战略管理重点(共24页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上第1章 战略管理和竞争力1、什么是战略竞争力、战略、竞争优势、超额利润以及战略管理过程？当公司成功制定并实施价值创造战略时，它就可以获得战略竞争力。超额利润是指超出投资者期望的可以在其他相同分险投资项目中获取的利润。战略就是用来发展核心竞争力，获得竞争优势的一系列综合的、协约性的约定和行动。当一个公司具有竞争优势时，其战略的执行将给顾客带来更多的价值，竞争对手亦无法复制，并且高昂的成本也使对手难以模仿。战略管理过程（P5）是公司获得竞争优势和超额利润所必需的，由约定、决策和行动所组成的一套体系。在该过程中，第一步是对公司的内外部环境进行分析，以决定其资源、能力和核心竞争力战略输入要素的来源。在公司内外部环境分析的基础上，公司可以制定愿景、使命并形成一个或多个战略。执行战略的过程就是公司 为获得竞争优势和超额利润采取一系列行动的过程。战略规划和执行的整合有助于提高战略行动的有效性，并最终获得积极的战略产出。2、当前竞争格局的特点是什么？导致这种格局的两个主要因素是什么？竞争格局的特点“超级竞争”：财务资金普遍匮乏，市场日益多元化，行业边界逐渐模糊，规模经济、大规模的广告预算等传统竞争优势的来源已经无法再有效地帮助公司获得超额利润，而且传统的管理思维模式也无法再帮助公司获得竞争优势。这种“超级竞争”不断升级，逐渐演变成一场以价格质量定位、创造新技术、建立先行者优势、保护或渗入现有产品或市场领域为特点的竞争。行业和市场的全球化（全球经济），迅速而重大的技术变革，是导致当今剧烈变动的竞争格局的两大主要因素。全球经济是指商品、服务、人员、技术和观念超越地理界限自由流通。全球化反映了不同国家间经济的相互依赖性，各种组织正不断跨越国界进行产品、服务、金融资本和知识的交流。全球化已经对多个竞争维度提出了更高的业绩评估标准，包括质量、成本、产量、产品上市时间、运营效率等，公司是否意识到这一点是至关重要的。技术的现状和发展趋势可以分为三类：技术扩散和突破性技术，信息时代、不断增加的知识密度。新技术的扩散缩短了产品的生命周期，把竞争优势赋予那些能够快速向市场推出新产品和新服务的公司。突破性技术是指能够摧毁原有技术并创造新市场的技术，虽然一项突破性技术可以创造出一个新的产业，但同时它也会损害原有产业中的公司。信息时代使正确、高效地获取和使用信息的能力成为几乎所有公司获取竞争优势的重要来源。在目前的竞争格局下，信息技术的成本不断下降，信息的获取更加便利，任何公司都可以获得信息技术的潜在竞争力。公司必须培育和获取知识，将知识与组织进行整合，以增强获取竞争优势的能力。3、根据产业组织模型，公司应如何获取超额利润？（P14的模型）产业组织模型的核心假设是，在进行战略选择时，公司的外部环境比公司的内部资源、能力和核心竞争力有更大的影响力。因此，该模型主要用来分析行业特征对战略选择的作用。按该模型的逻辑来分析，当公司处于有吸引力的行业中，成功实施了由行业特征所决定的战略时，公司就可以获得超额利润。4、资源基础模型认为公司应如何获取超额利润？（P15的模型）资源基础模型的核心假设是，与公司的外部环境相比，公司所拥有的独特的资源、能力和核心竞争力，对战略选择和运用有更大的影响力。当公司在一个或多个行业中利用有价值的、稀缺的、难以模仿的、不可替代的资源和能力展开竞争时，公司就可以获得超额利润。5、什么是愿景和使命？它们对战略管理过程的价值是什么？愿景是对公司期望成为什么，从广义上讲，是对公司期望最终成为什么所做的描绘。愿景形成后，使命则具体指明了公司现有的业务和想要参与竞争的业务，以及所要提供服务的顾客。愿景描述了组织的理想状态，勾勒出组织的未来，指明了公司未来几年的前进方向。同时有效地愿景还可以指引和激励员工。愿景还反映了一个公司的价值观和志向，公司希望以此来吸引每一位员工，甚至是其他利益相关者。与愿景不同的是，公司的使命更加具体。与愿景相同的是，使命也需要塑造个性，鼓舞员工，照顾到所有的利益相关者。愿景和使命共同构成了公司选择和执行战略的基础。6、什么是利益相关者？三大类主要利益相关者是如何影响组织的？利益相关者是指能够影响组织的愿景和使命，同时又被战略产出影响的，对公司的业绩拥有可实施的主张权的个人、群体和组织。