一级建造师项目管理一本通(无水印版)(共48页).docx

精选优质文档-倾情为你奉上一本通建设工程项目管理大立 2018 年一级建造师一本通建设工程项目管理1Z 建设工程项目的组织与管理1Z 建设工程管理的内涵和任务一、建设工程管理与建设工程项目管理（项目管理范围小于工程管理范围）：名称周期核心任务建设工程管理全寿命：决策（定义、立项）+实施+使用建设和使用增值建设工程项目管理实施阶段目标控制：成本+进度+质量建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。项目立项（立项批准）是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义，一般包括如下内容：（1）确定项目实施的组织；（2）确定和落实建设地点；（3）确定建设任务和建设原则；（4）确定和落实项目建设的资金；（5）确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。二、建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。三、建设工程项目的实施阶段的组成四、五方管理：专心-专注-专业参与方利益涉及阶段目标业主方（核心）（业主）自身利益涉及整个实施阶段投资目标是指项目的总投资目标进度目标是指项目动用或交付使用的时间目标供货方整体+自身利益涉及整个实施阶段、主要在施工阶段自身的三大目标施工方整体+自身利益涉及整个实施阶段、主要在施工阶段自身的三大目标+安全目标设计方整体+自身利益涉及整个实施阶段、主要在设计阶段自身的三大目标及项目总投资目标建设项目工程总承包方整体+自身利益涉及整个实施阶段自身三大目标及项目总投资目标+安全目标注：业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。项目总承包方项目管理的任务包括：(1)项目风险管理。(2)项目进度管理。(3)项目质量管理。(4)项 目费用管理。(5)项目安全、职业健康与环境管理。(6)项目资源管理。(7)项目沟通与信息管理。(8)项目 合同管理等。1Z 施工方项目管理的目标和任务按国际工程的惯例，当采用指定分包商时，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目 标和质量目标负责。施工企业委托工程项目管理咨询公司对项目管理的某个方面提供的咨询服务也属于施工方项目管理 的范畴（谁委托就属于谁的范畴）。1Z 建设工程项目的组织目标决定组织组织（决定性的） 组织影响目标人的因素组织与目标的关系方法与工具组织措施（最重要） 目标控制措施技术措施管理措施和经济措施 职能组织结构：多个矛盾的指令源组织结构模式线性组织结构：唯一指令源，不能越级下指令、大型指令路径过长（静态，指令） 矩阵组织结构：两个指令源，适用大型工程，以实线为主（最高领导协调） 工作任务分工：给生产部门分任务，首先要分解组织论组织分工（静态）管理职能分工：给职能科室定职责（职能分工描述书）管理工作流程组织：投资控制、进度控制、合同管理、付款、设计变更 工作流程组织信息处理工作流程组织：生成月度进度报告有关的数据处理流程（动态、逻辑）物质流程组织：钢结构、外立面、弱电矩阵组织结构模式：注：如图（a）,当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者进行协调或决策。（b）、（c）以实线指令为主。1Z 项目结构分析在项目管理中的应用项目结构的编码依据项目结构图，对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码。项目结构的编码 和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的有机联系，但它 们之间又有区别。项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。组织工具矩形框连接的表达表达的含义矩形框的内容作用项目结构图直线（树状图逐层分解）工作任务分解项目所有工作任务是项目结构编码的依据项目结构图及其项目结构编码是编制投资、进度、质量等编码的基础组织结构图单箭线指令关系工作部门是组织结构编码的依据描述组织结构模式合同结构图双向箭线合同关系参与单位合同编码的主要依据工作流程图单箭线逻辑关系各项工作工作流程编码的主要依据（菱形框表示判别条件）1Z 组织结构在项目管理中的应用四种组织工具图：1Z 管理职能分工在项目管理中的应用编制步骤反映的内容相同点工作任务分工表首先对管理任务进行详细分解，然后明确项目经理、主管部门或主管人员的工作任务明确主办、协办、配合的部门每一个任务至少有一个主办工作部门物业运营部参与整个实施反过程1. 都是组织设计文件的一部分；2. 项目参与各方都应编制各自的工作任务分工表和管理职能分工表；3. 需要视工程进展做必要的调整。管理职能分工表首先对管理职能（提出问题、筹划、决策、执行、检查）进行详细分解， 注意顺序。