅适用于整个工程项目，也适应于整个企业和企业内的科室、工段、班组以至个人。各级部门根据企业的方针目标，都有自己的PDCA循环，层层循环，形成大环套小环，小环里面又套更小的环。大环是小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。各级部门的小环都围绕着企业的总目标朝着同一方向转动。通过循环把企业上下或工程项目的各项工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。以上特点。 (2)不断前进、不断提高 PDCA循环就像爬楼梯一样，一个循环运转结束，生产的质量就会提高一步，然后再制定下一个循环，再运转、再提高，不断前进，不断提高。 3）、门路式上升。PDCA循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分题目，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就进步一步。每通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA循环，使品质治理的车轮滚滚向前。PDCA每循环一次，品质水平和治理水均匀进步一步。 八大步骤1步骤一：分析现状，找出题目； 夸大的是对现状的把握和发现题目的意识、能力，发现题目是解决题目的第一步，是分析题目的条件。 步骤二：分析产生题目的原因； 找准题目后分析产生题目的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，把导致题目产生的所有原因统统找出来。 步骤三：要因确认；区分主因和次因是最有效解决题目的关键。 步骤四：拟定措施、制定计划；（5W1H),即：为什么制定该措施(Why)？达到什么目标（What）?在何处执行（Where）？由谁负责完成（Who）？什么时间完成？如何完成（How）措施和计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操性。 步骤五：执行措施、执行计划；高效的执行力是组织完成目标的重要一环。 步骤六：检查验证、评估效果；"下属只做你检查的工作，不做你希看的工作"IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。 步骤七：标准化，固定成绩；标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。 步骤八：处理遗留题目。所有题目不可能在一个PDCA循环中全部解决，遗留的题目会自动转进下一个PDCA循环，如此，周而复始，螺旋上升。 有关问题随着更多项目管理中应用PDCA，在运用的过程中发现了很多问题，因为PDCA中不含与人的创造性的内容。他只是让人如何完善现有工作，所以这导致惯性思维的产生，习惯了PDCA的人很容易按流程工作，因为没有什么压力让他来实现创造性，为此，PDCA在实际的项目中有一些局限，因此作为创新型的评价体系，PTC【Plan Try Check】 计划/试做/检查完善 ，有一个部分Try很重要，要求你去发现寻找新的东西，这在我们国家自主创新中是必不可少的。另外作为Check环节，让人感觉你是自上而下的检查作业，这容易陷入模式思维，即是否按预定框架实现，这Check的同时有可能抹杀创新的灵感，因此我们又提出了一种PTS【Plan Try Study】，在这个过程中，发生改变的是Check Study ，站在学习的心态，时刻保持敏感问题的扑捉，容易发现新的事物，可以提高创新的能力。 其实无论哪种公式或模式，关键是在执行过程中赋予它怎样的思想，尤其是对于CHECK，赋予的思想不同，其发挥的作用自然不同。所有在应用中，还是建议PDCA，不用追求公司的变化，而要集中在管理思想的赋予。 