只要公司获得超额利润，它就拥有了能够同时满足全部利益相关者的最低利益的资源。然而，如果获得平均利润，公司则要妥善应对利益相关者，以继续得到其支持。如果公司连平均利润都无法获得，那么就要把不满意的利益相关者减少支持所造成的损失降到最低。资本市场利益相关者：股东和债权人都希望公司能使自己的财富保值和增值。预期收益与风险往往是成正比的。如果债权人的收益要求得不到满足，他们会对以后的借贷更加苛刻。股东可以通过其他方式来表达他们的不满，如：抛售股票。管理者面对的一个难题是，一些掌握公司主要股权的机构往往对应采取的行动存在意见分歧，因为有些机构希望获取短息收益，而另一些则更希望建立长期竞争优势。因此，管理者必须在不同股东之间进行协调，或者根据不同的目标对这些机构的重要性进行排序。产品市场利益相关者（顾客、供应商、社区、工会）：顾客要求得到物美价廉的产品，供应商则希望获得愿意一直支付高价格的忠诚顾客。尽管所有的产品市场利益相关者都是重要的，但是如果没有顾客，那么其他利益相关者的价值会大打折扣。因此，公司必须分析和掌握现有的以及潜在的顾客。社区希望公司能长期雇用本地劳动力，积极纳税，对社区服务不提过多要求。工会组织更加关注工作的稳定性与良好的工作条件。当公司的利润率在产品市场利益相关者和资本市场利益相关者支架达到平衡时，产品市场利益相关者的需求就可以得到基本满足。组织利益相关者：员工作为公司的组织利益相关者，期望公司能够为他们提供充满活力的、激励性强的、报酬高的工作环境。如果公司能够不断提升员工的技能，尤其是那些成为有效地团队成员所必需的技能，以及超出国际标准的技能，则员工对公司的满意度会大大提高。总体而言，公司员工的受教育程度和工作技能是影响公司的战略执行和业绩表现的竞争性武器。战略领导者想要获得成功，就必须有效地利用公司的人力资本。7、应如何描述战略领导者的工作？战略领导者是指来自公司不同层级的，利用战略管理过程帮助公司达成愿望、履行使命的人。总体来说，首席执行官有保证公司运用适当的管理过程的责任。当战略管理过程以道德的目的和行为为基础时，其有效性将会提高。当同时面对两个有吸引力的选择时，战略领导者在做决策时更需要权衡利弊。对战略领导者，尤其是首席执行官以及公司其它高层管理人员来说，对公司环境的全面分析，一贯诚实，与他人一起选择并实施正确的战略，都是非常重要的。战略领导者需要预测战略决策的结果。为此，他们必须首先勘查与价值链活动相关的行业（包括上下游行业）的利润池。对战略决策潜在产出的预测，可以降低制定和实施无效战略的可能性。有效的首席执行官和高层管理者应懂得如何对那些能够影响组织资源使用的人进行授权。战略领导者的决策和行动也会影响组织文化的塑造。有些组织文化也会成为组织的劣势，因此，战略领导者必须弄清公司的文化是否起到了积极作用，公司的业绩表现会受到这种文化的影响。组织文化和战略领导者的工作是相互作用的，文化会影响领导工作的结果，领导工作则有助于形成不断发展的组织文化。在动态竞争环境中，战略领导者还必须具备很强的战略方向感。为了有效地应对环境变化，战略领导者必须进行思维创新，并促使组织不断创新。另外，战略领导者还要有全球化思维，也就是多文化管理思维。8、战略管理过程的要素有哪些？它们之间的关系如何？（P5的战略管理过程图）战略输入要素、战略行动要素和战略输出要素。公司的战略输入要素为一个或多个战略的选择和执行奠定了基础。公司要想成功地应用战略管理过程，战略规划和战略实施必须相互融合。也就是说，在战略选择过程中就要考虑战略实施的问题，在战略的实施过程中也要思考战略的可能变化。（P23）第2章 外部环境：机遇、威胁、竞争和竞争对手分析1、为什么公司研究和了解外部环境是非常重要的？外部环境影响着公司的战略行动。外部环境给公司带来了机会和威胁，而机会和威胁共同影响着公司的战略行动。除了产业因素，外部环境还影响着公司战略竞争力和超额利润的获取。2、总体环境和行业环境之间的区别是什么？为什么这些区别是重要的？总体环境由社会中影响行业和公司的所有因素组成，分别是人口、经济、政治/法律、社会文化、技术、全球化和自然环境。行业环境是指一系列可以直接影响公司及其竞争行为和反应的因素，包括新进入者的威胁、供方力量、买方力量、替代品以及竞争者之间的竞争强度。