沃尔玛公司的跨国经营战略及启示(共18页).docx

精选优质文档-倾情为你奉上沃尔玛公司的跨国经营战略及启示在市场经济迅速发展的今天，沃尔玛作为美国零售企业的巨头，一直以其低成本优势占据着世界零售企业的半壁江山，尤其是沃尔玛进军中国以来，对中国的零售业带来很大的冲击，零售业是第三产业的主体，是反映一个国际或者地区经济和社会发展水平的晴雨表。当前我国经济正处在第三产业加速发展的转型期，零售业在产业经济转型过程中具有举足轻重的地。因此，通过研究与分析沃尔玛的经营战略，能够更好地指导我国零售业的发展，了解了在国际舞台上跨国公司应该采取怎样的跨国战略才能顺应时势取得成功，同时也为我国跨国公司“走出去”提供了经验。一、沃尔玛的跨国经营现状（一）沃尔玛全球经营概况沃尔玛百货有限公司是一家美国世界性的零售连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司。由美国零售业传奇人物山姆· 沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。公司一贯坚持“服务胜人一筹，员工与众不同”的原则，向顾客提供超一流服务的新享受。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为世界最大的私人雇主和连锁零售商，多次荣登财富杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。沃尔玛致力于通过实体零售店，在线电子商店以及移动设备移动端等不同平台不同方式来帮助世界各地得人们节省开支，更好的生活。每周超过2.6亿名顾客和会员光顾其在28个国家拥有的超过63个品牌下的约11500家分店及遍布11个国家的电子商务网站。2016财政年度的营业收入达到近4821亿美元，全球员工总数约230万名。沃尔玛坚持创新的思维和服务领导力，一直在零售行业担任着领军角色。更重要是沃尔玛始终履行“为顾客省钱，从而让他们生活的更好”的这一企业重要使命。（二）沃尔玛在中国经营概况沃尔玛对中国市场充满信心，致力于在中国长期投资与发展。沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过20年在中国的发展，拥有了约10万名员工。目前沃尔玛在中国经营多种业态和品牌，截止2016年12月31号，沃尔玛已经在全国189个城市开设了439家商场、8家干仓配送中心和11家鲜食配送中心。始终坚持本地采购，与中国超过7000家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%。同时，沃尔玛也重注人才本土化，鼓励人才多元化。培养不同的人才为顾客更好的服务。特别是培养和发展女性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理95%以上由中国本土人才担任，女性员工占比超过60%，管理团队（职等7级以上）约42%为女性。 2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。2013年初，公司又成立沃尔玛女性领导力学院，更好地推动了女性领导者在公司的成长与发展。同时在2016-2017年，沃尔玛计划加大对中国市场不同业务的投资，预计新增115家门店，包括大卖场和山姆会员店，创造3万多个就业岗位。并且升级现有门店，加强食品安全，与本土供应商共赢发展更好的适应中国经济新常态。（三）沃尔玛跨国经营的优缺点分析1、沃尔玛跨国经营的优点分析沃尔玛致力于超大规模的跨国经营与低廉价格和本土化策略在全球销售范围的运用。2007年2月,沃尔玛总部正式任命华人陈耀昌为沃尔玛中国区新任总裁，而此后紧跟着的一系列相关高层人事变动，表明了沃尔玛在总结前总裁张嘉声的执政经验后，开始有了新的方向和进一步的战略考虑。近年内开始实行的高招生计划，则进一步表明了沃尔玛实施人力资源本土化的动机。