健力宝分析(共6页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上1：民族饮料：'中国魔水健力宝简介出生时间：1984年6月26日出生地：广东三水生产厂家： 佛山市三水健力宝贸易有限公司 北京广东健力宝饮料有限公司健力宝（西安）有限公司 健力宝（镇江）有限公司健力宝（云南）有限公司 健力宝名称意义：健康。活力产品简介健力宝运动饮料，富含碱性电解质、天然蜂蜜、不含咖啡因，具有以下功效： 酸碱平衡身体好含碱性电解质，促进体内酸碱平衡，帮助消除疲劳，快速恢复体力 蜂蜜滋润身体好添加天然蜂蜜，含多种营养成分，滋养身体 气足劲爽身体好“气”可促进电解质的快速补充，快速恢复体发展史：极盛-极衰-回归起点命运三步曲A:1984-1996(盛时代)1 品牌辉煌：2 1984年：，随中国体育代表团首次出征奥运会，一鸣惊人，被誉为“中国魔水”； 3 1985年：荣获全国最佳运动饮料、并成为人民大会堂国宴饮料 ； 4 1988年：获国家级科技进步二等奖（饮料业首获此奖）； 5 1991年：在美国成立分公司，购入帝国大厦一层楼； 6 1984-1996年：连续四届成为奥运会中国体育代表团首选饮料； 7 多届亚运会中国队首选饮料； 1996年：全球第一颗以企业命名的小行星“”诞生； 2销售额的直线上升1984年，健力宝的年销售额为345万元，1985年年销售额1650万元，1986年达到1.3亿元，此后15年间，它一直是“民族饮料第一品牌”.1994年，健力宝销售额超过18亿元，直线图B1997-2008（没落时代）1同行饮料业的打击。从1997开始， “两乐”（百事和可口）对中国市场发起了凌厉攻势，到2001年，“两乐”及其旗下其它品牌已经占据中国碳酸饮料70%的市场，而健力宝的市场占有率缩到了不到3%.2多元化的扩张，加剧了健力宝的衰落落由单一品牌战略到多品牌战略推出一大批时尚饮料;第五季，爆果气维C可乐、热带水果宾治饮品、鲜橙汁饮品、冰红茶、饮用纯净水、冰淇淋维C汽水等六大系列25种饮料，在没打响品牌的同时，耗费了大量营销资金，最重要的是淡化了健力宝运动饮料这一民族品牌。，使核心竞争力被一点一点削弱，(3，体制改革和管理混乱。健力宝在内忧外患的双重夹击中已是“风雨飘摇”.111。典型国有制-独特的外型国企(自主经营的“厂长经理负责制” 过早的施行“厂长经理过负责制”,有了大权，但缺少制度的约束，必然导致混乱。)-私营化,-完全，私营化2004年11月16日，北京汇中天恒董事长李志达在广州与健力宝集团控股公司的代表张海、祝维沙和叶红汉分别签署了股权转让协议，受让三人在健力宝集团上游控股公司的所有股份，从而间接持有集团91.1%的股份，成为健力宝第一大股东。-，2005年10月，统一集团以一个至今外界都难探究竟的价格收购了健力宝贸易公司100%的股权。这些改革使健力宝企业离主轨道饯行渐远管理上的漏洞，使健力宝企业的贪污挪用资金的现象越来越严重，最终导致建立宝企业资不抵债，2007年，张海被判犯有职务侵占罪，判处有期徒刑8年；犯挪用资金罪，判处有期徒刑5年；决定执行有期徒刑10年。，健力宝已被拆分成健力宝集团和健力宝贸易公司两大块。”3，2008-回归起点-重做运动饮料008年1月，李文杰任健力宝贸易公司总经理。痛心地发现，作为国内最早的运动饮料，健力宝本该成为这一集团军的领跑者，结果却跑岔了道。近10年来一直在与汽水竞争，价格越来越运动饮料定位才是正确的，因为健力宝从一出生就是运动饮料。”