这五种相互力量的相互作用决定了行业的潜在盈利能力，反过来，行业的盈利能力又影响着公司战略行动的选择。总体环境分析关注的是环境的变化趋势，行业环境分析的重点在于了解影响公司潜在盈利能力的要素和条件，而对竞争对手的分析主要是为了预测竞争对手的行动、反应和意图。公司通常无法直接控制总体环境因素，相反，这些因素却影响着公司的行动。只有将这三类分析结果有效的整合起来，才能改善公司的业绩。3、外部环境分析的过程（四步）是什么？通过这一过程公司想要了解什么？外部环境的分析过程主要包括四步：扫描：扫描包括对所有总体环境要素的研究。通过扫描，公司可以及时发现环境中的潜在变化的信号，以及那些正在发生的环境变化。监测：监测通过对环境变化和趋势的持续观察来探索其中的含义。有效的监测要求公司能够明确重要的利益相关者，以及公司对利益相关者的信誉，并以此为基础来满足利益相关者的特殊需求。预测：分析师通过对扫描和监测得到的变化和趋势的分析，推断出未来可能发生的事情及其发展速度。评估：进行评估的主要目的是，判断已经识别出来的环境变化和趋势对公司的影响时间和影响程度。通过扫描、监测和预测，分析师对总体环境有了初步的认识，而评估就是要明确这些认识对公司有何具体意义。通过外部环境的分析，公司可以识别机会和威胁。4、总体环境的七个因素是什么？解释它们之间的区别。人口：人口数量、年龄结构、地理分布、种族构成、收入分布等等经济：经济因素是指公司参与竞争的或可能参与竞争的经济体的特征和发展方向。一般公司更愿意在稳定的、增长潜力大的经济条件下进行竞争。政治/法律：指在某一领域，不同组织和利益集团相互竞争，争夺注意力，控制某些资源，寻求监督法律法规的权利，这些因素决定了国家间以及各种公司和当地政府间如何相互影响。从本质上讲，这些因素反映了组织如何影响政府以及组织和政府对战略行动的影响力。社会文化：与社会态度和价值取向有关。技术：包括所有能创造新知识，并将知识转化为新产出、新产品、新过程和新材料的制度和行为。全球化：包括新兴的全球市场、不断变化的现有市场、重要的国际事件，以及全球市场重要的文化和制度特征。自然环境：指自然环境中潜在的和实际的变化，商业活动就是要积极应对和处理这些变化。考虑到全球自然环境保护的大趋势，公司应该意识到，生态、社会和经济系统中发生的变化是相互影响的。5、五种竞争力是如何影响行业潜在盈利性的？请解释。五力竞争模型包括：新进入者的威胁、供方力量、买方力量、替代品以及竞争者之间的竞争强度。通过研究这些力量，公司可以确定在行业中的位置，从而使这些因素朝有利于自己的方向发展，或者避开这些因素的不利影响，获得竞争优势和超额利润。新进入者的威胁：新进入者会威胁到现有竞争者的市场份额，它们带来了额外的生产能力。除非产品或服务的需求增加，否则额外的产能会降低消费者的成本，从而导致竞争公司的收入和回报下降。新的竞争对手将迫使现有公司提高效率，并学习如何在新的领域进行竞争。新进入者的进入壁垒有：规模经济、产品差异化、资本要求、转换成本、分销渠道的获得、与规模无关的成本劣势、政府政策和预期的报复。供方力量：提高价格和降低产品质量是供方对公司施加影响的手段。如果公司无法通过自身的价格结构来弥补由供方引起的成本的增加，那么它的盈利能力就会因供方的行为而降低。以下情形供方将更具议价能力：A、与产品销售市场相比，供方市场只由少数几个大公司控制，市场集中程度更高。B、供应商的产品没有很好的替代品C、对供应商而言，行业内公司不是重要的客户D、供应商的产品是行业内公司获得成功的关键E、供应商产品的有效性增加了行业内公司的转换成本F、供应商通过前向整合进入买方的市场而对公司造成威胁。买方力量：为了降低成本，买方会要求更高的质量、更高水平的服务和更低的价格。通过鼓励公司间的竞争可以达到这些目的。顾客在以下情形中具有更强的议价能力：A、买方的购买量占整个行业产出的比例很大B、买方购买产品的总数额占销售方年收入的比重很大C、买方的转换成本很低D、行业产品差别不大或者是标准化产品，买方可以后向整合进入销售方的市场而带来实实在在的威胁。替代品：替代品是指外部特定行业生产的，与本行业的产品和服务具有类似或相同功能的产品和服务。如果顾客的转换成本很低，甚至为零，或者替代品的价格更低而质量或功能却等同于甚至超过竞争产品，那么替代品就会给公司带来很大的威胁。在顾客认为有价值的方面（如质量、售后服务、位置）进行差异化，则可以减少替代品的吸引力。