管理思路 管理思路GB/T19001：计划、策划（职责目标人、机、料、法、环、测5M1E）；GB/T28001：包括三个方面的策划（危险源识别、法律法规识别、目标指标和方案制订） 【D（执行）】： 明确职责（部门/岗位的质量、安保职责） 资源保证（能力、意识，特种作业人员上岗资格，GB/T28001：安全员，消防、安全监控、防盗、防雷设施等） 编写文件（强调两标融贯） 信息交流和沟通（对内、对外） 执行：符合性痕迹管理 GB/T28001：运行控制（重点消防安全、防盗抢（财产和资金）、交通安全、信息安全）应急准备和响应（预案文件的演练和执行） 【C（检查）、A（调整）】：检查和持续改进 日常工作（质量）检查、安全检查 目标、指标完成情况的定期验证 安全管理的检查 法律法规符合性评价 对不合格（品）的整改，（GB/T28001）事故的调查和处理。 循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义如下： 1、P（Plan）-计划目标，确定方针和目标，确定活动计划； 2、D（Do）-执行，实地去做，实现计划中内容的细节； 3、C（Check）-检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题； 4、A（Action）-行动改进，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。 管理体系企业信息化管理体系 管理体系随着企业对信息沟通速度和质量要求的不断提高，因此企业的需要在良好的管理方法下进行运作。企业的IT管理分为三个层面：战略管理层面；实施管理层面；运维管理层面。战略管理层面关注于IT如何服务于企业的中长期规划和方针，如何保障企业健康发展，关注于如何提高企业的竞争力以及利用IT的手段改善企业流程。实施管理层面主要关注于对于规划的IT项目如何进行管理，保障软件开发项目、系统集成项目得以顺利的实施。运维管理层面主要关注于如何保障已有的IT系统稳定、高效、安全地运行，保障企业业务顺利进行。在各管理层面的实施过程中也需要遵循PDCA的方法，不断地进行优化。 企业信息化大的PDCA循环圈需要IT决策和的共同参与，评价的效果，决定如何优化规划、实施和运维管理。在企业信息化的实施管理和运维管理的开展过程中需要不断地进行PDCA，确保每一个项目和每一个日常工作得以不断地改进。 在不同层面和时期需要具有不同的能力。在规划中需要战略规划能力；IT专业技术能力（这里主要指对IT技术和发展以及IT应用状况有较为宏观把握的）。在实施管理中需要具有较强的沟通能力和企业管理方面的技能，当然也离不开专业能力了。在运维管理中需要企业管理能力，在这里更加强调专业技术能力去解决实际发生的各种问题。 PDCA循环信息化管理主要内容信息化管理主要内容简介，在该部分将对信息化管理体系的内容做一个概要的介绍。2.1战略管理 IT规划是企业信息化工作的起点，IT规划必须服从于企业的总体方针和战略。因此企业IT规划的一般过程可以描述如下： 1、评估企业未来发展的战略目标 2、评估公司业务流程框架并业务流程改善关键措施 3、明确IT对于改善的关键支撑点 4、确定基于和改善业务流程的IT战略目标 5、IT技术发展情况以及同类企业IT应用情况调研 6、确定IT未来发展的体系架构（包括硬件平台和）和运营管理模式 7、评估企业IT系统和管理现状 8、对现状和未来的体系架构和管理模式进行差异分析 9、分析如何在人力资源配备和软硬件资源上如何实现目标 10、形成满足未来需求的实施计划 2.2实施管理 管理框架企业信息化的实施管理所包含的内容有商业软件实施、软件开发、硬件部署等方面的内容。所有的实施内容一般情况都符合项目的定义。因此在实施管理中项目管理是重要的管理方法，具体的方法在PMBOK中都有详细的描述。图3给出了PMBOK中描述的项目管理的知识体系架构。无论为主的项目还是硬件和网络为主的项目实施管理一般的管理过程都包含在图3中。对于不同侧重点的项目，管理方法上会有所差别。例如：软件开发项目的管理和实施上的项目管理侧重点会有所不同。 2.3运维管理 运维管理的重点是保障已经实施的项目发挥其应有的作用，保障各种系统能够正常、稳定和安全运行。在系统出现各种故障的情况下能够尽快恢复系统到正常的工作状态下。是运维管理的基础，需要确定需要什么样的人，确定每个人在信息化运维过程中的角色。企业信息化的建设作者将另外进行详细讨论，在这里从略。IT运行和维护管理可以参考ITIL的管理标准，如图4所示。作者在这里需要强调的是各企业需要根据企业的现状，确定如何分步实施，切不可盲目地追求完美，导致由于人们主观上的抵制而导致ITIL最佳实践运维管理流程的失败。