然后明确项目经理、各工作部门或各工作岗位对各项工作任务的管理职能分工该表比我国多数企业习惯用岗位责任制描述每个工作部门的管理职能更清晰、严谨（不足以明确管理职能时，可辅以管理职能分工描述书）管理职能的含义：（1） 提出问题通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了；（2） 筹划加快进度有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较；（3） 决策从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案，即增加夜班作业；（4） 执行落实夜班施工的条件，组织夜班施工；决策阶段实施阶段策划的主要任务定义项目开发或建设的任务和意义确定如何组织该项目的开发或建设管理的主要任务确定项目的定义通过管理使项目的目标得以实现（5） 检查检查增加夜班施工的决策有否被执行，如已执行，则检查执行的效果如何。1Z 建设工程项目策划建设工程项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。1Z 项目决策阶段策划的工作内容建设工程项目决策阶段策划的基本内容（关键词：决策期、总方案）建设工程项目实施阶段策划的项目目标的分析和再论证的主要工作内容包括：（1）投资目标的分解和论证；（2）编制项目投资总体规划；（3）进度目标的分解和论证；（4）编制项目建设总进度规划；（5）项目功能分解；（6）建筑面积分配；（7）确定项目质量目标。（3目标2规划1分解1分配）1Z 建设工程项目采购的模式1Z 项目管理委托的模式在国际上业主方项目管理的方式主要有三种：（1） 业主方自行项目管理；（2） 业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；（3） 业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在 项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。1Z 设计任务委托的模式我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。1Z 项目总承包的模式工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实 行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法 将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业 负责。建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。应该指出，即使采用总价包干的方 式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。在国际上，民用项目总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式，因 为项目构造描述的招标依据是设计文件，而项目总承包招标时业主方还不可能提供具体的设计文件。1Z 施工任务委托的模式平行承发包施工总承包管理（组织）施工总承包（组织+执行）费用控制对投资早期控制不利投资早期控制不利（等最后一个合同出来才能确定总价）投资早期控制有利（签定合同时就知道工程总造价）进度控制有利缩短建设周期一部分设计完成，就可以进行分包招标，有利缩短建设周期全部施工图完成才可以招标，对进度控制不利质量控制有利质量控制有利质量控制合同控制、他人约束对总承包的依赖大合同管理合同数量多，管理工作量大分包与业主合同数量多，管理工作量大分包与业主合同少，工作量小组织协调协调工作量大，对业方不利协调工作量小、业主负担大大减轻，这是这种委托形式的基本出发点（有利）协调工作量小（有利）适用条件时间紧迫只有设计边施工、业主管理能力强工程规模大，工期要求紧迫、业主经验、管理能力不强工期要求不严，容易选择总包不同点施工总承包施工总承包管理开展工作程序全部施工设计完成后开始招标，再施工施工总承包管理单位的招标不依赖施工图的完成情况合同关系与自行分包商签订合同一般情况下，由业主与分包商签订合同对分包的选择总包选择分包，由业主认可所有分包由业主决策，但要经总包管理单位的认可对分包付款自行分包的付款由总包直接支付可由业主直接支付、也可由总包管理单位支付合同价格工程总造价只确定总包管理费1Z 物资采购的模式工程建设物资指的是建筑材料、建筑构配件和设备。在国际上业主方工程建设物资采购有多种模式， 如：（1）业主方自行采购；（2）与承包商约定某些物资为指定供货商；（3）承包商采购等。采购管理应遵循下列程序：（1）明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任；（2）进行采购策划，编制采购计划；（3）进行市场调查，选择合格的产品供应或服务单位，建立名录；（4）采用招标或协商等方式实施评审工作，确定供应或服务单位；（5）签订采购合同。