竞争者之间的竞争强度：由于行业中各公司是相互制约的，所以一个公司的行为会引起其他公司的竞争反应。通常公司会在顾客认为有价值的方面寻求与竞争对手产品的差异，以此来会的竞争优势。竞争的维度一般包括价格、售后服务以及创新。以下几个因素对竞争强度有重要影响：大量的或势均力敌的竞争者、缓慢的行业增长、高额的固定成本或库存成本、缺少差异化或转换成本低、重要的战略利益、高退出壁垒。6、什么是战略集团？战略集团的相关知识对公司战略的形成有何价值？战略集团是指重视相似的战略维度，采用相似战略的公司。在战略集团内部，公司面对的相同战略维度有：技术领先程度、产品质量、价格策略、分销渠道以及客户服务。因此，与特定战略集团的隶属关系决定了公司战略的本质特征。战略集团的概念对于行业竞争结构的分析是非常有用的。这种分析可以帮助公司判断竞争状况、定位以及行业内公司的盈利情况。高流动性壁垒、竞争的激烈性和资源的不足限制了战略集团的形成。7、收集和解释竞争者的数据和信息有何重要性？公司在收集竞争对手情报时应遵循哪些规则？为什么？收集和解释竞争者的数据和信息 可以用来更好地了解和预测竞争对手情报，而且要手机世界各国相关的公共政策信息。这些信息有助于了解国外竞争对手的战略态势，还可以使公司制定出有效的战略决策，与竞争对手展开竞争。公司在收集竞争对手情报时，必须遵循相关的法律法规以及明确的道德准则。第3章 内部环境：资源、能力、竞争力和竞争优势1、对一个公司来说，为什么研究和了解其内部环境是非常重要的？在当前的竞争格局下，成功的公司已经意识到，只有核心竞争力（通过研究公司的内部环境进行识别）与机遇（通过研究公司的外部环境进行识别）相匹配时，公司才能获得战略竞争力和超额利润。通过内部环境分析，公司可以决定它能做什么。将公司能做什么（取决于内部环境中的资源、能力和核心竞争力）与公司应该做什么（取决于外部环境中的机会与威胁）相匹配，就可以更好地帮助公司进行战略选择。2、什么是价值？为什么创造价值对公司来说是非常重要的？公司应当如何创造价值？价值是以顾客愿意购买的产品功能特征和属性来衡量的。公司通常创新性地组合和利用资源形成能力和核心竞争力来创造价值。公司以资源为基础生产产品或提供服务，为顾客创造价值。为顾客创造价值是公司获得超额利润的源泉。没有一种竞争优势是长久不变的。随着时间的推移，竞争对手会运用自己独特的资源、能力和核心竞争力形成不同的价值创造能力，凭借这种能力，竞争对手可以复制公司的竞争优势。公司在充分挖掘现有竞争优势的同时，还要充分利用资源和能力来形成新的优势，充分发挥公司的资源和能力在发展核心竞争力和竞争优势中的重要作用，进而在未来的竞争中取得成功。3、有形资源和无形资源之间的区别是什么？对决策制定者来说，了解这些区别的重要性是什么？对于创造能力来说，哪种资源更重要，为什么？有形资源是指那些可以看见的，量化的资产。生产机械、制造设备、分销中心以及正式的报告系统都是有形资源。主要分三种：财务资源、组织资源、实物资源和技术资源。无形资源是指那些深深地植根于公司的历史之中，随着时间的流逝不断积累的资产，这些事竞争对手很难分析和模仿的。知识、管理者和员工之间的信任、管理能力、组织制度、科技能力、创新能力、品牌、公司的产品和服务的声誉、与人们（员工、顾客和供应商）交往的方式以及组织文化都是无形资源。无形资源的三种类型：人力资源、创新资源和声誉资源。有形资源的价值是有限的，因为它们很难进行更多的综合利用，公司很难从有形资源中获得额外的业务或价值。与有形资源相比，无形资源是能力和核心竞争力的更高级别的来源。由于无形资源不可见，很难被竞争对手了解、购买、模仿和替代，因此公司更倾向于以无形资产而非有形资产作为能力的基础。无形资源的另外一个好处是，它们可以得到更大程度的综合利用。4、什么是能力？公司如何创造自己的能力？公司将单一的有形资源和无形资源相结合来创造能力，而能力又被用来完成组织的任务、如生产、分销以及售后服务，从而为顾客创造价值。作为核心竞争力的基础和竞争优势的基础，能力一般式以公司的人力资本对信息和知识的开发、传播和交流为基础来进行塑造。5、能力必须具备哪四个标准才能成为核心竞争力？为什么说这四个标准是非常重要的？只有那些有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替代的能力，才有可能成为公司的核心竞争力和竞争优势的来源。