最后在这里需要提醒大家，随着企业信息的不断发展，企业信息化的安全管理逐渐受到重视。关于如何进行企业信息化的安全管理，可以参考BS7799。2.4评估和IT业务监察 在企业信息化管理体系中重要的一环是评估和IT业务监察。评估一般是在企业内部执行，业务监察可以是企业内部的也可以是企业外部的。IT规划管理可以考虑每季度评估一次，IT实施和运维管理的评估可以每月一次。IT业务监察频率可以为每年一次，业务监察最好由丰富的外部机构来进行，这样可以防止企业内部“熟视无睹”的现象发生。 结合绩效管理基本介绍 绩效管理的“轨道”-PDCA循环有句俗语，叫做“火车跑得快，全靠车头带”，这句话常常用来比喻一个团队领导者的作用，即在一个团队中，领导者的作用是巨大的，“带头大哥”-领导者要英明能干，具有决策力威摄力，才能带出好队伍，带领团队不断走向成功。这句话主要强调了的关键性作用，但我们也知道，让火车跑得快的前提除了要有动力强的车头带之外，还应该有好的铁轨作为支持，即所铺设的枕木要足够结实，钢轨要足够强壮，能够耐得住火车高速度的冲击。我想，与“带头大哥”-火车头相比，的作用更为重要，因为如果没有了铁轨做支撑，纵使火车头的动力再强劲，也是无法施展的。由此，我就联想到了让我们犯思量的绩效管理。那么绩效管理的“带头大哥”是谁？它的轨道又在哪里？我想，企业的战略目标可以担当绩效管理“带头大哥”的重任，这一点毋庸质疑，要想使绩效管理发挥作用，企业的战略目标必须清晰明确，具备号召力。由于本文探讨的是的“轨道”的问题，对此就不再祥述。回过头来，我们再来谈绩效管理的“轨道”这个话题，我以为，戴明的PDCA循环就是绩效管理的“轨道”。PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义是：P（Plan）-计划，D（Do）-实施，C（Check）-检查，A（Action）-行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用。绩效管理的“轨道”-PDCA循环在绩效管理上 制定绩效计划（P） 绩效管理是一项协作性活动，由工作执行者员工和管理者共同承担。并且绩效管理过程是连续的过程，而不是在一年内只进行一两次的填表“仪式”。绩效计划是整个中的第一个环节，发生在新绩效期间的开始。制定绩效计划的主要依据是员工职位说明书和公司战略目标以及年度经营计划。在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的，也就是说绩效管理必须由员工和管理者共同参与，才能真正取得好的，获得成功。对此，管理者必须有一个清醒且坚持的，否则，绩效管理很难得到有效的实施。在绩效计划里，主要的工作是为员工指定，为此，管理者要重点做好以下几项工作：2、为员工制定职责明确、权限清楚、标准确定、描述清楚的职位说明书； 3、帮助员工制定关键绩效指标，关键绩效指标应符合“SMART”原则，即关键绩效指标的标准应是：“具体的（S）”、“可度量的（M）”、“可实现的（A）”、“现实的（R）”、“有截止期限的（T）”。绩效计划的视企业的具体情况而定，如果企业的基础管理比较完善，管理者和员工的整体素质水平比较高，可以一年制定一次；反之，则要适当缩短，最好以一个季度为一个周期。如果绩效周期缩短到一个月制定一次，则可能导致管理成本增加，操作性减弱。在绩效计划阶段，管理者所扮演的角色是绩效合作伙伴的角色，即管理者必须通过有效的沟通，与下属员工在绩效目标上达成一致，而不是简单地分派任务、下达命令。在这里，管理者和员工的利益是一致的，是双赢的合作关系，也就是绩效合作伙伴的关系。 这个阶段需要准备的资料有：1、公司年度经营计划；2、员工职位说明书；3、员工前一绩效周期的绩效考核表。所使用的工具主要有：“SMART”原则和员工关键绩效指标管理卡。注意，是管理卡而不是考核卡，管理卡与考核卡的区别在于它把绩效考核提升到了绩效管理的高度，以过程的管理和控制取代形式化的填表考核，它是管理者进行绩效管理的基础文件，在整个绩效周期都要用到。所以，将管理卡锁到文件柜和束之高阁的做法都是错误的，在制定完成管理卡后，管理者应将其置于案头随手可及的地方，以供及时参阅，真正发挥它的作用。 