1Z 建设工程项目管理规划的内容和编制方法建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目工 程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划。项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。项目管理规划大纲项目管理实施规划(1)适用的法律、法规和标准；(2)项目合同及(1)项目文件、相关法律法规和标准。相关要求；(3)项目管理规划大纲；(4)项目设编制依据(2)类似项目经验资料。计文件；(5)工程情况与特点；(6)项目资源和(3)实施条件调查资料。条件；(7)有价值的历史数据；(8)项目团队的能力和水平。包含内容×××规划（都带规划二字）不带规划的1Z 施工组织设计的内容和编制方法1Z 施工组织设计的内容类别编制对象内容比较（逐步细化）审批人施工组织总设计整个建设工程项目概况；总部署；总计划；总资源；主施工方法；总平面。总承包单位技术负责人单位工程施工组织设计单位工程概况；部署；计划；资源；主施工方案；施工平面。施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员施工方案分部（分项）工程或专项工程概况；安排；计划；资源；施工方法及工艺要求。项目技术负责人施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。使整个现场能有组织地进行文明施工。 施工组织设计应由项目负责人主持编制，可根据需要分阶段编制和审批。重点、难点分部（分项）工程和专项工程施工方案应由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准。规模较大的分部（分项）工程和专项工程的施工方案应按单位工程施工组织设计进行编制和审批。 深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项施工方案，施工单位应当组织专家进行论证、审查。1Z 建设工程项目目标的动态控制项目目标动态控制的工作程序：（1） 项目目标动态控制的准备工作：将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。（2） 在项目实施过程中项目目标的动态控制：1） 收集项目目标的实际值，如实际投资，实际进度等；2） 定期（如每两周或每月）进行项目目标的计划值和实际值的比较；3） 通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。（3） 第三步，如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步。分解（确定目标值）（收集实际值后）比较（核心）纠偏（如果有偏差）（目标无法实现时）调整。组织措施：人员、流程管理措施：合同经济措施：资金、资源技术措施：方案、机械1Z 项目目标动态控制的方法及其应用工程进度目标的逐层分解是从项目实施开始前和在项目实施过程中，逐步地由宏观到微观，由粗到细编制深度不同的进度计划的过程。对于大型建设工程项目，应通过编制工程总进度规划、工程总进度计划、 项目各子系统和各子项目工程进度计划等进行项目工程进度目标的逐层分解。1Z 动态控制在投资控制中的应用投资控制包括设计过程的投资控制和施工过程的投资控制，其中前者更为重要。投资的计划值和实际值是相对的，如：相对于工程预算而言，工程概算是投资的计划值；相对于工程 合同价，则工程概算和工程预算都可作为投资的计划值等。1Z 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任1Z 施工企业项目经理的工作性质项目经理应是承包人正式聘用的员工，承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合同，以 及承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明。项目经理确需离开施工现场时，应事先通知监理人，并取得发包人的书面同意。承包人需要更换项目经理的，应提前 14 天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理，通知中应当载明要求更换的理由。承包人 应在接到更换通知后 14 天内向发包人提出书面的改进报告。发包人收到改进报告后仍要求更换的，承包人应在接到第二次更换通知的 28 天内进行更换。项目经理因特殊情况授权其下属人员履行其某项工作职责的，该下属人员应具备履行相应职责的能 力，并应提前 7 天将上述人员的姓名和授权范围书面通知监理人，并征得发包人书面同意。