服装销售渠道模式分析(共10页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上国内服装销售渠道模式分析在国内服装业，渠道模式通常有3种：代理制、直营以及特许加盟。代理制是指在主要的销售区域发展总代理商，再往下发展二级或三级经销商，七匹狼、九牧王便是通过代理商开拓区域市场；雅戈尔主要发展直营模式，目前拥有超过2000个销售终端，其中商场专柜和直营店超过40%。海澜之家和美特斯邦威都采用了特许加盟来进行快速发展。这3种服装业渠道模式最终形成的零售终端为：商场、专卖店、超市、批发市场、网上销售。对于优势品牌服装而言，商场、专卖店是其主要零售终端模式，其中专卖店模式逐渐成为服装业主流渠道模式。目前，服装企业的竞争已有原来的产品竞争转为营销网络和渠道的竞争。浙江雅戈尔、福建七匹狼、浙江报喜鸟、美特斯邦威、森马、以纯、李宁、安踏等，纷纷加大了渠道扩展的力度，除了进驻商场专柜以外（商场专柜销售约占企业销售渠道的15-20%），专卖店模式成为各大服装企业跑马圈地的首选战略。专卖店模式分为直营专卖店和连锁加盟专卖店，其中连锁加盟专卖店为主要渠道拓展模式，（占比为70%-95%）各大服装企业的直营店占比不等，在5-30%左右，其中，七匹狼直营店比例小，仅5家直营店，美特斯邦威直营店比例在20%左右，李宁、雅戈尔等直营店比例在2030左右，直营店净利润大约是加盟店的3倍，因此，各大企业未来将大力发展直营店。  百研资讯认为, 服装渠道竞争力在于：营销网络是抓住消费者的直接武器。许多国际服装零售商甚至不用广告，单单通过门店就可以吸引消费者。在面对渠道议价能力越来越强的情况，终端主导化趋势日渐明显。服装企业要建立好渠道，需要强势的品牌支撑、良好的管理运营、完善的信息网络系统，完备的物流系统，掌控整个产业链的非资本环节。   几种方法整合服装产业链：1、生产销售一条龙：控制零售终端等于控制利润来源，这是很多企业选择做直营的目的，中国衬衫巨头雅戈尔为此不惜花巨资构建其上游和下游企业，自营店比例占雅戈尔销售终端店的40%左右。2、生产、渠道全部外包：将生产外包给成衣制造商，在渠道上吸引加盟商，服装企业自身掌控设计和品牌，美特斯邦威是其中的代表。3、服装渠道商模式：从面料制造到服装生产，以服装电子商务的方式整合产业链，用信息系统的紧密联系替代传统服装企业的资本控制。对于整个链条的资本控制越来越弱，信息和管理的控制却越来越强。主要代表有海澜之家、PPG等。中国服装业与娱乐业销售渠道权威分析作者：admin 文章来源： 点击数：61 更新日期：2010-7-5       有渠道者得天下，有品牌者得市场。服装市场中的每一个企业和经销商，要在发展的过程中探索和挖掘属于自己特色的经销商渠道，渠道有了品牌将不会再远！  一、国销售渠道的模式            商场、超市、服装批发市场、专卖店、折扣店等都是服装销售的重要场所，综合下来。这些主要的场所之外，发明性的其他销售终端也还存在空间，比如网上购物、比如店中店等等。那么很可能制定的与强敌直接竞争性的战略规划。 目前在中国的服装行业。企业价值提升路径： 一）服装批发市场      目前服装批发市场的发展有四个特征：1 服装批发市场吸引了越来越多的直接消费者。2 从前简陋的大棚式”服装批发市场竞相改造。3 发展规模快速化。4 传统的批发市场走的低价位的路线。 二）大型百货商场      2005 年，百货商场仍是重要的渠道。根据中华全国商业信息中心统计。排行前 100 家商场的服装月度销售额为 49.02 亿元，平均月销售额在 5000 万左右；其中前 20 名商场销售额为 21.57 亿元，占全部销售额的 44% 平均销售额在 1 亿元人民币，说明尽管各地服装批发市场发展速度很快，但大型百货商店仍是服装服饰类商品销售的主要渠道，特别是中高档服装和品牌服装的销售，仍然以百货业态为主要渠道。 三）连锁专卖的品牌经营店      以其新颖的款式、统一的门户设计、赏心悦目的购物环境赢得了现代人的认可。