低，销量越来越小。战略分析1品牌策略的定位的改变是健力宝企业由极盛到极衰的根本原因分析：单一品牌战略到多品牌战略，多品牌时尚饮料非但没有打出知名度，反而把最具价值，最值得保护的民族饮料抑制下去，这是最大的失误。2人力管理方面失误人管理漏洞是使健力宝业资不抵债的重大原因。贪污，挪用资金等等直接损害了企业的利益，致使企业正常运营，频繁变更领导人员加剧了企业 的动荡3体制频繁变更是令企业陷入困境的重要原因，分析：企业面临困境时固然要通过变革来寻找出路，但过于频繁的变化，非但不能让企业 脱离困境，相反，动荡的环境会使企业离主轨道越来越远，。根据以上制作战略分析饼图健力宝东山再起的SWOT分析O深入国民内心的民族品牌极高的知名度，良好群众基础，广泛消费人和借助亚运重振声威，S健力宝产品功能好，是健康饮品分别是东山再起的外部机会和内部优势T;市场强劲的竞争对手;:两乐。娃哈哈。乐氏，一大批具有实力的竞争对手W:占有的市场份额小资金实力相对雄厚SWOT矩阵例子呼吁健力宝代表着民族品牌，也是我们儿时快乐的回忆，同时，它是健康的运动饮料，希望大家多选择健力宝，二 广告宣传推广问题，由于健力宝公司在张海时期欠了银行很多贷款，为了偿还自然要节衣缩食，广告宣传自然少之又少，也就出现了好多人认为健力宝公司“倒闭”了，而小店老板不愿意进货的另一原因正是：健力宝的影响力不行了，还不如卖可乐、雪碧。 三 公司投入问题，既然健力宝公司为了偿还贷款，投入肯定比不上可乐康师傅等公司，现代超市卖场小店几乎被可乐康师傅的满货架陈列大冰柜投放所充斥着，即便是超市卖场小店进了健力宝，也只能放在不起眼的角落里，很少有人问津。在炎热的夏季，消费者都去买大冰柜里的饮料，谁又会去注意那角落里的-健力宝。 说到底，好多地方买不到健力宝的原因就是围绕着小店的利润和公司的宣传投入展开的。现代社会是市场经济，少了钱少了利润，别说是曾经辉煌的大公司甚至是国有企业，就是世界500强，谁又会进入你的产品呢。 盛世有我，国饮健力宝。08年健力宝集团推出了3大新品。1984健力宝，源于洛杉矶奥运会。阳光果葩，就像现榨。吃零食，就喝苹果西打。定位清晰一.品牌定位缺失     大部分消费者，以及很多媒体编辑记者，都把健力宝当做碳酸饮料。当然，这完全是健力宝自身品牌定位战略不清晰带来的后果。     健力宝98年以后就一直走下坡路。   二.资源未能聚焦     健力宝前前后后推出过几十个饮料品牌，但是由于品牌间的结构并不清晰，加上新品太多，平均下来也就没有多少人力物力去推向市场，导致大部分都半死不。其产品线包括了水、碳酸饮料、茶、果汁几大系列近百个产品，各个地方分厂也推出各自的碳酸饮料品牌，结果甚至互相竞争。笔者收集了其中比较有代表性的几个品牌来分析并提出建议。   三.终端控制乏力     以前健力宝粗放型的大流通和大经销的渠道模式，不能适应竞争日趋激烈的饮料通路状况。     十几年前，健力宝和娃哈哈等最早的饮料企业采用了这种粗放型的大流通模式。后来，宗庆后及时打造了联销体的经销商关系模式，渠道模式上自成一家，而健力宝却未能及时转型，与渠道的变革同步改变前进。当然，1999年健力宝也想学两乐和康师傅做通路精耕，当年销售人员从50多人激增到2110多人。销售人员的数量是上去了，但是销售管理的质量没有上去，终端争夺中还是继续输给了康师傅、两乐、娃哈哈，导致费用增加，营业额还是继续下滑。     所以，健力宝输给两乐，统一输给康师傅的真正原因，并不是输在产品质量和广告宣传上，而是输在渠道和终端的掌控上。     