1Z 施工企业项目经理的任务项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权力：（1）组织项目管理班子；（2）以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同；（3）指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；（4）选择施工作业队伍；（5）进行合理的经济分配；（6）企业法定代表人授予的其他管理权力。1Z 施工企业项目经理的责任职责权限(1)项目管理目标责任书中规定的职责。(1)参与项目招标、投标和合同签订。(2)工程质量安全责任承诺书中应履行的职责。(2)参与组建项目管理机构。(3)组织或参与编制项目管理规划大纲、项目管理实施规划，(3)参与组织对项目各阶段的重大决策。对项目目标进行系统管理。(4)主持项目管理机构工作。(4)主持制定并落实质量、安全技术措施和专项方案，负责(5)决定授权范围内的项目资源使用。相关的组织协调工作。(6)在组织制度的框架下制定项目管理机构(5)对各类资源进行质量监控和动态管理。管理制度。(6)对进场的机械、设备、工器具的安全、质量和使用进行(7)参与选择并直接管理具有相应资质的分监控。包人。(7)建立各类专业管理制度并组织实施。(8)参与选择大宗资源的供应单位。(8)制定有效的安全、文明和环境保护措施并组织实施。(9)在授权范围内与项目相关方进行直接沟(9)组织或参与评价项目管理绩效。通。(10)进行授权范围内的任务分解和利益分配。(10)法定代表人和组织授予的其他权利。(11)按规定完善工程资料，规范工程档案文件，准备工程结算和竣工资料，参与工程竣工验收。(12)接受审计，处理项目管理机构解体的善后工作。(13)协助和配合组织进行项目检查、鉴定和评奖申报。(14)配合组织完善缺陷责任期的相关工作。项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目管理机构负责人协商制定。 项目管理机构负责人的职责和权限：1Z 项目各参与方之间的沟通方法沟通过程包括五个要素，即：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道。沟通主体可以 选择和决定沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道，在沟通过程中处于主导地位。沟通对象是沟通过 程的出发点和落脚点。沟通通道的问题也会影响到沟通的效果。沟通通道障碍主要有以下几个方面。（1） 选择沟通媒介不当。比如对于重要事情，口头传达效果较差，因为接受者会认为“口说无凭”“随便说说”而不加重视。（2） 几种媒介相互冲突。当信息用几种形式传送时，如果相互之间不协调，会使接受者难以理解传递的信息内容。（3） 沟通渠道过长。组织机构庞大，内部层次多，从最高层传递信息到最低层，从低层汇总情况到最高层，中间环节太多，容易使信息损失较大。（4） 外部干扰。信息沟通过程中经常会受到自然界各种物理噪声、机器故障的影响或被另外事物干扰所打扰，也会因双方距离太远而沟通不便，影响沟通效果。1Z 施工企业人力资源管理的任务近年来，各级政府主管部门陆续制定了许多有关建设工程劳动用工管理的规定，主要内容如下：（1） 建筑施工企业应当按照相关规定办理用工手续，不得使用零散工，不得允许未与企业签订劳动合同的劳动者在施工现场从事施工活动。（2） 建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同。劳动合同应一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地保留一份备查。（4）建筑施工企业应当将每个工程项目中的施工管理、作业人员劳务档案中有关情况在当地建筑业企业信息管理系统中按规定如实填报。人员发生变更的，应当在变更后 7 个工作日内，在建筑业企业信息管理系统中作相应变更。1Z 建设工程项目的风险和风险管理的工作流程1Z 项目的风险类型风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。若某事件经过风险评估，它处于风险区 A，则应采取措施，降低其概率，即使它移位至风险区 B；或采取措施降低其损失量，即使它移位至风险区 C。风险区 B 和 C 的事件则应采取措施，使其移位至风险区 D。概率损失量注：损失量大，发生概率大为 5 级风险；损失量中，发生概率大为 4 级风险. 建设工程项目的风险类型：1. 组织风险：组织论、人员、流程2. 经济与管理风险：资金、计划3. 工程环境风险：自然条件4. 技术风险：文件、方案、机械、工程物资。1Z 项目风险管理的工作流程二、项目风险管理的工作流程风险管理过程括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应和项目风险控制。1.项目风险识别的任务是识别项目实施过程存在哪些风险，其工作程序包括：（1）收集与项目风险有关的信息；（2）确定风险因素；（3）编制项目风险识别报告。2. 项目风险评估包括以下工作：（1）分析各种风险因素发生的概率；（2）分析各种风险的损失量；（3）根据各种风险发生的概率和损失量，确定各种风险的风险量和风险等级。3. 