工作关系(JR)四要点(共2页).docx

精选优质文档-倾情为你奉上工作关系（JR）四要点美国企业班组怎样处理员工关系  与员工建立良好的人际关系，当员工发生人际问题或心理问题时，班组长能够冷静分析并合情合理地解决，动态做好人员管理工作，培养良好风气，提升班组士气，这种技能就是TWI“4J”管理技能中的第三项工作关系（Job Relations）。美国企业界将工作关系定义为由于工作共事而建立的一种员工之间的关系，它是社会人际关系在企业内的具体反映，班组工作关系又与一般社会人际关系有所不同，其主要特点是：基于企业共同的工作目标、企业内的职责分工和配合、企业制度和企业伦理。本文将通过两个案例的思考来说明美国企业班组怎样处理员工关系。处理工作关系问题四个步骤案例1高低之争“王班长，你觉得李宾这个人怎么样？”王修平刚坐定，主管戴建军就迫不及待地提问了。“不错呀！”面对主管的提问，王修平不假思索地回答说，“有什么问题吗？”他突然有点儿觉得不对头，主管怎么突然关心起一位普通员工呢？“既然表现不错，为何给他的考核分数这么低呢？”“总会有高低的嘛，他有意见吗？” “不仅有意见，还专门找我呢。”一个小时以前，李宾怒气冲冲地拿着自己的考核表找到主管，投诉班长评价不公，35个员工中自己倒数第三，自己平时却没有犯什么错误，而且任劳任怨。“年终考评结果出来后，你有专门找过李宾谈过吗？”“那倒没有。”“那有没有什么平时的考核记录？”“让我回去找找”面对主管硬硬的目光，王修平似乎感觉到问题的棘手，额头不禁渗出些许细汗人员管理的实质是处理工作关系问题，其目标是建立良好稳固的工作关系。在处理工作关系问题的过程中，需要遵循以下四个步骤：获取事实，权衡决策，采取行动，检查结果。【步骤一：获取事实】充分和准确掌握事实是成功解决问题的基础，是准确判断、有效对策的关键。这里所说的事实不仅包括来自于有形证据的资料和细节，还包括相关人员的意见和看法。美国企业班组强调管理者在获取事实时，要注重以下四个要点的把握：查阅记录，选择相应的制度和惯例（注意：不成文的企业惯例与书面制度同样重要，不容触犯），沟通交流（特别是与当事人深入交流），善于倾听。显然，案例1中班长王修平给员工李宾作出末位评价（倒数第三）时并未获取足够的事实基础，不但难使员工心服口服，更增加了对投诉员工的教育难度。因此，日常化的员工业绩考核和行为考核是重要的班组基础管理工作。【步骤二：权衡决策】分析事实，权衡并选择最佳解决方案。绝大多数人员管理问题都不是能进行非黑即白的简单判断，因此，“权衡”很重要，即要预见各种方案的可能效果。权衡决策的基本步骤为：整合事实梳理事实关联拟定措施查阅相应制度和惯例考虑目标、预见效果及其影响。因此，班长王修平对员工进行年终考评时，一定要考虑如何基于事实和公司标准将员工分出“好”“中”“差”出来并预见该考评结果对员工的影响。【步骤三：采取行动】采取行动往往会损害个体的利益或造成情感上的对立，但采取恰当措施并使问题得到妥善处理是班组管理人员的职责所在。采取行动时除了自己参与其中，还要活用系统资源，学会运用有影响力的第三方往往有非常恰当的效果，还要重视当事人的参与，做到“我制定，我遵守”“我检查，我改善”。在采取行动之前，需要确定所采取的行动是否属于你的职权范围，或者是否需要得到上司的批准；一些人经常抱怨自己缺乏行动的权限，但要记住，提出建议本身就是一种行动，也是管理者的职责和权利。在采取行动的过程中，还要注意时机的把握，时机选择不当，效果就会大打折扣。处理人员问题的一个基本原则就是当问题仍在可控的范围内时就尽早地处理或预见性地采取行动，在涉及品行、安全或者法律问题时，这一点尤为关键。在年终考核时，班长王修平对员工进行末位评价，还要考虑对一头一尾的员工进行业绩面谈，特别是对末位员工，可以想象他们对自己获得不太好的评价心情不爽甚至是愤愤不平，通过有效的业绩面谈使其正视自己的不足、明确今后的改进方向才是年终考核的最终目的，必要时还要请上级主管协助做好相关人员的指导工作。【步骤四：检查结果】采取行动后不要忘记后续跟进，即使是一模一样的问题，也不代表过去适用的做法现在仍然有效，或者说对某个人适用的做法对另外一个人仍然有效。检查结果时要做到：选择合适的跟进时机，确定适当的跟进周期以确保问题不会再次发生，关注业绩、个体态度及群体关系的变化。      班长王修平对末位员工进行业绩面谈后，不但要达到明确不足、明确改进方向的目的，更重要的是关注员工之后的行为变化和业绩提升，防止口服心不服带来的负面影响，通过必要的巩固措施、阶段性考核，达到员工不断提升的目的。建立良好工作关系四个要点案例2 决定与执行经理制定了一个新政策，员工普遍不理解，班长发现部分员工迟迟不生产，就命令员工开工，并对反映强烈的员工说：“不想做的可以出去！”结果全部员工都不生产，于是通知经理，经理了解情况后承诺重新考虑新政策，员工才开始生产。班组通过全体员工达成业绩目标，建立良好的工作关系是班组管理的有效保障，务必遵循以下四个要点：一、及时沟通及评价。年度评价和季度评价的时效性较差，评价时工作表现的细节已被遗忘，不利于工作的指导与改进；所以在班组管理的过程中要建立时时沟通及评价的机制，这是维持良好工作关系的基础，也有利于让员工了解工作的进展以达到积极参与和推进工作的目的。二、适当给予表扬。对出色表现、业绩优秀和进步显著的员工给予表扬，员工会因为得到认可而更加积极地工作；相反，有善不扬会使员工产生挫折感和消极情绪。所以，班组长要有一双善于发现美的“眼睛”和一张乐于赞美的“嘴巴”。扬“善”弃“恶”是维持良好工作关系、提升班组士气的重要手段。同时，要注意激励的时机及方式，做到物质性激励和非物质性激励的有效结合，努力用创造性的方式去表扬和激励员工。三、预先告知相关变革。员工有权利知道与其相关变革的缘由、内容以及该变革对自己的影响，所以，管理层一定要将变革预先告知员工，帮助员工理解变革的原因，征求大家的意见和看法并完善变革方案，给员工适应变革的时间，解答员工的问题和忧虑；未经任何提示所进行的变革会引起员工的“逆反”心理，导致“谣言”，使个人和群体产生困惑和不安甚至造成严重的对立。四、挖掘员工潜能。大多数员工都有未被开发的潜力，班组管理者要勇于尝试变化、善于挖掘员工的潜能，岗位轮换及多能工培养都是挖掘员工潜能的有效途径。工作关系不仅有助于TWI中另外两个技能（工作指导JI和工作方法JM）的推进，还是企业推行精益生产、6S管理和现场改善等一切管理革新活动的基础。工作关系是4J管理技能的核心和重中之重。专心-专注-专业