四.传播策略不当     以健力宝在中国家喻户晓的品牌知名度，不适用再去投放大众电视广告的方式来传播品牌，而是以公关软文，利用新兴媒体，对消费者进行健力宝是运动饮料品类代表来展开传播，强调运动饮料的好处，强化这个品类，把自身与该品类联系起来，成为品类的代名词。这一点上要好好学习红牛和宝矿力以及佳得乐。原动力想分红牛的市场，但从目前的包装和定价以及渠道上分析，笔者认为迟早是要被消费者抛弃的。     聚焦在公关传播上，强化消费者对品类的认知运动饮料品类的价值明显高于碳酸饮料。只有确定了主攻品类，品牌定位才能确定，后续的品牌传播方式，传播对象，传播媒体就都能逐步确定了。     五.价格上涨失误     08年的健力宝销售额比07年不升反降，最大的一个因素就是追求毛利，急着提价。     其实，无论从什么角度分析，这都是很低级的一个失误。本身健力宝在通路中和消费者心目中都不是一个强势品牌，也不是品类的代表，提价自然打击原有部分消费者降低购买频次。加上08年金融危机，中高端饮料纷纷受到冲击。可口可乐，全球第一品牌，都不敢随意提价，因为有百事可乐虎视眈眈。而且，健力宝08年并没有完全回归到运动饮料上来。     如果要追求高毛利，有很多变相提价的方法，比如，降低产品的容量，售价不变，农夫果园就是一个例子。推出更时尚的新包装，旧产品打通路，留住老顾客，新产品打市场，吸引新顾客。     健力宝最明智的做法是借亚运赞助之名，名正言顺的推出更高价格的亚运装，攻运动场所，新老搭配，夹击其他运动饮料。健力宝的决策层在提价的决策上操之过急。     健力宝现在的处境不是利润问题，而是渠道和终端没有打通，形不成良好的饮料通路，终端控制乏力，销量不稳定。一旦控制了通路，多推几个新品，利润自然就上来了。 一.品牌，重新定位激发活力     健力宝的品牌战略建议：重新回归运动饮料品牌，同时担负起集团品牌重任。     健力宝品牌需要担负起集团品牌和运动品牌的双重责任。大部分消费者，包括部分媒体的编辑、记者，都把健力宝看做碳酸饮料，这也导致健力宝长期以来陷入与两乐的价格战，而不能像红牛、宝矿力、王老吉等，突出自身的功能特点，打价值战。     健力宝现在旗下产品众多，但各个品牌间缺乏一个强有力的整体品牌规划方案，不能形成集体作战，反而导致兵力分散，容易被对手各个击破。很多年轻一代的媒体从业者都不知道第五季属于健力宝，更不要说大众消费者了。而且，很多人对健力宝的印象非常模糊。     建议：巧妙运用集团品牌和产品品牌的品牌组合策略，增加品牌资产，具体如下表。    健力宝在渠道模式上需要向康师傅和娃哈哈学习。铺市率高的一二线城市开展通路精耕，铺市率较低的三四线城市(乡镇)可以适当采用大经销的模式。     通路精耕是需要在销售终端上下大功夫的。如人员跟踪、店面物料支称、活动促销等，采取人海战术直接控制终端，产品做好生动化陈列。物料方面则为店面广告牌、促销小提示板等，物料要设计美观、符合品牌定位和消费者文化需求。士多店等小终端也很重要的，因为很多小终端的消费者忠诚度比一般大型的卖场更强，消费人群稳定，促销效果明显，而且消费者比较容易接受新品。简单的一张促销台、促销板和一些促销换购礼品，加上一两名时临的促销员即可，既起到宣传作用，也能促进单个终端的销售额。     但是通路精耕一开始的费用是比较高的，当年康师傅花了三年时间，三亿多人民币才初步建立起全国的通路精耕，养了数万名业务员，每个月的工资都要上亿。 专心-专注-专业