有价值的：能让公司抓住外部环境中的机遇，消除环境中的威胁。有效地利用能力来把握机遇和消除威胁，公司就可以为顾客创造价值。稀缺的：稀缺的能力是指只有极少数竞争对手拥有的能力。只有当公司创造并开发有价值的能力成为核心竞争力，并与竞争对手不同时，公司才能获得竞争优势。难以模仿的：难以模仿的能力是指其他公司不能轻易建立的能力。创造出难以模仿的能力可能是基于以下几个原因：A、公司可以基于特定的历史条件建立起能力。随着公司的发展，它们会不断获取和开发独一无二的能力。B、公司的核心竞争力和竞争优势之间的界限有时比较模糊。在这种情况下，竞争对手很难清楚地了解公司是如何利用成为核心竞争力的能力来获取竞争优势的。C、社会复杂性，社会复杂性意味着，至少有一些或者经常有很多公司的能力是错综复杂的社会现象的产物。管理者之间以及管理者与员工之间的人际关系、信任、友谊，以及公司在供应商和顾客中的声誉都是社会复杂性的例子。不可替代的：是指那些不具有战略对等性的能力。总体来说，一种能力越难以替代，就越具有战略价值。一种能力越是无形的、不可见的，其他公司就越难找到他的替代能力，在模仿价值创造战略时就会面临更大的挑战。公司特有的知识以及管理者和非管理者之间建立的相互信任的工作关系，都是一些很难被识别和替代的能力。6、什么是价值链分析？成功的价值链分析能让公司获得哪些好处？价值链活动是指在产品的生产、销售、分销和售后服务过程中为顾客创造价值的一系列活动和服务。价值链分析用来识别和评价资源和能力的竞争潜力。通过研究与价值链活动和辅助功能相关的技能，公司可以了解成本结构，识别哪些活动可以创造价值。7、什么是外包？为什么公司需要进行外包？今后外包会越来越重要吗?如果是，那么原因是什么？外包是指从外部供应商那里购买价值创造活动或者辅助功能活动。如果价值链活动和辅助功能都不能创造价值，公司就应该考虑将这些活动外包出去。公司只能选择在特定的主要活动和辅助功能方面具有竞争优势的公司进行外包。有效的外包可以提高公司的灵活性，降低风险，减少资本投资规模。通过外包，公司本身只需要培育少数几种能力，就可以提高公司获得竞争力和竞争优势的可能性，并且这种做法不会导致公司的过度扩张。另外，将公司的一些缺乏竞争力的业务外包出去，可以让公司更加专注于能创造价值的领域。8、公司如何识别优势和劣势？为什么说管理者了解公司的优势和劣势是非常重要的？通过内部环境分析，公司可以识别资源的优势和劣势。如果公司在某方面存在劣势或者无法获得核心竞争力来实现竞争优势，公司就必须想办法获得这方面的资源，塑造必要的能力和核心竞争力，或者，公司可以决定将存在缺陷的功能或活动外包出去，以提高自己的能力，同时更好地利用保留下来的资源创造价值。9、什么是核心刚性？你是如何理解每一种核心竞争力都有可能变成核心刚性的？核心刚性是指企业拥有核心能力的情况下，在快速的环境变化中，核心能力常常无法随之改变，企业原有的核心能力非但不能成为企业的竞争优势，反而成为企业竞争发展的桎梏。一般来说，外部环境中发生的时间会给核心竞争力变成核心刚性、形成惯性和抑制创新创造条件。例如当新的竞争对手发现了一种更好的方法来为顾客创造价值时，当新的技术出现时，当政治和社会事件从根本上改变了外部环境时，核心竞争力就可能会趋向于核心刚性。第4章 业务层战略1、什么是业务层战略？业务层战略是指在具体的产品市场上，公司用来开发核心竞争力以获得竞争优势的一系列相互整合、协调的约定和行动。2、从为谁、做什么和如何做三个方面来看，顾客与业务层战略之间有何关系？这个关系为什么如此重要？顾客是业务层战略成功的基础。对于顾客，公司需要考虑三个问题：为谁、做什么、如何做。这三个问题分别涉及：服务的顾客群体、公司要满足的顾客需求以及公司用来满足这些需求的核心竞争力。确定谁 是公司计划用业务层战略提供服务的目标顾客。公司在做决定时，会根据需求的不同对顾客进行分类。根据需求划分顾客的过程称为市场细分。这一过程会把需求相同的而顾客划划分成一个单独的、可识别的群体。做什么 确定公司要满足的顾客需求。与现有顾客和潜在顾客保持频繁、密切的接触，可以帮助公司识别这些个体或群体现有的和潜在的需求。从战略角度看，顾客最基本的需求是购买能为他们创造价值的产品。