通过这种模式的经营，专卖的品牌经营店在众多的服装品牌销售中最具亲和力。既扩大了品牌的影响力又提高了销售额。四）服装超市与折扣店五）展会成为服装销售的又一渠道六）网上购物 / 电视购物七）店中店 二、终端控制能力是中国服装企业及其品牌成败的关键      终端对于很多企业来说是既怕又爱的矛盾混合体。咨询过程中总是这样来与客户交流。      产品到底怎么与品牌对抗？      一样的武器能够打出不一样的结果吗？      而这恰恰是目前服装企业在销售渠道上存在最大问题。一般认为：不只要对消费群体进行细分和研究，终端控制能力是中国服装企业及其品牌成败的关键。对营销渠道、终端销售体系有足够的解，同时还要提高对市场的快速反应能力，如此才有可能在目标销售市场取得胜利。但是进场之后，卖不卖货，消费者买谁的货就难以控制了相当的钱是白白扔掉了      因为直接面对的消费者，终端市场销售的过程中。所以这就要求作为终端的经销商要有有效的销售模式、营销手段、以及优质的服务态度。现在好多的专卖商场都有自己的固定客户群体，这与他操作中花样式的营销和优质服务是分不开的      有一个问题却是服装企业普遍要面临的如果是操作批发通路，这当然是个案。就是要利用经销商的网络特性对市场进行覆盖，产品结构与客户设置上主要原则是分散。      问题就严重了大家都说终端制胜，而对在商场这样的吃钱终端。但是现在大家都重视终端了怎么办？终端之后怎么办呢？英昂提出了广告终端化、终端娱乐化”盈利工具，对于这样的现象。把企业原本分散的资源直接压缩到终端，直接发生销售，形成一个突破核心，然后在终端的运作上又从普遍比拼进场费的局面里走出来，把终端的操作模式又深化一步，将娱乐和服务通过终端直接呈现给消费者。      所以比常规的静态表示形式更加吸引人气。这样的终端管理平台无论是对于大企业还是对于中型企业都比较有效果。如果是专卖店等形式那更能发挥旺销和提升人气的效果了因为加入了的表示形式。恰恰就迎合了服装的多样性，多元华，品牌特定的标准。 三、服装产业渠道销售之痛一）批发之痛      以广州白马、东莞虎门、武汉、沈阳、常熟、浙江等为代表的在中国服装业里面有着举足轻重的地位，批发市场是服装产业发展的最大枢纽。其庞大的销售体系推动了服装企业的快速发展。品牌将成为市场的主导，虽然随着消费市场的逐渐幼稚。但批发过程并非无法建立品牌形象，沃尔玛就是靠低价的形象赢得了世界之罪的桂冠。尽管国内很多大的批发市场的影响力正在逐渐减弱，但这是商业结构性调整，美国这样的发达国家，批发依然占据相当的市场份额。正如上面“英昂服装企业发展战略示意图”所显示的那样：品牌与适用都可以发明自己的品牌，区别仅仅是内涵不同罢了一个是产品品牌，一个更多的企业或者渠道品牌。 二）从批发到品牌的转型之痛      一些走批发路线的企业为寻求临时发展，随着品牌意识的觉醒。都在努力退出批发市场，以实现批发向品牌经营的转变，但转型之路总是充溢了艰辛和痛苦。转型意味着要对原有渠道进行调整。调整主要有两种方式：一种是引导原有经销商转变观念和经营方式来做品牌。另外一种就是撤换原有客户，重新组建渠道。经销商发展壮大的具体经营模式很多，但是从发展力量的方向上则主要是三个：向上傍厂家的厂商模式，主发展模式，横向联合同行有钱大家赚的商商联合模式。      上海一个经销商胜利的实现了对上海郊县经销商的联合式整合，酒水竞争已经够残酷了可是英昂的辅导下。三年时间里从不到 2 亿快速爬升到 6 个亿，再有三年计划达到 12-25 个亿，目标是突破 20 亿。也看到这种整合的力量与趋势，国内的某著名企业。主动提出要让这个经销商协助他整合其区域市场，实行的大客户模式与服装企业比较类似。      更要靠技巧和模式设计。整合不但要靠实力。 三）局部经销商素质偏低之痛      只要手上有资金，服装从业门槛非常低。找个店面就可以开业了所以很多有守业做老板想法而又缺少文化、技术背景的人都会选择经营服装。服装经销商队伍良莠不齐，很多经销商一年到头不知道自己的库存有多少，有的品牌价格却被经销商随意打折卖的很低，企业的品牌战略很难通过渠道得到有效的贯彻实施。      