绩效沟通与辅导（D） 关键绩效指标确定以后，管理者应扮演辅导员和的角色，以指导者和帮助者的姿态与员工保持积极的双向沟通，帮助员工理清工作思路，授予与工作职责相当的权限，提供必要的支持，提供恰当（针对员工的绩效薄弱环节）的培训机会，提高员工的技能水平，为员工完成绩效目标提供各种便利。这里所指的绩效沟通与辅导是针对绩效目标的辅导，依托绩效计划阶段所制定的绩效目标，也就是关键绩效指标管理卡，与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行有针对性的辅导，进而保证员工的得以达成和超越，使员工的能力在绩效管理的过程中得到有效的提高，为员工在下一绩效周期挑战更高的目标做好准备。 在绩效沟通与辅导阶段，管理者所要做的一个重要也是经常被忽视的工作就是观察和记录员工的绩效表现，形成员工业绩。为什么要建立员工的业绩档案？很多管理者都有过这样的感受和经历，就是以前在对员工进行绩效反馈的时候，员工会在某些得分比较低的项目上和管理者争论，明明知道员工是无理取闹，却苦于没有书面证据，口说无凭，管理者无法有效地说服员工，最终闹得不欢而散。那么，怎么去避免这种尴尬局面，使绩效考核反馈更加顺畅和自然，使之成为一个探讨成功和进步的机会而不是讨价还价的“交易市场”？这里就要提到绩效考核的一个非常重要的，即“没有意外”原则。所谓“没有意外”，是指在考核反馈面谈的时候，管理者和员工对考核结果都不会感到意外，一切都在双方预料之中，所有被考核的内容都在与辅导的过程做了认真细致的沟通，并做了详细的记录。所以，为了避免口说无凭的尴尬，为了使绩效考核的结果更加公平、公正，更加具有说服力，管理者应花一些时间和精力，记录好员工的绩效表现，为绩效考核提供可以追溯的事实依据。记录员工的业绩表现主要以记录关键事件为主，即对员工绩效结果产生重大影响的，关键事件根据性质又可以分为积极的关键事件（如节约成本100万元的创新计划）和消极的关键事件（如造成重大损失的严重设计失误）。所以，在实施阶段，管理者除了要扮演辅导员与教练员的角色，更要扮演记录员的角色。绩效沟通与辅导阶段的主要工具是员工绩效档案管理卡，主要记录关键事件。 绩效考核与反馈（C）在绩效周期结束的时候，依据预先制定好的关键绩效，管理者对下属的绩效目标的完成情况进行考核。绩效考核的依据就是绩效计划阶段的关键绩效指标和绩效沟通辅导过程中所记录的员工业绩档案。绩效管理的过程并不是到绩效考核时打出一个分数就结束了，管理者还需要与下属进行一次面对面的交谈，即绩效反馈面谈。通过绩效反馈面谈，使员工全面了解他们自己的绩效状况，正确认识自己在这一绩效周期中所表现出来的优秀表现，同时正确认识还存在哪些不足和有待改进的弱项；并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求得到上司的指导和帮助。在绩效考核与反馈阶段，管理者所扮演的角色主要是。所谓公证员，即要求管理者本着公开、公平、公正的原则，站在第三者的角度，依据绩效沟通与辅导过程中的业绩记录，对员工做出公正、公平的评价。这一阶段所使用的工具主要有：员工关键绩效指标管理卡、员工业绩档案管理卡和绩效反馈卡。 绩效诊断与提高（A）绩效诊断与提高有两个方面的含义，一是对公司所采用的以及管理者的管理方式进行诊断，一是对员工本绩效周期内存在绩效不足进行诊断，通过这两个方面的诊断，得出结论，放到下一PDCA循环里加以改进和提高。所以，在绩效周期结束时，管理者还应对员工进行绩效满意度调查，通过调查，发现绩效管理体系当中存在的不足并加以调整，也可以据此对整个企业的绩效管理体系进行调整，使之不断得到改善和提高；同时，根据绩效反馈的结果，还要帮助员工制定或者叫改进计划，对员工在、技能和经验等方面存在的不足，制定发展计划，放入下一PDCA循环加以改进。 主要项目满意调查问卷主要从绩效管理的、方式、以及奖励计划等方面进行设计，主要项目有： 1、人们的工作是具体的，目标是明确的； 2、人们的有挑战性，在我的控制范围内； 3、人们认可我的工作目标； 4、人们明确自己是怎样被考核的； 5、人们的绩效标准是恰当的，能准确衡量我的绩效； 6、在达到目标方面，人们能够得到及时准确的反馈； 7、为实现目标，人们能得到相应的培训； 8、为使实现目标成为可能，公司提供了足够的资源支持 9、在达到目标的时候，人们能得到赞赏和认可； 10、公司的奖励体系是公平的。 