项目风险响应：常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。对难以控制的风险，向保险公司 投保是风险转移的一种措施（分包也是风险转移）。1Z 建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法1Z 监理的工作性质工程监理的工作性质有如下几个特点：（1）服务性；（2）科学性；（3）独立性；（4）公平性：当业主方和承包商发生利益冲突或矛盾时，工程监理机构应以事实为依据，以法律和有关合同为准绳，在维护业 主的合法权益时，不损害承包商的合法权益，这体现了工程监理的公平性。1Z 监理的工作任务未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行 下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视和平行检验等形式，对建设工程实施监理。 “工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准。工程监理单位在实施监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改； 情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位。施工单位拒不整改或者不停止施工的，工 程监理单位应当及时向有关主管部门报告。工程监理单位和监理工程师应当按照法律、法规和工程建设强 制性标准实施监理，并对建设工程安全生产承担监理责任”。1Z 监理的工作方法编制依据编制主体审批建设监理规划监理大纲、监理合同、标准、设计文件总监主持监理单位技术负责人监理实施细则监理规划、相关标准、施工组织设计、专项施工方案专业监理工程师主持总监理工程师工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企 业改正。工程监理人员发现卫程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设 单位要求设计单位改正。工程建设监理实施细则应包括下列内容：（1） 专业工程的特点；（2） 监理工作的流程；（3） 监理工作的控制要点及目标值；（4） 监理工作的方法和措施。（与监理规划相同内容） 1Z 建设工程项目成本管理1Z 成本管理的任务、程序和措施1Z 施工成本管理的任务施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和。直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出，是可以直接计 入工程对象的费用，包括人工费、材料费和施工机具使用费等。间接成本包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。成本管理首先要做好基础工作，成本管理的基础工作是多方面的，成本管理责任体系的建立是其中最 根本最重要的基础工作。成本管理的任务包括：编制成本计划；成本控制；成本核算；成本分析；成本考核。 1.成本计划施工成本计划是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，此外，它还是项目降低 成本的指导文件，是设立目标成本的依据，即成本计划是目标成本的一种形式。2. 成本控制建设工程项目施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至保证金返还的全过程，它是企业全面成 本管理的重要环节。3. 成本核算施工成本核算一般以单位工程为对象。对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本，分别由项目经理部和企业 财务部门进行核算分析，其目的在于分别考核项目管理绩效和企业经营效益。4. 成本分析施工成本分析是在施工成本核算的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻 求进一步降低成本的途径。施工成本分析贯穿于施工成本管理的全过程。成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心。5.成本考核成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。1Z 成本管理的措施施工成本管理的措施：措施名称易混举例组织措施加强施工定额管理和任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗。技术措施进行技术经济分析，确定最佳的施工方案。经济措施进行风险分析，并制定防范性对策。合同措施风险因素的识别和分析，采取必要的风险对策。