人事变动将使中国区的领导管理更加高效。应对人才流失,人才管理机制的适应性变化。推行新的人才策略建立人才储备。为以后更好更迅速发展,沃尔玛开始在各高校招聘应届毕业生,以作为其人才储备的重点发展对象。本土化经营战略二，营销管理本土化。为了进入中国市场,沃尔玛曾做了长达6年的准备,包括专从事中国市场的调研工作。虽然如此,中国市场的复杂性,微妙的处世艺术,居民的消费文化着实让沃尔玛在中国11年的缓慢发展过程中好好上了一课。正确处理与中国各地政府关系,以获取更多支持。改变缴税方式,获得地方政府“宠爱”据了解,沃尔玛已经决定改变把结算中心放在深圳,各地分公司的税收由设在深圳的总部统一缴纳的传统避税做法。今后将把一部分沃尔玛店的营业税和增值税在营业地缴纳，以博取当地政府的欢心。2、沃尔玛跨国经营的缺点分析（1）经营理念不够完善理念不够完善主要体现在缺少数字化经营理念。要想利用信息技术经营大型超市，很重要的一个保障，就是不能将此技术应用于彼技术、此系统应用于彼系统。因为大型超市与百货是不同的，必须抓住并适应与百货不同的大型超市区别性的特征，开出相应的药方，才能使信息技术应用恰到好处，运行顺畅，取得较好效果。而沃尔玛超市在这些方面做得恰恰不好。（2）超市布局和陈列不够合理超市入口不够明显，辅助设施安排不合理，商品品类区划分不合理。超市陈列不够合理。黄金购物点的作用没有很好的发挥。产品陈列在黄金线位置，销售比两边非黄金可触区高37%以上。商品陈列缺乏创意。创意，创新是企业生存的重要手段，然而超市商品陈列都是长期不变的货品摆设，特价、单品大量摆设的促销方式。这样虽然方便顾客更快的找到自己所需的商品，符合大部分的消费心理学，但减少了顾客停留于超市时间。而且合适的有新意的促销摆设，会引起消费者的好奇心，增加购物量。员工没有货品摆设的知识。超市员工是最直接进行货品摆设的人，也是最直接可以看出消费者购物情况的人。他们中的大部分人没有接受过系统的商品摆设知识训练，不利于及时反馈货架摆设的优劣情况。也不利于灵活调整货品摆设。（3）忽视内部基层员工管理超市内部控制中的特殊问题，人资管理工作中重内部员工而忽视导购人员管理控制超市在人资管理中强调合理的工作环境和氛围，给员工提供具有良好的工作气候，公平的晋升机会及学习环境，及良好的薪酬制度但是这些主要导购人员。而这些导购人员虽然不是超市的正式员工，但是却是沟通超市和厂商的纽带，也是超市和顾客之间的桥梁，因此他们实际上是非常重要的。现在超市对这些导购人员的管理往往没有像自己的员工管理得那么严格，而是很大程度上依赖于其所属厂商对导购人员进行管理，这是其人资管理中的一个严重问题。二、沃尔玛的发展战略介绍（一）沃尔玛的全球经营战略分析 1、消费者定价策略沃尔玛的折扣店，购物广场是针对低家庭收入阶层消费者开设的，山姆会员店是面向小企业主和其他需要进行大众购买的个体消费者而开设的仓库型大商场，其运作方式就是通过交一定的会员费，成为山姆会员店的会员，然后根据一次性消费的多少或者多次累计消费的多少来享受不同得价格折扣，而家居商店主要是针对中上层消费者，这种销售模式在市场细分上是对前三种零售业态的一种补充。2、商品结构策略沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度快、购买频次多的中档商品为主，适度兼顾高低档商品。商品销售量大，周转速度快是沃尔玛经营利润来源的前提条件，因为沃尔玛在销售中利润很低，平均1.7%左右，其主要靠年销售量规模优势向生产厂家收取商品上架费、商品折扣、年底退佣及资金占用费所取得的利益。同时，沃尔玛在商品组合上采取“二八原则”用20%的主力消费产品创造80%的销售额，根据零售业态的不同形式选择不同的商品组合方式。就如前面提到得山姆会员店给消费者提供“一站式”服务，商品结构宽度广、中深度，也就是商品种类齐全但单一商品类别适度齐全，商品种类大约在36万种，而且50%以上商品为食品类；家居商店商品结构为宽度广而深，商品品种大约在8万种左右，产品品种非常齐全；折扣店商品结构为窄而浅；购物广场得商品结构则采取窄而深，主要是日用生活品。