产品或服务提供价值的基本方式有：以低价格为顾客提供可以接受的产品，或者以可以接受的价格提供差异化的产品。如何做 公司要决定应如何利用能力和竞争力来开发能够满足目标顾客需求的产品。公司利用核心竞争力来执行价值创造战略并满足顾客的需求。只有那些有能力不断改进、创新和提高竞争力的公司，才能够长久地满足并且有可能超出顾客的期望。公司必须不断提高能力，才能保证维持竞争优势，并向顾客提供更优质的产品。3、五种业务层战略之间的区别是什么？成本领先战略：是指通过采取一整套行动，以低于竞争对手的成本，为顾客提供可接受的、具有某种特性的产品或服务。寻求竞争优势的公司，通常为行业中的典型顾客生产无任何装饰的、标准化的产品。开发新的生产和分销方法、研制新技术的创新过程，对于提高公司的运营效率和成功实施成本领先战略都是非常重要的。然而，这些低成本产品必须具有一定程度的差异化。只有持续的强调效率以使成本比竞争对手低，同时为顾客提供可接受的差异化特征，公司才能获得超额利润。差异化战略：是指以顾客认为重要的差异化方式来生产产品或提供服务的一系列整合行动，为顾客提供具有差异化特征（有价值）的产品。与竞争对手的产品相比，差异化产品必须以顾客认为有竞争力的价格进行销售。由于这些产品或服务具有差异化的特征，因此它们的售价通常比较高。产品可以从顾客群体认为有价值的任何一个维度进行差异化。采取这种战略的公司通常会从尽可能多的维度使自己的产品或服务与竞争对手相区别。与竞争对手产品的相似性越少，公司受竞争对手的挑战也就越少。聚焦成本领先战略与聚焦差异化战略：聚焦战略是指通过一系列行动来生产产品或它提供服务，以满足特定的竞争性细分市场。公司可以为窄细分市场（如一个特殊购买群体、产品类别或地理区域）提供服务。尽管没有在整个行业范围内获得竞争优势，但它们却在特定的利基市场或细分市场上获得了竞争优势。当公司具有的核心竞争力能为具体的细分市场创造价值，并且该价值超出在整个行业范围内进行竞争的公司所创造的价值时，该战略才会成功。整体成本领先/差异化战略：公司寻求的是以较低的价格为顾客提供有价值的、差异化的产品，同时寻求低成本和差异化。使用这种战略的目的是高效率地生产差异化产品。柔性对于公司学习如何利用价值链的主要活动和辅助活动，为顾客提供低成本的差异化产品，是非常必要的。4、从五种力量的角度看，每一种业务层战略是如何帮助公司进行定位以获得超额利润的？成本领先战略：A、与现有竞争对手的竞争。在应对竞争对手时，低成本是非常有价值的。由于成本领先者占据着有利的位置，竞争对手在决定是否进行价格竞争时会犹豫不决，尤其是在评估这种竞争的潜在后果之前。现有竞争的激烈程度受多种因素的影响，如竞争对手的规模和资源、对某一市场的依赖性、之前相互间的竞争程度等。公司也有可能采取行动减少竞争对手的数量，如成立合资企业。B、买方的议价能力。强有力的买方可以迫使成本领先者降低价格，但是这个价格不会低于行业内排在第二位的成本领先者赚到的平均利润的水平。通过对每一位顾客的分析和了解，买方力量可以与顾客的力量相互平衡。买方可以通过加入顾客网络来获取和了解顾客的信息。这样，他们可以共享信息，建立信任，参与解决顾客的共同问题。同时，买方还可以利用获得的信息向顾客提供能有效满足他们需求的产品，为顾客创造更高的价值。C、供应商的议价能力：成本领先者赚到的毛利润比其他竞争对手要多。成本领先者希望不断降低成本来增加它的毛利润，另外，较高的毛利润还使成本领先者能更好地消化供应商的提价。当整个行业的供应成本大幅增加时，只有成本领先者能负担得起该价格，并且继续获得平均利润或超额利润。从另一个角度讲，强有力的成本领先者也可以迫使供应商维持原价，从而使供应商的毛利润降低。D、潜在进入者。成本领先者不断努力使成本低于竞争对手，进而使自己变得更有效率。这是因为效率的不断提高可以巩固毛利率，给潜在竞争对手造成巨大的进入壁垒。为了获得平均利润，新进入者必须能够把成本降低到其他竞争对手的水平，而不是向成本领先者看齐。较低的毛利率使得成本领先者必须销售出大量的商品才能获得超额利润。然而，试图成为成本领先者的公司应当尽量避免将产品价格定得过低，否则通过，即使销量增加，公司的获利仍然会减少。E、替代品。在替代品方面，成本领先者的市场地位比其他竞争对手更有利。面对可能出现的替代品，成本领先者往往比其他竞争对手更灵活。为了留住顾客，成本领先者可以降低产品或服务的价格。