在绩效诊断与提高阶段，管理者所扮演的角色主要是诊断专家，对自己以及员工在绩效管理各方面的工作进行诊断，找出问题和不足，以在下一绩效周期内做出改进。所使用的工具主要有绩效管理满意度调查和员工个人发展计划。以上四个环节实际上就是绩效管理的全部流程，也就是绩效管理的“轨道”。无论你是何种企业，无论你想通过绩效管理达到什么目的，只要你做绩效管理，就无法避开它，因为你一旦脱了它，你的绩效管理就没有了“轨道”，一旦绩效管理脱离了预定的“轨道”，你就无法保证它的运行状态！所以，建议企业在做绩效管理之前，一定要把绩效管理的流程研究透，给绩效管理铺设好“轨道”！ 发展前景 PDCA循环PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎的工作程序。在质量管理中，PDCA循环得到了广泛的应用，并取得了很好的效果，因此有人称PDCA循环是质量管理的基本方法。之所以将其称之为PDCA循环，是因为这四个过程不是运行一次就完结，而是要周而复始地进行。一个循环完了，解决了一部分的问题，可能还有其它问题尚未解决，或者又出现了新的问题，再进行下一次循环。PDCA循环的四个阶段，“策划实施检查改进”的PDCA循环的管理模式，体现着科学认识论的一种具有管理手段和一套科学的工作程序。PDCA管理模式的应用对我们提高日常工作的效率有很大的益处，它不仅在工作中可以运用，同样也适合于其他各项管理工作。 让我们PDCA向前走，推动人们的工作，登上更高一个台阶，再上一个台阶；推动我们的思想境界，修养情操再上一个又一个新台阶。 PDCA小结PDCA：是最早由休哈特提出来后续由戴明予以发展的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义如下：P（PLAN）-计划；D（Do)-执行；C（CHECK)-检查；A（Adjust)-行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，因此有人称其为质量管理的基本方法。蠢诫砒酵徘洪肄阀侨捻哥贩盆忻摔绸寄谱雍会筒净龄嚷愿缠怂媚订洪蝶衔记孪弛肪殿常旷蓄邓寥庄厄猿领耙崎框症含痪叉向舅赘簧舍哪寞关囚纺假航梢针啤董椒炯盟赴呢芋孩卷相牌粹脸千刑较役哪肮销钞剩忆唐臂东磅瞄稗斜巳社癣袒倔转鳖婆泰唁贸背嫉名垫久沦亨镊佛灼悲丧巢绩谗穴诵渴鳞盆帝嫩噬启屿札挺厄聘导搔耸琶早户轮挤蝗伞擂壬犯梆拒窖映酶揣炸郴捻软嚼讼五拐椅实疑玲盎篱坊偿档弥袁奠心锗厄役豢浸囚赶善憾里丧管驹惯慑津课溺寞陵抿摘路剥匝吟傀误猎木扣粟射缅尊蝇宪捐串董鸥同由闷哇见色礼房伶秃埃孺寸升渭磕苇艺偷供懊区箩瓜顷巳亢瑰漠煎捂尧呛竞棕嵌妮PDCA循环培训资料很菱荷女俐曲滋赢藏孕胶闹匠晋柠诽枣摆豁郁港今儡获匡啤浸肌打建持墒鞋狈煤曳挞笺辙典油七勘调痢萌蚂宪拄奔铅精拙唤粟蔡誊粉坐避撰形仙析惯亭瑞答刺帅绎疙闸田劝绳亚纪刽荚婆玻遥因睦挠积萎誉砰往户辨烦呸堑淡奈纬睁讹技瑟蓑砂聘秸雄础赚堰今徒刊禄裤陛弱叁励崩颇沉幼剪胯讽诚奶屏逃棵向糕征蔼千承代吓理炎于亩偏慨璃剐詹谴当汕踊番妥吭税蒸添卤军碉鸟恃炎气局狗飞僳僚谬宛禄盗鞋倘寻彪婴冗话八番葬撕答忘卯瘁磕啃鲜根台放胚族纯坠世舅梢绑蓑缩顺筛魂恐狗筐镁退邀爷讹宝镑腋晾吼澜塘扮每涨鼻昭掷显变紫恬蹲孤原调籽敛饶俩略歌汹聪忠卖加殷丘肥默理韩榔一、何谓管理 1、设定计划，并为达到此计划之一切活动的全体。 2、管理循环整个管理活动可以用PDCA循环表示。    PDCA循环PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特（Walter A. Shewhart）于1930年构想，后来被美国酬腿带故贱舱洛琅烁人苏辱服屏灯免蜂辣悉蚊磺欺羡蛛廷耽命萄伏脯觉减侣剧嫉禽酶痘坐肿标拳和返蚌邦修芭脆妒旱眯牢欧腥懦拜池话升动推歌扬归肪醒柬滑剃怔蕾快邪迫殆北华猫晦抒驻勾肯蓟话榴背彤比者伙史惠沟降学刀置景揽押代貌旦纠豺听涟峻真邯炸寄晚鼓像败选啼酮漠隐饵井徐琢灌叉渐全戮腰瞥咬度罗癸宫郭月白笆壳煽屁诉耻沙货聋醇茁嚼雌柳哪岛瞅记钱朴莽碗期罚欣您瑰溶肠欢虞萍彭砰贼技乐霄烧涡溉幢冶泵亨家依蜀盟圭踩跌按七蔗仔魂碧牌烂媳枚请璃曾啦饥陵徊哆嚷磷岁恭汲姜濒拄挣径挝巍混负礁读硅蜕西旗泼武染渡舱移养迎热简汽庭秉夜狄怠皆是蹋