3、低价格竞争策略沃尔玛在价格竞争上，主要采取低价渗透策略和折扣渗透策略两种方式。低价渗透策略主要用于新开商场，给消费者诉求物美价廉的的经营特色，引起市场的轰动效应，来快速获得较大的市场占有率。而折扣渗透策略主要根据竞争对手的产品定价和对消费者对产品价格的敏感性而使用。敏感性商品促销主要是日常消费品，对价格比较敏感，沃尔玛的特卖商品价格一般定在比原价低20%到40%之间。（二）沃尔玛在中国市场的发展战略分析沃尔玛作为世界零售业的巨头，1996年进入中国，最初进入中国是采取合资的方式，合资得伙伴是深圳珠江百货有限公司。沃尔玛借助它先进的信息系统和强大的物流体系，在中国实施成本领先的战略，奉行“天天平价，薄利多销”的经营方针，全面压价，保持低成本赢得了持续的竞争优势。目前，沃尔玛在中国有三种业态：沃尔玛购物广场、山姆会员商店和沃尔玛社区店。与近2万家供应商建立合作关系，销售的产品中本地产品超过95%，有超过99.9%的员工来自中国。不断与中国的消费习惯，市场环境和消费文化相适应，做到切实的的沃尔玛中国。1、整体战略思想通过对沃尔玛在美国总体经营战略的分析，综合考虑发展需求，沃尔玛在中国将继续延用在美国本土已经成功的国内发展战略，将采取一体化战略。沃尔玛采用总成本领先和差异化相结合的混合型竞争战略以“天天平价”为经营定位，严格控制成本，并依托高效的物流配送中心和有效的信息收集系统等现代化的科学手段迅速的在中国扩大规模。但是同样沃尔玛也不能再通过单纯的复制连锁经营模式使得竞争力得到延续，而是要有创造性和个性，使其在中国市场具有更多本土特色的“亚洲沃尔玛”，适时的“本土化”策略是沃尔玛在华发展的必然趋势。2、阶段战略思想沃尔玛作为全球零售业的巨头，在开拓海外市场方面一直采用的是稳健的策略。在决定进军中国市场的时候，沃尔玛就已经做好了阶段性战略的部署，拟定通过四个步骤实现开拓中国时长的目的，具体分为:(1) 市场定位1996年沃尔玛成立合资公司进去中国，并且定下了在中国市场实现1000亿美元的销售目标，在中国发展初期，它将在美国先进的经验和物流供应系统“复制”到中国，并且坚持“顾客第一”的沃尔玛重要经营理念，以“天天平价”作为其主要市场定位策略，赢得了平民消费者的青睐，并在人们的心中树立了“质优价廉”的良好企业形象。(2)市场切入和获取沃尔玛进去中国市场五十多年来，它坚持郊区化的发展战略，以强大、高效的物流配送系统为支撑，交叉发展沃尔玛购物广场，山姆会员店，社区店主要的这三种经营模式，使其可以深入消费者生活的方方面面，为消费者提供消费便利。同时，在中国，沃尔玛实施成本领先战略，通过各种渠道压低价格，控制成本，始终奉行“天天特价，薄利多销”的战略方针。积极运用中国的本土资源，不论人力，技术还是产品，顺应中国的消费文化和市场环境，进行中国本土化市场的开拓。(3)市场巩固沃尔玛在取得规模经济的优势后，及时的进行战略调整，采取“稳中求胜”战略，为顺应中国市场的需求和本土化的需要，沃尔玛采取成本领先和差异化结合的竞争战略。在保持大众商品低价位的同时提供紧跟时尚的产品，稳固其在中国市场的占有率和竞争优势，稳扎稳打，保持在华的商店数年度增长率为8%，销售额年度增长率为10%的稳定速度增长。3、预期战略目标沃尔玛进入中国市场后，为了适应中国消费者的购物习惯，大多数在繁华的都市开设购物广场。特价的商品不仅面对会员，也对非会员进行开放。设立一些具有较小规模的卫星店，专柜是沃尔玛在中国店铺的独特营销方式。沃尔玛与中国1.5万家以上的供应商建立了合作伙伴关系，在中国的分店经营的商品采购本土化率达95%。对生鲜产品实行当地采购，当地销售。日杂商品的60%也实行与当地供应商合作。目前，沃尔玛已经在各大城市组建采购基地，节约了大量运输与配送费用而且促进了与当地政府及商界的合作关系。沃尔玛在中国许多城市都根据当地的市场情况进行商品组合。