有了低价的产品和具有竞争性的差异化，成本领先者可以提高顾客对自己产品而非替代品的偏好程度。差异化战略：A、与现有竞争对手的竞争。顾客对于那些他们认为有意义的差异化产品往往更加忠诚。随着品牌忠诚度的提高，顾客对涨价的敏感度会下降。这两者之间的关系可以使公司免遭竞争对手的挑战。B、买方的议价能力。由于差异化产品或服务的独特性降低了顾客对涨价的敏感程度，因此，只要产品能更好地满足顾客感知的独特需求，他们就愿意接受这种产品的价格上涨。顾客对于价格的上涨都不太敏感，原因就在于他们不认为存在可以接受的替代品。C、供应商的议价能力。由于实施差异化战略的公司对其产品的定价通常都比较高，因此要求供应商提供高质量的原材料，这进一步增加了公司的成本。然而，公司赚取的高额利润可以弥补原材料的高成本，因此，公司在一定程度上可以少受供应商的影响。此外，由于顾客对价格不太敏感，公司还可以通过提高这些特有产品的价格，把供应商的额外成本转嫁给最终的顾客。D、潜在的进入者。对潜在的进入者而言，顾客的忠诚和不同产品的独特性是主要的进入壁垒。公司在进入一个行业时，需要投入大量的资源，还要保持寻求顾客忠诚度的极大耐心。E、替代品。向顾客销售品牌产品和服务的公司，通常处于抵御替代品威胁的有利位置。相反，对于缺乏品牌忠诚度的公司来说，它们的顾客则更容易转向与现有产品功能相同但又具有某些差异化特征的替代产品，或者转向其他功能更多、更有吸引力的产品。5、与每一种业务层战略相关的特定风险是什么？与成本领先战略相关的竞争风险包括：（1）因新技术而丧失竞争优势；（2）未能识别顾客需求的变化；（3）竞争对手通过自己独特的战略行动来模仿成本领先者的竞争优势。与差异化战略相关的风险包括：（1）与成本领先者的产品或服务相比，顾客认为不值得为差异化产品支付额外的费用；（2）差异化产品无法为顾客创造值得支付高价的价值；（3）竞争对手有能力以更低的价格为顾客提供具有相同特征的产品；（4）来自伪造品的威胁，即其他公司生产价格低廉的模仿品。与聚焦战略相关的竞争风险包括：（1）竞争对手利用核心竞争力服务于一个更窄的细分市场，而使原聚焦战略不再聚焦；（2）在整个行业范围内竞争的公司决定聚焦于顾客群的特殊需求；（3）窄细分市场和整个行业市场内顾客需求间的差异逐渐减小。与整体成本领先/差异化战略相关的风险：公司生产的产品在价格和差异化方面无法为顾客创造足够的价值。此时，公司会陷入两难的境地，这将导致公司在竞争中处于不利位置，并且无法获得超额利润。第5章 竞争性对抗与竞争动态1、谁是竞争者？应如何对竞争性对抗、竞争性行为和竞争动态进行定义？竞争者是指在同一市场中进行竞争、针对相同目标顾客群提供相似产品的公司。竞争性对抗是指相互竞争的公司之间为了争夺有利的市场地位而进行的一系列竞争性行动和竞争性反应。单个公司参与竞争性对抗时采取的一系列竞争性行动和竞争性反应称为竞争性行为。竞争动态是指在特定市场上的所有竞争者采取的行动和反应。2、什么是市场共性？什么是资源相似性？市场共性：竞争者共同参与竞争的市场个数以及它们的重要性资源相似性：竞争者的资源在数量和类型上有多大的可比性3、意识、动机和能力是如何影响公司的竞争性行为的？意识：公司和竞争对手对它们之间的相互依存度的理解程度。动机：公司进行进攻或反击的动机。能力：公司用于进攻或反击的资源的质量。4、影响公司采取竞争性行动和竞争性反应的因素是什么？市场共性：市场共性关注的是公司与竞争者共同参与竞争的市场个数，以及每一个单独市场对彼此的重要程度。公司在一个市场上采取的行动有可能是为了达到其在另一个市场上的目标。越是参与多元化市场竞争的公司越不会先发动进攻，但是受到进攻时，它们的反应会更为激烈。资源相似性：是指与竞争对手相比，公司的有形资源和无形资源在类型和数量上的相似程度。资源的数量和类型相似的公司往往具有类似的优势和劣势，也会使用类似的战略。意识：主要指公司要认识到，市场共性和资源相似性所导致的它与竞争对手间相互依存的程度如何。当公司使用高度相似的资源在多元市场竞争时，意识就成为最大地驱动力。意识还影响公司对竞争性行为和反应结果的重要性的理解程度，缺乏必要的意识会导致过度竞争，从而对所有竞争者的业绩都造成负面影响。动机：主要涉及公司对竞争对手的攻击采取行动或做出反应的意向，它与公司感知到的收益与损失息息相关。