1Z 成本计划计划类型依据阶段作用竞争性招标文件投标及签订合同阶段中标，获得施工任务指导性合同标书选派项目经理阶段项目经理的责任成本目标实施性项目实施方案施工准备阶段落实项目经理责任目标1Z 成本计划的类型一、三类成本计划：二、施工预算与施工图预算：编制依据适用范围发挥作用施工预算施工定额施工企业内部组织施工生产、签发任务书、经济核算施工图预算预算定额建设单位、施工单位投标报价1Z 成本计划的编制依据成本计划的编制依据包括：(1)合同文件；(2)项目管理实施规划；(3)相关设计文件；(4)价格信息； (5)相关定额；(6)类似项目的成本资料。1Z 按成本组成编制成本计划的方法按照成本构成要素划分，建筑安装工程费由人工费、材料（包含工程设备）费、施工机具使用费、企业管理费、利润、规费和税金组成。施工成本可以按成本构成分解为人工费、材料费、施工机具使用费和企业管理费等。1Z 按项目结构编制成本计划的方法大中型工程项目通常是由若干单项工程构成的，而每个单项工程包括了多个单位工程，每个单位工程 又是由若干个分部分项工程所构成。1Z 按工程实施阶段编制成本计划的方法“S”形曲线（与时间节点对应的成本计划值为累计值，如 4 月份 1150 万元，为前 4 个月的累计值）因而 S 形曲线（成本计划值曲线）必然包络在由全部工作都按最早开始时间开始和全部工作都按最迟必须开始时间开始的曲线所组成的“香蕉图”内。一般而言，所有工作都按最迟开始时间开始，对节约资金贷款利息是有利的。但同时也降低了项目按 期竣工的保证率。1Z 成本控制1Z 成本控制的依据施工成本控制的依据：1)合同文件；2)成本计划；3)进度报告；4)工程变更与索赔资料；5)各种资源 的市场信息。成本控制的程序：管理行为控制程序是对成本全过程控制的基础，指标控制程序则是成本进行过程控制的重点。两个程序既相对独立又相互联系，既相互补充又相互制约。1Z 施工成本控制的方法人工费的控制实行“量价分离”的方法。材料费控制同样按照“量价分离”原则。包干控制。在材料使用过程中，对部分小型及零星材料（如钢钉、钢丝等）根据工程量计算出所需材 料量，将其折算成费用，由作业者包干使用。材料价格主要由材料采购部门控制。由于材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损耗等所组成， 因此控制材料价格，主要是通过掌握市场信息，应用招标和询价等方式控制材料、设备的采购价格。决定分包范围的因素主要是施工项目的专业性和项目规模。对分包费用的控制，主要是要做好分包工 程的询价、订立平等互利的分包合同、建立稳定的分包关系网络、加强施工验收和分包结算等工作。赢得值（挣值）法：已完工作的预算费用（BCWP）已完成工作量×预算单价 计划工作的预算费用（BCWS）计划工作量×预算单价 已完工作的实际费用（ACWP）已完成工作量×实际单价当费用偏差 CV 为负值时，即表示项目运行超出预算费用；当费用偏差 CV 为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。当进度偏差 SV 为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当进度偏差 SV 为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。当费用绩效指数（CPI）1 时，表示超支，即实际费用高于预算费用； 当费用绩效指数（CPI）1 时，表示节支，即实际费用低于预算费用。当进度绩效指数（SPI）1 时，表示进度延误，即实际进度比计划进度慢； 当进度绩效指数（SPI）1 时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。偏差分析分方法：横道图法具有形象、直观、一目了然等优点，它能够准确表达出费用的绝对偏差，而且能直观地表明 偏差的严重性。但这种方法反映的信息量少，一般在项目的较高管理层应用。表格法是进行偏差分析最常用的一种方法：灵活、适用性强。信息量大。可借助计算机，提高速度。1Z 成本核算1Z 成本核算的原则、依据、范围和程序优缺点/适用表格核算法优点是简便易懂，方便操作，实用性较好；缺点是难以实现较为科学严密的审核制度，精项目成本核算应坚持形象进度、产值统计、实际成本归集“三同步”，即三者的取值范围应是一致的。 1Z 成本核算的方法度不高，覆盖面较小。会计核算法优点是科学严密，人为控制的因素较小而且核算的覆盖面较大；缺点是对核算工作人员的专业水平和工作经验都要求较高。项目财务部门一般采用此种方法。两种方法综合使用用表格核算法进行工程项目施工各岗位成本的责任核算和控制，用会计核算法进行工程项目成本核算。1Z 成本分析1Z 成本分析的依据会计核算主要是价值核算。业务核算是各业务部门根据业务工作的需要建立的核算制度。业务核算的范围比会计、统计核算要广。 会计和统计核算一般是对已经发生的经济活动进行核算，而业务核算不但可以核算已经完成的项目是否达到原定的目的、取得预期的效果，而且可以对尚未发生或正在发生的经济活动进行核算，以确定该项经济活动是否有经济效果，是否有执行的必要。它的特点是对个别的经济业务进行单项核算。业务核算的目的， 在于迅速取得资料，以便在经济活动中及时采取措施进行调整。统计核算的计量尺度比会计宽，可以用货币计算，也可以用实物或劳动量计量。