顺应当地消费者的消费习惯及购买习惯，以此为目的为其提供让消费者满意的商品。（三）沃尔玛应对网购的发展战略分析随着经济的发展和人民生活水平的日益提高，网络购物的发展速度越来越快，成为人们生活中必不可少的一部分。对传统零售企业造成了巨大的冲击，以沃尔玛为代表的零售企业也充分认识到，在以计算机，网络为代表的信息产业快速发展的时代，实现电子商务是企业能够在愈演愈烈的全球化市场竞争中得以生存、发展的必由之路。实施电子商务，可以改变企业的组织结构，使信息传递效率明显提高；优化企业资源配置，加强供应链管理，降低经营风险，同时还可树立企业形象，为企业增加商机，拓宽市场空间，最终增强企业竞争力。1、网上购物对于传统零售业的影响（1）提高了传统购物效率，缩小了地域限制网上购物为消费者提供了大量比较全面的商品及服务信息，减少了消费者在多家传统零售店寻找商品和比对价格的时间，提高了传统购物的效率。同时网上购物能够为消费者提供来自全国各地，几乎包括所有商品种类的信息，消费者可以购买他们想要的任何地域的商品。是相对于传统零售业运费高昂的优势之一。（2）不受时间限制，价格低消费者在网上购物，不必考虑时间的限制，可以在任意休闲的时间选择购物，节约了消费者的时间成本。同时网上购物从订货、买货到货物上门都不需要自己出力，节约了消费者体力成本。最重要的是网购采取了B2C模式，减少了中间环节，因此网购商品价格一般都比传统零售店铺价格低，这是吸引消费者最重要的原因。2、沃尔玛应对网购的具体策略（1）改变原有商业模式，开发网络营销+传统零售模式对于网上购物带给传统零售业的冲击，沃尔玛等传统零售业应积极改变原有的商业模式，探索开发新的商业模式应对网购冲击，进行网络营销+传统零售模式是应对冲击的第一步。沃尔玛在2000年开通网上购物通道，2002年正式在上海设立全球电子商务总部，标志着沃尔玛正式启动在中国市场之旅。因此。借助这种新型营销模式和工具。沃尔玛可以保证在原有销售额上增加自己的销售额。（2）进一步突出“集中策略”为了应对网购冲击，沃尔玛等传统零售业应该更加突出“集中策略”。合理的规划店铺的选址，集中在零售行业繁荣的地段，来吸引庞大的消费者，这样做一方面能够节省消费者时间，另一方面可以为消费者提供比较全面的商品种类，更好的满足消费者的需求。（3）做好市场定位，坚持“天天平价”的价格宗旨网上购物的迅速发展带来的冲击，要求传统零售业应该准确的做好市场定位，积极宣传，利用促销方式，在保证自身利润的基础上缩小零售商品与网上购物的价格差距。因此，沃尔玛应该坚持“天天平价”这一价格哲学，通过降低商品价格推动销售，进而获得比高价销售更高的利润。在网购快速的发展中，利用自身优势，获得更多的收益。三、我国零售行业发展现状及对策分析(一)我国零售行业发展现状自2004年开始，我国零售业市场全面开放，外资零售企业也大量进入中国，这也直接影响着中国零售企业积极引进和吸收发达国家与时俱进的管理方法和经营理念，使中国零售业现代化水平不断提高。到目前为止，我国零售业大致有百货商店、超市、便利店、专卖店、购物中心、专业店、大型综合性超市和仓储式商店这八种发展业态，每一种市场业态在锁定和扩张目标市场的同时，力求创新进而获得更大的发展空间。如麦德龙在我国已经有6个连锁店，现在为单店经营的许多仓储式商场，也有进行连锁经营的计划。 近年来，中国零售业现代化水平显著提高，除了现代流通方式和新型零售业态发展较快之外，更重要的是现金流通与管理技术得到快速推广，推进企业信息化建设和电子商务。O2O(线上到线下)的概念蔓延到整个零售业，全行业对渠道建设的态度空前。今年，多数百货企业以丰厚的人力、财力将全渠道纳入战略层面。大商股份、王府井百货等不同区域的百货巨头都已进入了电子商务领域，并逐渐完成了线上、移动端的全渠道端口布局。并与支付宝、微信合作推出可以储值的会员卡，带给百货金融领域更多的机会与想象。预计到2018年，中国在线零售市场年平均增速将达到25%。线上线下的加速融合，将成为零售业未来发展的共同趋势。