能力：能力与每个公司的资源以及资源供给的灵活性相关。如果没有可利用的资源，公司就没有能力攻击竞争对手或对竞争对手的进攻进行反击。相似的资源意味着公司与竞争对手间具有相似的进攻与反击能力。当公司面对具有相似资源的竞争者时，在发起进攻之前进行仔细的研究室非常必要的，因为这样的竞争对手更有可能采取反击行动。不相似的资源也会影响公司间的竞争性行动和反应，采取行动的公司与竞争对手或潜在竞争对手间的资源越不平衡，资源处于劣势的竞争对手的反应行动就会越迟缓。先行者的动机。先行者是指首先采取竞争性行动的公司，在竞争者做出成功的反应之前，先行者往往会赢得顾客的忠诚和超额利润。并不是所有的公司都能成为先行者，因为一些公司缺乏进行此类竞争性行动的意识、动机和能力。另外，有些公司更喜欢成为跟进者（对先行者的行动作出反应的公司）。原因之一是，跟进者尤其是行动迅速的跟进者，能够成功地与先行者进行竞争。通过评估先行者的产品、顾客对该产品的反应以及其他竞争者对先行者的反应，跟进者可以避免先行者所犯的错误，并且可以找到一种能提高先行者的产品或服务为顾客创造的价值的方法。后期行动者（在先行者行动很长一段时间才能做出反应的公司）的业绩表现一般比较差，竞争力也比较弱。组织规模，大公司倾向于减少竞争性行动的多样性，而小公司则正好相反。理论上，公司都希望能以大量的多样化行动参与竞争对抗。质量，它是在全球经济中成功竞争的基本决定因素。它是获得平等竞争的先决条件，但对于获得竞争优势来说，它只是必要而非充分条件。5、慢周期市场、快周期市场和标准周期市场上的竞争动态分别是什么？慢周期市场：慢周期市场是指这类市场上，公司的竞争优势难以被模仿，因为模仿需要较长的时间和高昂的成本。因此，在慢周期市场上，竞争优势维持的时间可延长一些。在竞争优势至少可以保持一段时间的慢周期市场上，竞争动态一般包括公司为保护、维持和扩大特有优势而采取的行动和反应。在该市场上，公司通过专有优势开发产品，并尽可能长时间地利用这种优势，从而使产品免于竞争，但最终竞争对手会进行反击。快周期市场：快周期市场是指在这种市场上，公司获得竞争优势的能力不能免于模仿，并且模仿是迅速的，成本也不高。因此，在这种市场上，很难维持竞争优势。在快周期市场上，由于各个公司集中发展一系列暂时性竞争优势，因此该市场上的竞争近乎白热化。之所以强调这一点，是因为快周期市场中的竞争优势并不是特有的，因此，竞争对手的模仿速度非常快，而且成本比较低。该市场的竞争动态使公司的竞争性行为和竞争性反应，以快速、持续地引入新产品和发展不断变化的一系列竞争优势为导向。公司一般都是通过开发新产品获得竞争优势，然后尽可能长时间地利用这种优势。因此，快周期市场的竞争动态导致了该市场中产品的快速升级和创新。标准周期市场：标准周期市场是指在这类市场上，公司的竞争优势受到适当的保护以防止被模仿，竞争者进行模仿只需要付出适当的成本。标准周期市场上的竞争介于慢周期市场和快周期市场之间。由于公司有能力获得可适当维持一段时间的竞争优势，因此，公司可以在一定程度上免于竞争。标准周期市场上的竞争者为普通大众提供服务，并试图通过发展规模经济来提高盈利能力。在这种市场上，公司只要能够不断提升能力，领先于竞争者，就可以维持部分竞争优势。标准市场上的竞争性行为和竞争性反应，主要是为了追求更大的市场份额，通过品牌名称赢得顾客的忠诚，并且仔细控制公司的经营运作，从而不断地为顾客提供相同的积极体验。如果公司能够协调与整合产品的设计及生产过程，扩大产品销量，实现规模经济，那么竞争者的模仿就会变慢，成本也会更高。在这三类市场上，创新都是成功竞争的关键因素。第6章 公司层战略1、什么是公司层战略？它为什么很重要？公司层战略是指通过选取和管理不同市场上的不同业务来赢得竞争优势的行动。实施公司层战略的主要原因是，多元化可以创造额外的价值。除非公司能在多个业务间发展范围经济或财务经济，或者能通过加深多元化来增强市场影响力，否则，实施单一业务或主导业务公司层战略的公司更愿意寻求多元化发展。公司层战略可以帮助公司进行新的有望提高公司价值的战略定位。一个有效的公司层战略在公司各个业务中创造的收入，应超过公司没有实施这一战略时的收入，并且它还有助于增强公司的战略竞争力以及获得超额利润的能力。而成功的多元化可以使公司收入来自不同的业务单元，因此它可以减少公司获利的不确定性。