进行系统的提升培训。而服装业的经销商普遍缺乏忠诚度，企业要发展就必需要对代理商、经销商进行思路、理念等全方面的引导。经常你身上下了一番功夫，却经不住诱惑去做别的品牌去了留下企业痛心疾首。      身陷渠道困境的厂家是否自己检讨过？自己的渠道模式是否已经过时，天下没有不散的宴席。或者说，自己的经营思路在更大的品牌投入面前失效的原因究竟在哪里，不能一味说素质偏低就舒服住手脚了一个企业，永远不可能等到渠道商的素质都适应于自身发展的时候。      这种方式值得借鉴。国外一些高档奢华品牌进入一个新市场的时候有的会建立合资或者合作公司。 四）终端市场之痛      1 商场之痛：现在经营商场的各项费用和促销活动等让众多服装企业叫苦不及。诸如折扣和买赠、返现等活动，直接导致产品经营的利润下降。而众多的公关费、进场费、店庆费等又不时盘剥着本已不多的利润。销售是借势。进场是造势。      2 专卖店之痛：专卖店是企业的主要销售终端。终端管理要深化，服装的下一个可以利用的价值就是娱乐。特别是商场大幅度促销对加盟店的打击是巨大的很容易引发加盟商众多的满意，      3 直营与加盟并存的管理之痛：直营与加盟并存经常导致各种矛盾的滋生。而且很容易导致整个价格体系的紊乱。但是不同形式的终端之间需要分散，服装企业的经营在具体的终端要集中。从品牌经营的角度动身，而不是从具体的产品动身来管理市场。产品是利益的载体，但不是管理的工具。 五）渠道商造假之痛      因为服装产品很容易模仿，这类事情通常发生在一些比较著名的品牌上。一些代理商为了谋求更高的利益，就不惜生产假冒的品牌产品，贴上品牌商标然后高价销售，影响品牌声誉。同时也是大的批发商。      与企业一样，造假的另一个说法是自有品牌。自己的品牌犹如自己的孩子，况在商言利，自有品牌利润比代理品牌更高，也是情理之中。只要不是明目张胆直接用名牌商标就不属于犯法。企业只能用有限的资源去排挤这样的行为，而不能无限制去打假。       这些痛楚在制约着中国服装产业的发展，毫无疑问。痛定思痛，有痛该如何止痛？如何来规范服装产品的销售渠道，增强渠道的销售力？一）进行科学的渠道规划设计      把与销售分离的广告与销售紧密结合起来，现在强调把广告与销售结合起来。集中产品、集中人力、集中终端，快速形成旺销势头。唐万新说：没有规划的规划就是废话” 二）加强渠道诊断      企业的规划就是有规划的规划了对渠道的问题会看的更清晰和准确，经过诊断。从而找到问题的根源。 三）加强渠道治理      对违反制度的经销商不能姑息纵容，治理渠道必需有坚决的手段。比如说对产品进行条码管理或者特殊处置，可以有助于防止窜货，对于产品的价格进行全国统一，约定最低折扣范围，对违反公司价格政策的坚决给予惩办，可以让渠道价格体系变的规范。      作为有企图心创建服装全国性品牌的企业，一定要注意加强对渠道商的服务力度，这是个战略性的工作内容。      产品适不适合消费趋势和产品如何突破终端舒服快速放量。 四）品牌突围      就是消费者怀装工资走进商场之前就已经在脑海里有既定的品牌选择了服装产品很容易模仿，说到底服装市场的竞争还是要靠建设品牌来取胜。只有通过品牌的不同塑造才干区分开来。不至使品牌在浩瀚品牌海洋中淹没，需要有突围的勇气和魄力。       中国变化太大了,夜场发展天翻地覆，有了专门的职业制服，等       靠的整个系统的协调作战。没有渠道就等于是没有球场，品牌突围是需要诸多配套资源的就象世界杯上的足球队一样。没有球场的足球是杂技而不是地道的足球竞赛，因此，踢好足球，让世界为之疯狂的除了明星产品之外就是要有好的球场，这样，才是真正的足球，当然也会是真正的品牌。 出师表：先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。 亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。今当远离，临表涕零，不知所言。专心-专注-专业