它不仅能提供绝对数指标，还能提供相对数和平均数指标，可以计算当前的实际水平，还可以确定变动速度以预测发展的趋势。成本分析方法应遵循下列步骤：(1)选择成本分析方法(2)收集成本信息(3)进行成本数据处理 (4)分析成本形成原因(5)确定成本结果。1Z 成本分析的方法一、成本分析的基本方法：包括比较法、因素分析法（连环置换法）、差额计算法、比率法等。 因素分析法，【例 1Z-1】P112排序规则是：先实物量，后价值量；先绝对值，后相对值。（保证只有一个因素变化） 比率法包括：相关比率法、构成比率法、动态比率法。二、综合成本的分析方法（一）分部分项工程成本分析分部分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础。分部分项工程成本分析的对象为已完成分部分项 工程，分析的方法是：进行预算成本、目标成本和实际成本的“三算”对比，分别计算实际偏差和目标偏 差，分析偏差产生的原因，为今后的分部分项工程成本寻求节约途经。预算成本来自投标报价成本，目标成本来自施工预算，实际成本来自施工任务单的实际工程量、实耗 人工和限额领料单的实耗材料。（二）年度成本分析企业成本要求一年结算一次，不得将本年成本转入下一年度。重点是针对下一年度的施工进展情况制定切实可行的成本管理措施。 三、专项成本分析方法针对与成本有关的特定事项的分析，包括成本盈亏异常分析、工期成本分析、资金成本分析等内容。1Z 成本考核的依据和方法成本计划一般情况下有以下三类指标：（1） 成本计划的数量指标，如：1） 按子项汇总的工程项目计划总成本指标；2） 按分部汇总的各单位工程（或子项目）计划成本指标；3） 按人工、材料、机具等各主要生产要素划分的计划成本指标。（2） 成本计划的质量指标，如施工项目总成本降低率，可采用：1） 设计预算成本计划降低率=设计预算总成本计划降低额/设计预算总成本；2） 责任目标成本计划降低率=责任目标总成本计划降低额/责任目标总成本。（3） 成本计划的效益指标，如工程项目成本降低额：1） 设计预算成本计划降低额=设计预算总成本-计划总成本；2） 责任目标成本计划降低额=责任目标总成本-计划总成本。公司应以项目成本降低额、项目成本降低率作为对项目管理机构成本考核的主要指标。1Z 建设工程项目进度控制建设工程项目是在动态条件下实施的，因此进度控制也就必须是一个动态的管理过程。它包括：（1） 进度目标的分析和论证，其目的是论证进度目标是否合理，进度目标有否可能实现。如果经过科学的论证，目标不可能实现，则必须调整目标；（2） 在收集资料和调查研究的基础上编制进度计划；（3） 进度计划的跟踪检查与调整；它包括定期跟踪检查所编制进度计划的执行情况，若其执行有偏差，则采取纠偏措施，并视必要调整进度计划。1Z 建设工程项目进度控制与进度计划系统1Z 项目进度控制的目的施工进度控制并不仅关系到施工进度目标能否实现，它还直接关系到工程的质量和成本。在工程施工 实践中，必须树立和坚持一个最基本的工程管理原则，即在确保工程质量的前提下，控制工程的进度。1Z 项目进度控制的任务设计方进度控制的任务是依据设计任务委托合同对设计工作进度的要求控制设计工作进度，这是设计 方履行合同的义务。出图计划是设计方进度控制的依据，也是业主方控制设计进度的依据。施工方进度控制的任务是依据施工任务委托合同对施工进度的要求控制施工进度，这是施工方履行合同的义务。在进度计划编制方面，施工方应视项目的特点和施工进度控制的需要，编制深度不同的控制性、 指导性和实施性施工的进度计划，以及按不同计划周期（年度、季度、月度和旬）的施工计划等。1Z 项目进度计划系统的建立根据项目进度控制不同的需要和不同的用途，业主方和项目各参与方可以构建多个不同的建设工程项 目进度计划系统，如：（1） 由多个相互关联的不同计划深度的进度计划组成的计划系统；（2） 由多个相互关联的不同计划功能的进度计划组成的计划系统；（3） 由多个相互关联的不同项目参与方的进度计划组成的计划系统；（4） 由多个相互关联的不同计划周期的进度计划组成的计划系统等。 由不同深度的计划构成进度计划系统，包括：（1） 总进度规划（计划）；（2） 项目子系统进度规划（计划）；（3） 项目子系统中的单项工程进度计划等。由不同功能的计划构成进度计划系统，包括：（1） 控制性进度规划（计划）；（2） 指导性进度规划（计划）；（3） 实施性（操作性）进度计划等。1Z 建设工程项目总进度目标的论证1Z 项目总进度目标论证的工作内容建设工程项目的总进度目标指的是整个工程项目的进度目标，它是在项目决策阶段项目定义时确定 的，项目管理的主要任务是在项目的实施阶段对项目的目标进行控制。建设工程项目总进度目标的控制是 业主方项目管理的任务（若采用建设项目工程总承包的模式，协助业主进行项目总进度目标的控制也是建 设项目工程总承包方项目管理的任务）。在进行建设工程项目总进度目标控制前，首先应分析和论证进度目标实现的可能性。大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。总进度纲要的主要内容包括：（1）