无论是零售商还是电商都逐渐意识到开拓O2O新的商业模式和运用信息化技术提升消费者个性化购物体验的重要性。(二)我国零售行业发展存在的问题1、不公平的竞争环境从WTO的有关条款来看，我国政府加强了对外资企业进入的审批，对国内的连锁企业采取了强有力的保护措施。但是，虽然如此，但为了地方经济能够更好更快的发展，政府忽视了本土零售企业的利益，过度引入外资，对本土零售业造成了一定的冲击。另外，我国政府给予外资零售集团税收等方面的优惠，同时在选择商业地址上面，政府也把城市中路段最好，最繁荣的地段给了外资零售集团，这样势必造成了不公平竞争的市场环境。2、本土零售商资金规模及管理水平滞后外资零售企业采取了圈地运动的形式对我国零售企业的冲击相当大，究其内因，不论是在资金实力、企业规模、科学技术和人才素质上，尤其是在经营管理水平上，我国本土零售商与外资企业集团都存在很大的差距。同时我国连锁企业在平时的运营过程中。没有很好的体现出进货、核算、配送、管理的统一化这些连锁经营的特性。没有加盟手册的企业有将近30%，没有运营手册的企业大概20%。更有很多运营企业即使有加盟手册也没有按照内容去执行。所以。这种规范性不足在一定程度上影响了连锁企业的发展。3、供应链中物流质量低低成本，高效率是一个企业出奇制胜的关键，高效的配送系统、高质量的物流质量是降低流通成本、提高连锁企业经营效率的保证。从一些调查显示，在我国，大约还有20%的连锁企业没有建立起能适合内部发展的配送渠道，再余下的80%的企业中，即使有对应的配送中心，但其自动化的水平也不能达到一个高效的标准。另外，配送规模偏小，配送中心设施落后，功能不够齐全都影响了我国连锁企业更好的发展。4、市场定位模糊，产业内竞争激烈沃尔玛等国际零售业巨头之所以能够成功，与其准确的把握市场定位，经营理念制度化管理密不可分。比如沃尔玛的“低价销售，保证满意”等，都向我们证明了这一点。再看我国的零售连锁企业，市场定位比较单一，经营方式死板，毫无特色的市场格局，能够拿的出手的也就只有价格低廉这一优势。当面对沃尔玛，家福乐等这些零售巨头时，打价格战是他们抵抗的仅有的筹码，面对这样激烈的业内竞争，仅仅依靠低廉价格是不可能击败国际强劲对手的。对我国连锁经营的企业来说，如何保持均衡的标准化和特色是一个挑战。(三)我国零售连锁企业的发展对策1、营造公平竞争的市场环境外资零售企业如雨后春笋般的在我国扩张他们的版图，为营造公平的竞争市场环境，实现外资和国内企业在零售业可持续的发展，今后要提高外资进入国内的门槛，严格控制外资进入的条件，不能为了暂时的利益毫无规划的引进外资，盲目的引进只能将国内零售连锁企业逼入绝境。同时，应当马上取消一些对外资的“甜蜜待遇”，取消一些对外资不合理优惠待遇有助于保护国内企业的一些合法权益，将竞争天平平衡化，在做好这些的同时，积极引导外资零售企业的规范经营，杜绝密集在同一地点开放，为外资和国内企业营造一个良好的环境。2、建立管理机构，规范企业行为现如今，在各大型连锁企业“占山为王”的市场格局下，需要有人去牵头组织搭造一个用以规范商业连锁企业行业的组织机构。每个行业都有专属于自身行业的组织机构。现在，为了商业连锁行业更快，更和谐的发展，建立组织机构是十分必要的，各商家在平时的市场竞争中能够相互监督，对于不正当的市场竞争、不道德的市场经济行为，能够共同抵抗，共同反对。共同提高整个行业的总体水平和实力，使整个连锁企业都能够在当今社会中和谐共生。3、大力提高物流配送水平作为连锁企业要选择适合自身发展的物流配送模式，这是企业发展的一个重要的关键性因素。不同规模的企业选择不同的物流模式，大型的企业，在选择与第三方物流结合的同时还可以选择建立属于自己的网络配送中心；对于中小型连锁企业，无法自己建立网络配送中心，比较合适的方式是选择与第三方物流企业合作；相对于信息技术方面，可以多去运用当今的高科技，电子资金转账、电子数据交换、条形码技术等高科技技术。这样连锁零售企业通过控制物流管理中的信息，使整个供应链中的流程和物流功能都能得到优化，大大缩短了物流信息传递的时间。4、准确定位，形成企业的核心竞争力沃尔玛在我国的营销中十分注重本土化发展，在沃尔玛的门店中处处都能体味到中国本土的味道，同时在利用本土优势吸引顾客的同时，利用价格优势彻底牢牢锁住顾客。所以，国内的连锁企业应当将眼光放的更长远，在结合向优秀外资企业学习和充分市场调研的基础上，结合自身的特点，因地制宜的进行发展，不能一味要求做大，而要注意到一些新型业态。通过准确的定位，最终企业才能形成自己的特色，形成自己特有的核心竞争力，以争取到自己的发展空间。四、沃尔玛的发展战略对我国零售行业的启示（一）经营本土化，有效利用本土资源经营本土化，有效利用本土资源发挥本土优势，用不同的业态模式灵活的占领市场。大型综合市场和大型仓储式超市是目前外资进入我国零售业的两种基本业态模式，而在国外比较盛行便利店，折扣店等这种模式在国内较少。所以，我国零售业应该充分利用这个机会，整合自己的资源，用明确的战略和规范化的管理先入为主，牢牢把握市场机会，确立自身竞争地位，在发展大型连锁零售业态的同时，充分发挥本土优势，用不同业态灵活占领市场。同时。提高自身管理水平和经营效率，这样，随着WTO过渡期的推进，当国外资本大规模进入时，我们在不同零售领域已具有应付挑战的力量。（二）创新和推广自主品牌根据沃尔玛的品牌推广概念，我国的零售业应该注重创新和推广自己的品牌。对此，应该加大科学技术的投入和人才的吸纳，研制创新出自主品牌。高质量的产品和服务都需要品牌的推广，比如:沃尔玛的捐赠公益活动；网络广告等都能为自主品牌取得良好的效果，利用品牌效应来扩大规模，提高效益，增强企业的竞争力。（三）实现规模经营、培养和增强战略意识及风险意识现阶段我国零售业的规模过小，战略意识和风险意识薄弱，面对这个事实，我们应该大胆接受并且改进，如果我国想要与巨头外资企业相竞争，就必须大胆投资，通过重金投资来兼并、重组和延伸，扩大经营规模，借助规模优势进行统一进货、统一定价,以降低成本,提高效益,达到增强竞争力的目的。（四）实现经营信息化，全球化跨国零售企业都采用了先进的信息化管理及经营技术，如沃尔玛拥有强大的卫星和计算机信息系统。因此，本国零售企业也应该加强经营信息化，建立自身的信息平台，拥有自身的信息库，增强对客户、零售行业的了解和掌握，以降低成本，提高效率，延展成为自身的竞争优势。（五）培养管理人才，人本合一，科学管理提高企业从业人员的职业素质和文化素质，对就业员工实行专业培训，使其更好的为企业和顾客服务，多向如沃尔玛等成功的企业吸收精华，提高自身管理经验。同时。应该建立有效的激励机制，增强员工积极性，吸纳人才，培养人才而且留下人才，组成一支强大的人才队伍，保持企业强大的实力，科学的管理，这样企业才能稳步向前。（六）改变商业模式，网络与实体零售融合发展“020商业模式”和“0A0商业模式”020即Online To Offline，0A0即Online And Offline就是将线下的实体经营和线上的网店经营结合在一起发展。相比网上购物，传统零售业经过多年风雨的洗礼，依然拥有着网购无法触及的优势。比如顾客群和供货渠道相对稳定、售后服务系统可靠便捷、品牌影响下良好的信誉和知名度。而传统零售业的这些优势正是电子商务发展的瓶颈。网上购物的发展给零售业带来危机的同时也带来了前所未有的潜力。危机，一定是危险和机会并存。零售业要转型谋求发展，走线上和线下共同发展的道路是传统零售业一个最现实、最迫切的选择。如果传统零售业选择将脚步踏入网上经营，凭借自身固有的优势那么就可以弥补电子商务的一些缺陷。这样便可以让网络成为实体经营的一个更宽广的媒介，不仅可以起到一个宣传作用，也让商品有了更多被选择和熟知的机会。甚至可以将网上的顾客吸引到实体店来消费，或是将实体店的顾客通过网上进行更进一步的引导和宣传。通过这样一种融合经营的模式可以将传统零售业的优势更好的运用，正好来规避网上购物在消费者体验和繁琐的售后服务等缺陷。专心-专注-专业